（工商管理专业论文）新创小企业发展战略研究——维科公司案例分析.pdf

论文独创性声明 本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果 论文中除 了特别加以标注和致谢的地方外 不包含其他人或其它机构已经发表或撰写过的 研究成果 其他同志对本研究的启发和所做的贡献均已在论文中作了髓确的声明 并表示了谢意 作者躲l 平一嗽型 争 i 论文使用授权声明 本人完全了解复旦大学有关保留 使用学位论文的规定 即 学校有权保留 送交论文的复印件 允许论文被查阅和借阅 学校可以公布论文的全部或部分内 容 可以采用影印 缩印或其它复制手段保存论文 保密的论文在解密后遵守此 名 耳翩虢篮d 噍蝉 0 5 2 0 2 5 3 0 8 覃霁新刨小企业发展战略研究一维科公司案例分析 摘要 民营企业正以其非凡的活力 成为中国经济的重要组成部分 并面临着前所 未有的大发展机遇 在现有的管理理论中 基本上所有的战略工具和模型都是基 于对一些成熟的大型甚至跨国企业的分析和研究而来 这些企业的架构完善 运 营成熟 且已经建立了配套的管理机制 能够在内外界环境发生变化的情况下做 出一些反应和调整 而对于新创的小型企业而言 在还在为企业生存努力的阶段 很难系统的有针对性的应用这些成熟的战略管理工具 维科公司作为一家初创的小型企业 在短短的四年时间内面临了外部和内部 环境的不断变化 在三个不同的阶段中 企业不断的进行着产品 销售 管理的 调整 以适应新的条件下外部和内部的要求 维科公司也得以顺利的渡过为了生 存的挣扎阶段 而进入快速发展的轨道 作为维科公司的创始人 作者试图通过对企业在不同阶段的经验的解读 分 析各阶段调整和变革的内在原因 希望能够获得小型企业应对环境变化时所应采 取的成功经验和方法 从而对维科公司的未来发展提供参考 同时也为其他的小 型新刨企业提供一定的借鉴 关键词 小型企业战略管理 0 5 2 0 2 5 3 0 8 覃霁新创小企业发展战略研究一维科公司案例分析 1 2 对维科公司案例的分析框架 本文所选择的是一个创业战略管理方面的案例 战略管理方面的案例主要描 述一个组织的外部和内部环境 并提出战略方面的具体问题 战略管理案例的大 量信息为组织的客观既成事实 它要求比具体问题案例有更多的全面而复杂的信 息 通常包括对所有相关管理的一个综合性描述 如营销 财务 生产运营 技 术研发 信息系统等方方面面的信息 为了尽可能多地拥有维科案例所需的信息 笔者主要通过实地考察和访谈了解等具体方法获取企业的第一手资料 实地考察 主要是深入到企业中工作实习 通过在工作中的细致观测 收集企业各方面的客 观数据和事实 并真实地记录下来 访谈了解主要是平时在工作实习中借机与企 业各个部门 各层次的工作人员进行访谈沟通 通过语言交流从工作人员对企业 的主观认识中获取更全面的企业信息 其中也包括让相关工作人员填写调查问 卷 以获取具体问题深入分析所需的材料 本文在对维科案例进行战略分析的部分主要应用了波特的五力模型分析方 法 s w 0 t 矩阵等战略理论分析工具 并对企业各阶段的内外部环境分别进行分 析 通过分析归纳出理论上的战略选择 并与实践中归纳出的战略进行对比 从 而推断理论得出的战略是否在实践中应用 如果应用了 是否得到成功 分析讨 论的结果 有助于了解小型新创企业的在不同阶段采用不同战略的内在原因和影 响因素 0 5 2 0 2 5 3 明覃霁 新创小企业发展战略研究一维科公司案例分析 2 理论概述 2 1 公司战略和战略管理的概念 战略一词 在我国的古代 是先 战 后 略 分别使用 战 指的是战 斗 交通和战争 略 指策略 计划 后来二者合二为一 一起使用 总而言 之 战略 这个词语 作为原本的军事术语 如今已经开始泛化 应用面非常 的广 尤其是在企业领域 战略 被各种各样的企业和行业 在不同的层面上 被广泛的进行着讨论 并且 战略 已经被公认为是决定企业成败的关键与核 心 注l 什么是企业战略 不同的学者与经理人赋予企业战略以不同的含义 根据理 论界和企业界多数人的意见 企业战略可定义为 企业在市场经济 竞争激烈的 环境中 在总结历史经验 调查现状 预测未来的基础上 为谋生存和发展而做 出的长远性 全局性的谋划或方案 从上面的定义 我们可以看出企业战略具有 如下特征 一是全局性 二是长远性 三是纲领性 四是抗争性 五是风险性 随着市场竞争环境的复杂多变和战略理论研究及实际应用的深入 出现了战 略管理的概念 7 0 年代开始 美国的一些大公司着手重视战略管理 学术界也 积极探索战略管理的理论和技术 战略管理的提出和运用 不仅使战略研究更加 科学 全面 系统 