运营计划落地管理机制

运营计划落地管理机制1、目的为贯彻公司发展战略与年度经营规划，推进公司重点工作计划落地，促进经营管理提升。2、适用范围适用于公司各项目小组。3、职责3.1公司经营管理团队确定年度经营规划、策略与重点工作，宣贯与督导公司运营计划落地。3.2运营管理中心 组织制订公司运营计划与分解，跟进与反馈各项工作计划的落地情况。3.3各部门/项目组 组织制订所承接的运营计划的编制与分解，推进项目按计划开展并达成目标。4、计划分解与评审机制4.1一级运营计划根据公司发展战略与年度经营规划，运营管理中心组织制定一级运营计划，确定公司级的重点工作项目。4.1二级运营计划各业务负责人根据一级运营计划，经充分与总经理、分管领导沟通后，分解制订二级运营计划，对所负责项目的目标、实施步骤、时间节点及责任人等做出详细计划安排。各分管领导须组织对所分管部门的二级运营计划进行评审，定稿后的二级运营计划经分管领导签字后，报运营管理中心备案。5、工作进展反馈与监控机制5.1信息反馈责任人与渠道（1）信息传递责任人：每一个项目均需指定1名信息传递责任人，负责项目进展周反馈，如未进行指定，即为项目负责人。（2）信息传递渠道：项目组向上级传递信息、项目进展周反馈、项目组之间沟通的渠道均为各项目组（成员）指定的（个人）邮箱；其它渠道（如qq、微信、短信、电话等）作为项目组内部/外部日常沟通渠道。5.2项目进展周反馈 每周五16：00前，各项目的信息传递责任人需严按照模板要求，反馈对应项目的进展情况至运营管理中心，未按时完成的事项须做出情况说明。5.3运营月报公示每月10日前运营管理中心根据各项目组反馈信息，编制上月公司运营月报，对运营计划落地整体情况、未及时完成及异常情况、亮点项目等方面进行公示。6、工作沟通、会议与问题解决机制6.1工作沟通“八原则”u 主动沟通不逃避u 放下身段互尊重u 能面对面不微信u 自下而上少越级u 就事论事敢表达u 换位思考求双赢u 服从全局勇承担u 服务协同要反馈6.2工作会议机制6.2.1固定会议（1）高管月例会时间：每月1日，预节假日顺延，特殊情况下提前通知。参加人员：一级部门负责人及以上。会议主题：重点工作完成情况、重要事项讨论、下月重点工作确定。（2）工作计划月例会时间：每月2日，预节假日顺延，特殊情况下提前通知。参加人员：二级部门负责人及以上。会议主题：汇报上月度重点工作完成情况、布置本月重点工作计划。6.2.2专题会议根据公司经营管理的需要，就重要事项进行商讨与安排的专项会议，如月产销协调会、重大售后问题讨论会等。6.2.3会议基本原则u 少开会、开短会；u 会议需提前通知，并明确会议内容；u 参会人员需精干，与会议主题无关人员不参会；u 重要会议或跨部门会议需有会议纪要；u 会议组织方在会后要跟进问题解决。6.3问题解决机制6.3.1项目组范围内的问题在项目组内部解决，如小组成员无法达成一致，须由项目组负责协调解决。6.3.2需跨部门协调的问题由问题责任人与对应部门的相关责任人沟通协调解决；如无法解决时，双方的部门负责人沟通协调解决。一般情况下，需跨部门协调的问题，在分管领导层面需解决。6.3.3需报总经理决策的问题涉及重大问题或跨部门协调不能解决的问题，报总经理决策。对于在公司范围内仍不能决策的问题，由总经理向上汇报沟通解决。7、运营计划落地的稽查与激励7.1对于未按时间节点反馈工作进展在规定时间节点内未按要求反馈工作进度的，对信息反馈责任人处10元/次的负激励；累计达3次及以上的，对项目负责人处50元/次的负激励。7.2对于未按时间节点完成运营计划在规定时间节点内未按要求完成相关工作，该项工作直接责任人处100元负激励，对项目负责人处200元负激励，并在内部通报。7.3对于工作推进不力或弄虚作假的 对于推进不力、影响公司经营规划落地，或故意弄虚作假、未如实反映工作进展与成果的，公司将启动问责机制，对相关责任人问责处理。7.4对于工作推进成果显著的 对于运营计划能按节点完成、工作成果显著的，公司将依据奖励制度或报总经理批准，进行专项正激励。8、项目知识管理8.1项目资料存档为沉淀公司经营管理中的成功经验，在项目结束后，各项目负责人需组织对项目关键资料以电子文档形式进行分类整理，并报该项目所属的职能归口管理部门负