而且标志着现代企业管理的发展进入了一个崭新的阶段 战 略管理是研究企业高层管理者如何在特定的环境下有效地制定 实施和评价企业 竞争战略和战术 以使企业能充分利用自身优势 抓住外部机会和避开外部威胁 达到企业竞争目标的动态过程 归纳起来 企业战略管理是一种高层次性 整体 性 动态性的管理 战略管理过程 包括了三个阶段 战略制定 战略实施和战略评价 战略制定包括确定企业人物 分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与 弱点 从而建立长期目标 制定可供选择的战略 以及选择特定的实施战略 战 略制定过程所要据具的那个的主要问题有企业进入何种新产业 放弃何种产 业 如何配置资源 是否进入新的领域 是否扩大市场范围 是否扩大经营或 进行多元经营 是否进行合并或建立合资公司 如何防止被敌意接管 由于没 有任何企业拥有无限的资源 战略制定者必须确定在可选择的战略中 哪一种能 够使公司获得最大收益 战略决策将使公司在相当唱的时期内与特定的产品 市 场 资源和技术相联系 在战略实施过程中 要求公司树立年度目标 制定政策 激励雇员和配置资 6 新刨小企业发展战略研究一维科公司案例分析 源 各个职能部门制定具体的战术 以便使制定的战略得以贯彻执行 战略实施 活动包括培育支持战略实施的企业文化 建立有效的组织架构 制定预算 建立 和使用信息系统 制定各种行动 方案和具体计划措施 战略实施往往被称作是 战略管理的行动阶段 实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动 已经制定的战略无论多么好 但如未能实施 便不会有任何实际作用 战略实施 活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响 往往被看作战略管 理中难度最大的阶段 因此 在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节 为激 励整个公司的管理者和雇员己自豪感和热情为实现自己明确的目标而努力工作 要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如 为实现企业战略中属于 我们责任的部分 我们必须做什么 我们能够将工作做得多好 这样的问 题 战略评价是战略管理的最后阶段 由于外部及北部因素处于不断变化之中 所有战略都将面临不断地调整与修改 所以管理者需要及时地了解哪一特定地战 略管理阶段出了问题 而战略评价便是获得这一信息的主要方法 战略评价活动 包括 重新审视外部与内部因素 度量业绩 采取纠正措施 战略评价是必须的 因为今天的成功并不保证明天的成功 成功总是和新的 不同的问题并存 自满 的公司必然会挫折失败 考察企业战略与战略管理概念的定义与理解 我们可以认识到企业战略和战 略管理概念上明显的差别 企业战略实质上是企业的一种 谋划或方案 而战 略管理则是对企业战略的一种 管理 具体说就是企业的 谋划或方案 的制 定 实旌与控制 2 2 差异化战略 差异化战略又称别具一格战略 是将公司提供的产品或服务差异化 形成一 些在全产业范围中具有独特性的东西 实现差异化战略可以有许多方式 设计或 品牌形象 m e r c e d e sb e n z 在汽车业中声誉卓著 技术特点 c 0 1 e m a n 在野营设备 业中 外观特点 j e n n a i r 在电器领域中 客户服务 c r o w nc o r k 及s e a l 在金 属罐产业中 经销网络 c a t e r p i l l a rt r a c t o r 在建筑设备业中 及其他方面的 独特性 最理想的情况是公司使自己在几个方面都差异化 例如 卡特皮勒推土 机公司 c a t e r p i l l a rt r a c t o r 不仅以其经销网络和优良的零配件供应服务著称 而且以其极为优质耐用的产品享有盛誉 所有这些对于大型设备都至关重要 因 为大型设备使用时发生故障的代价是昂贵的 应当强调 差异化战略并不意味着 公司可以忽略成本 但此时成本不是公司的首要战略目标 0 5 2 0 2 5 3 0 8 覃霁 新创小企业发展战略研究一维科公司案例分析 增加销售额 这就可能抵销了它有利的成本地位所带来的好处 德克萨斯仪器公 司 t e x a si n s t r 岫e n t s 手表工业 和西北航空公司 n 0 r t h w e s ta i r l i n e s 航空运输业 就是两家陷于这种困境的低成本厂商 前者因无法克服其在产品别 具一格的不利之处 而退出了手表业 后者则因及时发现了问题 并着手努力改 进营销工作 乘客服务和为旅行社提供的服务 而使其产品进一步与其竞争对手 的产品并驾齐驱 尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的 而 它要成为经济效益高于平均水平的超群者 则必须与其竞争厂商相比 在产品别 具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位 产品别具一格基础上的 价值相等使成本领先的企业得以将其成本优势直接转化为高于竞争厂商的利润 产品别具一格基础上的价值近似意味着为取得令人满意的市场占有率所必需的 降低幅度还不至于冲销成本领先企业的成本优势 因此 成本领先企业能赚取高 于平均水平的收益 成本领先地位的战略一般必然地要求一个企业就是成本领先者 而不只是争 夺这个位置的若干厂商中的一员 许多厂商未能认识到这一点 从而在战略上铸 成大错 当渴望成为成本领先者的厂商不只一家时 他们之间的竞争通常是很激 烈的 因为每一个百分点的市场占有率都被认为是至关重要的 除非一个企业能 够在成本上领先 并 说服 其它厂商放弃其战略 否则 对盈利能力以及长期 产业结构所产生的后果就可能像一些化工行业中出现的情况那是灾难性的 所 以 除非重大的技术变革使一个企业得以彻底改变其成本地位 否则小成本领先 就是特别依赖于先发制人策略的一种战略 成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能 成本不 会自动下降 也会偶然下降 它是艰苦工作和持之以恒的重视成本工作的结果 企业降低成本的能力有所不同 甚至当它们具有相似的规模 相似的累计产量或 由相似的政策指导时也是如此 要改善相对成本地位 与其说需要在战略上做出 重大转变 还不如说需要管理人员更多的重视 成本领先战略同样需要企业具备一些适用条件与组织要求 1 现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈 2 企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的 3 实现产品差异化的途径很少 4 多数顾客使用产品的方式相同 5 消费者的转换成本很低 6 消费者具有较大的降价谈判能力 0 5 2 0 2 5 3 0 8 覃霁新创小企业发展战略研究一维科公司案例分析 企业实施成本领先战略 除具备上述外部条件之外 企业本身还必须具备如 下技能和资源 1 持续的资本投资和获得资本的途径 2 生产加工工艺技能 3 认真的劳动监督 4 设计容易制造的产品 5 低成本的分销系统 在企业中实施成本领先战略 相应也会带来收益和风险 采用成本领先战略 的收益在于 1 抵挡住现有竞争对手的对抗 2 抵御购买商讨价还价的能力 3 更灵活地处理供应商的提价行为 4 形成进入障碍 5 树立与替代品的竞争优势 而采用成本领先战略的风险主要包括 1 降价过度引起利润率降低 2 新加入者可能后来居上 3 丧失对市场变化的预见能力 4 技术变化降低企业资源的效用 5 容易受外部环境的影响 2 4 创业战略的研究 在现代比较成熟的商业环境下 战略管理已经成为了各个企业竞相研究的议 题 并不断的予以时间和完善 但现有的大多数成熟的企业战略管理理论 大多 是针对于成熟的大中型企业 特别是在一些国际性的跨国公司 可是很仔细的去 研究和实施企业的战略 但是对于小型 甚至初创的企业而言 倒底要不要进行 战略制定 战略实施和战略评价 或者说倒底要不要对战略进行管理 则充满着 争议 一部分人认为 任何的企业 即使是在初创阶段 更应该做好战略的规划和 管理的工作 这就如同是 纲 是企业行动的框架和指引 只有在这个框架的 指引下 企业才能够认清形势 了解何为可为 何为不可为 而另外的观点则认 为 初创的企业 重点是应该解决存活的问题 因此 这个时候进行的任何战略 的设计和管理 只能是水中楼阁 缺乏实际基础 市场的情况在不断的变化 任 0 5 2 0 2 5 3 0 8 覃霁 新刨小企业发展战略研究一维科公司案例分析 2 4 2 创业企业战略变量 进入市场或行业的时机是关系创业企业能否成功的一个重要因素 由于技 术 战略和市场等不确定因素的存在 早期进入者面临着很高的风险 另一方面 早期进入者能获得由领先带来的先发优势 因此创业企业倾力于抢占技术和市场 先机 另外产业组织角度的战略变量也对创业企业盈利能力有着较大影响 包括 成功关键因素的稳定性 市场教育能力 领先者的领先时间 行业竞争状况和行 业相关能力 而对创业企业盈利能力影响最为重要的是行业相关能力和行业竞争 状况 其次才是其他方面的因素 注3 图2 1 揭示了这些因素的相互关系 圈2 1 战略变量对创业企业盈利能力的影响 也有文献提出了以创业战略为核心的研究框架 其中环境要素 创业者特征 以及风险投资背景构成了创业战略的预测变量 创业战略则构成了创业绩效的主 要预测变量 见图2 2 注4 其中实践中吸引到风险投资的新创企业只有一 部分 所以模型中的风险投资作用于创业战略的箭头用虚线表示 2 4 3 创业研究与战略管理研究的关系 创业所注重的 机会和创新 是战略管理所聚焦的 竞争优势和绩效 的来 源之一 而企业现有的 竞争优势和绩效 又往往是未来的 机会和创新 的基 0 5 2 0 2 5 3 0 8 覃霁 新刨小企业发展战略研究一维科公司案例分析 础 资源为两者互相联系和互相借鉴的集中体现 资源学派是创业和战略管理研 究企业资源时共同的理论基础 但对于企业资源的组成 获取与建立等问题 创 业与战略管理给出了不同的结论 战略管理的基本观点是 只有那些得到客户价 值认同的 难以模仿的资源才是竞争优势的来源 而对于创业而言 传统的功能 性资源 包括人 财 物 技术等 远远不是决定创业成败的资源的全班内容 信息 社会资本 创业经验和能力等资源同样决定着创业的结果 创业过程中 企业为了确保短期的财务稳定和长期内机会的把握必须建立必要的结构化的资 源基础 注5 圈2 2 以创业战略为核心的研究框架 2 4 4 创业机会特征与创业战略选择 一些研究者提出了机会导向的创业战略制定模式 认为不同特征的创业机会 对于创业战略的选择存在显著影响 创业机会可根据市场优势和技术优势两个维 度进行分类 在此基础上分析创业机会的特征 从而得出五种创业战略选择和组 合 五种创业战略分别为 1 产品创新战略 反映企业是否积极主动地进行研 发工作来应对竞争 2 市场定位战略 指企业选择什么样的市场 通常在战略 管理中称之为市场差异化 通过市场细分以及专业化 专注于某一特定产品 或 是限于某地的商业运作 从而产生竞争优势 3 产品范围战略 新创企业对已 选择的市场提供产品的范围 4 市场进入战略 拥有先入者的优势 对后进入 者形成一种壁垒 5 市场竞争战略 积极进取 谋取更多市场份额是创业成功 的一个重要因素 文献中将市场层面特征和产品本身的特征作为两个维度 市场层面的特征主 要指创业者面临市场环境的特征 包括市场的成长性 市场的规模 市场的竞争 程度等 产品本身的特征指产品本身的技术优势 包括产品的技术是否存在进入 壁垒 产品技术是否有成本优势 技术优势能否持久等 为了方便对问题的分析 0 5 2 0 2 5 3 0 8 覃霁 新刨小企业发展战略研究一维科公司案例分析 将市场优势和产品优势分为强弱两种 如图2 3 从而可以将创业机会大致分 为四类 对应图中的四个象限 其中i 型的创业机会最佳 然而这样的机会转瞬即逝 迅速变成i i i i i 和 i v 型的创业机会 i v 型的机会在市场和产品两个维度上都不具备优势 创业者 最好暂缓创业 因此在实践中真正用于创业的机会主要集中在i i 型和i i i 型 即或是市场特征优势强 或是产品特征优势强 文献通过分析研究 并结合中国 的创业案例 得出以下结论 当创业机会特征为市场优势较强 产品优势不佳时 宜采用市场定位战略 市场竞争战略和市场进入战略 当创业机会特征为产品有 优势 市场优势不强时则宜采用市场定位战略 产品创新战略 产品范围战略 见 表2 4 注6 j j j i 创业机会特征市场优势特征产品优势特征 i 市场定位战略 i 宜采霆翼战略 市场竞争战略产品范围战略 市场进入战略产品创新战略 表2 4 创业机会特征与战略选择匹配 战略应最大限度地利用环境机会和内部优势 使企业的劣势和威胁降至最低 限度 选择创业战略对于创业者来说是非常重要的 注7 在以往的创业战略 0 5 2 2 i 0 馐强 蔼懦甥 矧趟罐赠缁维蹬 品糕y 彰型甄州翊 弱掣s 蠡嬲 囵翳粼制攀裂蛰薤氍引攀剽犁辩叭训錾娥燮裂罨憎诱 挈牟娑籍姚 制警戳拭j 罐雨滔豆碾臻i j i 海描锋蓬塌省茵溶漂沿港鼎璀惴噶始j 彰幕崮嗣量氯 彬擎 目鞋吼意乍淫 祀割是垫翟瑶两冀残强弱 鲍鲜糙驰堑j 0 5 2 0 2 5 3 0 8 覃霁 新创小企业发展战略研究一维科公司案例分析 者根据多年行业内的经验 和以前工作中积累的部分客户资源 获得了最初的几 个客户的订单 使得公司能够正常的开展业务 在标识行业 维科公司向客户提 供的作为条码打印所使用标签耗材 并顺带为客户提供配套使用的打印机设备和 数据采集设备 因为销售的客户是在上海的电子设备生产厂 所用的耗材产品均 为使用在客户的产品上 因此在获得一个产品项目的认可之后 维科公司即可以 获得相对长期稳定的订单 并且根据电子制造业的产品生命周期 每个项目基本 上可以获得六个月至一年以上的稳定供货周期 从而保证了维科公司能够获得一 个持续稳定的月销售收入 在这个阶段 作为一个贸易型的供应商 两位创业者专注在为客户提供优质 的服务上 在电子制造业 现场打印的条码标签本身并没有很高的技术难度 但 是由于打印标签工作设备需要在计算机上运行标签设计的软件 对标签进行设计 工作 同时还需要对热转移打印机进行适当的调试 并且还要考虑标签材料和打 印用的辅助材料色带之前的匹配问题 因此 在客户的生产现场的操作人员 往 往不能够顺利的解决打印过程中可能出现的种种异常情况 而对于现代化的生产 企业 特别是欧美生产企业而言 保持生产线的稳定生产是非常关键的因素 因 此 维科公司 把为客户提供可靠的服务作为目标和方针 从而区别于其他的标 签提供商 两个创业者 作为销售人员 工作在第一线 常常为客户工厂的操作 工人免费的提供使用方面的培训 同时 在客户使用中出现使用问题的时候 会 在第一时间赶到客户的生产现场 免费的为客户解决使用过程中的问题 即使这 些问题并非是由于维科公司本身的原因造成的 在这样的服务过程中 看似免费 服务的维科公司获得了几方面的收益 1 经常到客户的现场 使得维科公司与 客户厂商的第一线的用户非常的熟悉 在解决问题获得经验积累的过程中 更使 得维科对每一个客户的实际的产品使用情况了解得更加的清楚 获得了关于每一 个项目的进展情况 在现场还有哪些竞争对手在提供产品 以及竞争对手的优缺 点等丰富的信息 2 经常到现场 使得和操作人员非常熟悉 从而即使在出现 产品质量问题的时候 也能通过协商 把影响降低到最小的程度和范围 3 积 极主动的解决问题的方式 能够获得客户采购和使用部门的信任 甚至成为他们 的朋友 加强了自然的联系的同时 自然的获得了更多的项目的机会 这样的服务模式和理念 让维科公司从一个单纯的标签耗材和设备的贸易商 的形象 提升成为在标识打印系统方面的专家 而且是可以信赖的合作伙伴 从 而使得维科公司和其他的耗材和设备供应商区分开来 成为一个服务的提供者 而且这样优质的服务的内容 大多还是免费的 这样 维科公司在创业初期 就 和许多的客户建立了稳定的长期合作关系 从而为企业的稳健发展 奠定了良好 的基础 提供快速响应 而且免费的服务 成为了维科公司在以后发展过程中呈 1 9 0 5 2 0 2 5 3 0 8 覃霁 新创小企业发展战略研究一维科公司案例分析 现的一个特色 树立了值得信赖的良好形象 3 2 1 初创阶段的波特五力模型分析 竞争者 在初刨阶段 维科公司完全就是一家非常小型的贸易公司 包括创始人在内 仅有的几名员工 微薄的企业运作资金和不多的几家比较稳定的客户 这个阶段 维科公司一手拿进客户的订单 转而向美国贝迪公司订购 再转售给最终的客户 在上海 电子制造业相当的发达 几个比较集中的工业园如 外高桥保税区 金桥出口加工区 张江高科技园区 漕河泾高科技工业园 以及比较偏远的松江 青浦 嘉定等工业园 集中了大量的电子制造企业 庞大的外资企业聚集在这里 产生了巨大的标识行业的需求 正因为客户的巨大需求和庞大而且分散的市场 在维科公司的初刨阶段 如同维科公司一样的小型甚至超小型的贸易企业比比皆 是 租住一间办公室 几个人注册一个公司 拿几样产品的样品和资料 即可以 进入到这个市场去争夺客户 由于没有官方的统计数字 但据笔者估计 仅在上 海 能够涉及标识系统产品的企业总数会超过8 0 0 家 其中有部分是专注于销售 打印设备的硬件 这样的企业代理在市场上的欧美品牌的设备 如热转移打印机 扫描枪等 在设备原采购成本的基础上 增加一些利润之后就快速的将设备销售 一空 这样的企业在专注硬件 同时也会顺带着销售一些耗材 但总的批量和营 业额都不会太高 这样的企业 专注的是硬件的销售量 相对的利润较低 同时 由于硬件的设备费用要比标签类耗材的产品要价值贵得多 单个订单的金额比较 大 因此这一类的企业往往习惯于硬件设备的销售 标签耗材的销售往往成了硬 件设备销售的附属 另外一类则是如维科公司一样专注于销售标签和碳带耗材的企业 专注销售 标签耗材产品的企业数量众多 且分有不同的层次 在中国的市场上 有一家巨 型的美资企业 贝迪公司 美国贝迪公司是一家美国纽约股市上市企业 n y s e b r c 作为全球标识行业的领导者 贝迪公司制造和销售完整和全系列的标识产 品 从高性能的标签和标识 保险装置 印刷系统和软件 到精确冲切的材料 贝迪公司致力于帮助客户提高生产过程中的安全 安保和产能 始建于1 9 1 4 年 的贝迪公司 目前有超过5 0 0 0 0 0 的客户分布在电子 电信 制造业 电子 建 筑 教育 医疗和各种各样的其他产业 贝迪公司的总部设在美国m i l w a u k e e 目前在美洲 欧洲和亚太地区共有超过9 0 0 0 名雇员 2 0 0 6 年 贝迪的财政年度 销售额达到了1 0 1 8 忆美元 并且预计将在2 0 0 7 年获得约超过3 0 的增长 达 到1 3 7 亿美元 注1 0 贝迪公司的产品具有相当的技术含量 其有一些特殊 0 5 2 0 2 5 3 0 8 覃霁 新创小企业发展战略研究维科公司案例分析 口2 不川囊比企业的市场位置 客户 如同图2 6 图2 6 引自维科公司行业研究分析报告 所展示的行业细分情 况 条码标签类的产品的市场需求本身是非常巨大的 从零售 物流 医药到工 业品制造都需要各种各样的标签进行产品标注和说明 同时 不同的行业 不同 的产品应用 对具体使用的标签的材质和加工的要求均有非常大的不同 而由此 带来的市场被逐渐的分化成了不同的层面 田2 6 标笙市场的蛔分 在最基础的层面上 是普通的纸质标签 在零售 物流或者医药行业等均有 广泛的应用 因为只是起到简单的标识作用 而没有苛刻的环境应用条件的限制 这一类标签使用纸质的原料 价格非常的低廉 在其上的一个层面内 p p p e 等 材质的标签被广泛的应用到食品和化妆品等生产制造行业中 这一类的标签的价 值较普通纸质的标签要稍微高一些 而且使用的量也是巨大 由于应用数量的巨 大 且这两类材料的价值相对的比较便宜 因而很多小型的标签加工企业均能够 0 5 2 0 2 5 3 0 8 覃霁 新创小企业发展战略研究一维科公司案例分析 国宝利昂利公司和贝迪公司能够提供这一类的产品 其中宝利昂利公司仅出售供 模切加工的材料原卷 而贝迪公司则是出售模切加工好的标签成品给到具体的客 户 在发现s m t 电子线路板制造所使用的耐高温标签这一个市场后 维科公司开 始专注于向s m t 电子线路板生产厂商提供耐高温标签 做为美国贝迪公司的经销 商代理权 维科公司能够顺利的向贝迪定购产品 转而销售给最终的客户 但作 为一个贸易公司 维科公司在客户订单和发货给客户过程之间 能够获得的话语 权是较小的 贝迪公司由于是一家外资企业 企业结构比较复杂 工作流程较多 而且其除了通过象维科公司一样的代理公司销售产品以外 还有大量的产品通过 其自有的销售人员直接销售到最终客户手中 因此 在维科和贝迪的合作关系中 维科基本没有议价的能力 对最终产品的价格和交货期方面只能完全依赖贝迪公 司 在维科作为贝迪代理商的阶段 常常发生由于贝迪公司直销产品生产繁忙 造成不能及时快速的向维科供货的情况 另外 在维科公司遇到客户的紧急需求 的情况下 贝迪也很难做到很好的紧急对应支持 潜在进入者 在维科公司这一阶段专注的耐高温标签 能够为维科公司提供相当高的利润 率 由于使用耐高温标签的在初期大多都是从欧美转入中国工厂生产的项目 因 此在整个s m t 电子线路板制造行业中 使用耐高温标签的项目所占的份额是相对 比较低的 正因如此 做为小客户群体的产品 耐高温标签这一高价值和高利润 的产品并未被整个条码标识行业所认识和了解 但伴随这中国电子制造业的飞速发展 越来越多的国外制造的项目转到中国 生产 应用耐高温标签的企业将会越来越多 自然诸多的普通的条码标签供应商 会逐渐的了解这一市场 另一方面 由于耐高温标签和其他材质的标签产品 在 加工工艺方面并没有区别 只要能够获得客户 并寻找到原材料的供应渠道 原 有的条码标签供应商就能够毫无障碍的进入这一领域 替代品 在这个阶段 耐高温标签主要用于s m t 电子线路板企业打印条码并直接贴覆 在线路板上 从而达到对电子线路板在整个制造过程中的追踪 为达到这一功能 除使用耐高温标签外 也有客户使用喷码技术直接将序列号打印在线路板上 但 喷码技术由于分辨率的原因 较难打印出易于识别的条形码 而仅采用数字喷码 形式时 会对全自动识别和流程控制造成很大的困难 同时 由于喷码本身是直 接喷在线路板上的 当发生数据出错或者打印效果不好 就会造成线路板的浪费 0 5 2 0 2 5 3 0 8 覃霁新创小企业发展战略研究一维科公司案例分析 这种浪费相较耐高温标签的费用要高很多 因此 在这一阶段耐高温标签还没有非常明显的替代品出现 3 2 2 初创阶段的s w o t 分析 根据我们在上一章中对初刨阶段的背景的介绍 我们可以通过对当时内外部 环境的波特五力模型分析 来获得企业选择的关键因素 公司在创始初期发现s m t 电路板组装业中的客户对耐高温标签从来不还价 而且利润率相当高 原因是耐高温标签是外商企业来华投资后产生的新的需求 这样的需求未被很多竞争对手发现 能提供的供应商少 材料附加值高 加工却 不复杂 公司于是决定放弃其他行业的客户 专心进攻s m t 电路板组装市场 终于成功地获取了一批关键的客户 从而得以初步生存 l 五种竞争驱动力量机会威胁 客户可选择的耐高温标签 客户 供应商少 市场短缺 大多在国外 对中国市场深 供应商供应渠道少 入不够 市场的短缺开始吸引更多的 潜在进入者 潜在进入者 行业进入门槛低 替代品投有很好的替代品 只有少数跨国公司来华投 竞争对手 资 分析 考量这样的内部和外部环境 我们可以对维科公司当时的形势进行s w o t 优势劣势 刨业者行业背景 人 财 物资源有限 迅速反应能力 产品单一 公司小 调头快 机会s o 战略w o 战略 市场短缺 竞争少迅速渗透市场战略选择最佳狭缝市场 行业增长速度快集中一点战略 无替代品 威胁s t 战略 t 战略 l 潜在竞争者多速战速决的撤脂战略防御战略 适当时放弃创业 f 进入门槛低 0 5 2 0 2 5 3 0 8 覃霁新刨小企业发展战略研究一维科公司案例分析 通过这个表 可以看到 维科公司清楚的认清了自己的劣势一人 财 物 资源有限 且产品比较单一 基于这样分析 公司在发现细分市场的机会后 专 注于耐高温标签这一细分市场的销售工作 成功的使自己和其他的标签销售公司 区别开来 3 2 3 初创期战略分析结果与案例中实践的比较 理论分析中的迅速市场渗透战略与实践中的市场竞争战略相吻合 所谓市场 渗透战略是将企业现有的产品和服务通过巨大的营销努力推广至当前选定的市 场 以增加市场份额 注1 1 而市场竞争战略更强调创业者的竞争进取的创业 要素 通过创业者的创业精神增加企业的市场份额 这与创业企业的本身特性相 关 创业初期 快速的市场渗透战略依仗创业者的迅速决策和付诸的努力与行动 市场定位战略即为集中一点战略 并包含了差异化 是在集中公司有限资源 的基础上 钻入竞争少的缝隙市场 市场定位战略与市场竞争战略在案例中结合 成一种迅速取胜战略 依据人无我有 人有我快的原则 迅速占领市场 实践中未采用速战速决的撇脂战略与防御战略 因此尚无法检验该两个战略 未采用的原因与创业者较长时间的行业背景有关 若采用该两个战略 创业者面 临将来放弃以前的经验 另择它业 这对创业者来说具有风险 3 3 创业成长期企业概况 在作为贝迪公司代理的阶段 维科公司专注于向s m t 电子线路板制造商提供 耐高温条码标签的产品和服务 这是一个狭小的缝隙市场 n i c h em a r k e t 了 解和进入这一市场的竞争者比较少 凭借着对这一类产品的专业知识 和快速周 道的服务 维科公司在上海地区建立了一些稳定的客户基础 并且获得了良好的 收益 并且迅速的积累和发展 在逐步稳健的发展过程中 维科公司 作为贝迪 公司的经销商 纯粹的进行贸易 这时一个矛盾开始凸现出来 一个方面 维科公司积累的客户越来越多 在经营过程中 维科公司逐渐的 形成了专业快速服务和高质量产品的企业形象 在华东地区 整个电子制造行业 的流转速度紧密的跟随着市场需求的变化 市场的变化速度 也随着市场的日渐 成熟而变得非常的快速 在电子制造业内 各个企业常常需要根据其客户的要求 不断的改变自己的生产计划 在维科公司创业的早期 常常有一至两周的工作时 间来完成客户的订单 但随着市场的变化 一般的交货周期基本缩减为2 3 天 0 5 2 0 2 5 3 0 8 覃霁新创小企业发展战略研究一维科公司案例分析 括了双面胶 泡棉 p c p e t 片材 无纺布等若干个大类的材料 这一产品线要 求有专业的材料应用知识和广泛的原材料渠道来源 由于创业者之一以前有丰富 的精密模切产品销售经验 因而得以使公司快速的掌握了生产这一大类产品的能 力 精密模切产品 对于涉及电子制造和装配的企业而言 是不可缺少的产品 其原材料的成本较高 维科公司也相应的获得了更高的销售额和销售净利润 同 时由于精密模切产品涉及的对功能性和原材料属性的要求较高 常常需要公司的 技术人员在产品设计研发的阶段就参与和客户一起进行工作 提供设计的参考意 见 并不断的提供相应的样品以改进设计 这样的工作方式 使得维科公司和客 户企业内部更多的部门进行了较广泛的联系 从而获得了更加精密的联系 因而 一旦获得客户某个项目的认定 就比较难于被其他的供应商替代掉 精密模切产 品的加工能力 使得公司和客户的联系更为精密 产品的销售也更加的稳定 在这短短的近两年的时间里 维科公司取得了非常巨大的变化和发展 公司 的员工人数增加到了近3 0 人 月销售额也从最初每月约2 0 万元左右增长到了约 近1 0 0 万元 2 0 0 5 年累计完成销售额达到9 8 4 万元 2 0 0 6 年销售额则翻番达到 了2 3 0 7 万元 图表2 7 和图2 8 分别展示了维科公司从2 0 0 4 年至2 0 0 7 年的主要财务数 据和净资产收益率 图2 7 和2 8 数据来自维科公司财务报告 图2 7 维科公司主要财务数据 伴随着企业的快速发展 在实现销售额度的迅速增长的同时 维科公司的管 理层清楚的认识到加强企业自身能力的重要性 因此 在这一阶段内 公司花费 较大的人力和物力完成了两件大事 0 5 2 0 2 5 3 0 8 覃霁新刨小企业发展战略研究一维科公司案例分析 8 9 八 6 哆 7 晒 30 0 4 o s0 60 7 l e 图2 8 净资产收益率 首先是公司努力的逐步建立健全了企业的架构体系和企业内部的运营流程 在企业初创阶段 人员紧张 经常需要一个员工担当多个职责 这样的局面虽然 能够保持人员的精简和成本的良好控制 但却缺乏体系的监管 人为的影响比较 大 常常会出现因为某个岗位的员工不能正常工作就影响了整个生产过程的进 行 为了使企业能够适应业务发展的需要 维科公司在这一阶段在保持谨慎的前 提下 逐步的扩大了员工的规模 使得公司内部的部门结构得以健全 图2 9 引 自维科公司新员工培训手册 墨蛋 重 量 四冒墨 囡 圈 圆 田 一 l 盏冒l 翟 田2 9 齄斟盐司组睾 象掏目 眺 慨 慨似似慨魄慨溉 0 9 8 7 6 5 4 3 2 l 0 5 2 0 2 5 3 0 8 覃霁 新创小企业发展战略研究一维科公司案例分析 同时 从2 0 0 5 年年底开始 企业按照i s 0 9 0 0 1 全面质量体系的要求 实旖 了内部的管理计划方案 从接到客户订单的处理 到生产指令的下达 相应原材 料的采购和申领 生产的计划和实施 生产过程前中后各阶段的质量管控 以及 最后仓库管理和物流运送 整个流程都按照i s 0 9 0 0 1 体系得要求清晰明确的确定 下来 并根据企业的发展 不断的进行微调和完善 在顺利的按照体系的要求运 行一段时间之后 维科公司成功的在2 0 0 6 年的4 月份通过了i s 0 9 0 0 1 的体系认 证 i s 0 9 0 0 1 体系的建立 保证了企业不断进行自我完善的能力 使得企业能够 流畅的运转 且不受限于某一个岗位或人员的缺失 并且公司的产品质量水平和 生产能力也都上了一个台阶 同样在2 0 0 5 年 在原有纸质文件管理形式下 常常由于人为的因素造成客 户订单的缺失 生产计划安排不合理等情况不断发生 并且随着企业业务的发掌 这种情况越发的严重起来 公司管理层意识到计算机管理的重要性 开始邀请一 家软件公司根据企业的情况定制公司的管理软件 虽然不是强大时髦的既p 但 是这一基于m i c r o s o f ts q ls e v e r 而开发的企业管理软件系统同样的涵盖了销 售 生产 仓库管理和财务的功能 同时全面的贴合了维科公司在这一阶段的实 际的需要 经过近三个月的开发和半年的测试调试 企业管理软件从2 0 0 6 年3 月开始全面的投入到企业内部的应用 这一管理软件的应用 极大程度的提高了 企业内部的管理水平 3 3 1 创业成长期的波特五力模型分析 竞争者 进入创业成长期的维科公司 已经进入了一个快速向前发展的通道 由于成 功的建立了自己的生产能力 搭建了成熟的公司架构 运行了i s 0 9 0 0 1 体系 实 现了全流程的计算机系统管理 维科公司得以跨越了在最初作为贸易商的起步阶 段 迅速的超越了市场上众多的小型的贸易商 进入了更高的销售层次 在成规模的标签和模切类加工厂商中 各个企业也在跟随市场的变化做着适 当的调整 行业的领头羊贝迪公司 根据市场的情况做出了调整 利用手中丰富的资本 资源 贝迪公司在中国市场上大肆的购并其他欧美的模切加工企业 通过并购 贝迪在北京 廊坊和深圳分别获得了新的生产基地 而其销售公司也基本覆盖了 华北 华东 华南和华中地区 与此同时 和维科公司一样能够提供精密模切产品的企业在上海 苏州地区 也比较多 从规模相当年销售额一至两千万的小规模国内企业 到年销售额超过 0 5 2 0 2 5 3 0 8 草霁新创小企业发展战略研究维科公司案例分析 亿元的日资 台资和美资企业均存在 大规模的日美企业 其生产能力强 技术 先进 质量保证 而且因为其产量巨大 原材料的购买能力很强 而小规模的国 内企业优势在于灵活 能够服务好一些中小规模的客户 与此同时 其销售人员 能和客户的采购部门搞好个人的关系 从而获得相对比较稳定的订单 客户 这一阶段 维科公司的客户群落有了较大幅度的扩大 在引进新的模切产品 线后 维科公司能够服务于许多没有耐高温标签需求的新客户 大量的电子品牌制造商 o e m 将电子制造业务外包给电子代工制造商 e m s 全球电子制造产业持续的向中国转移 并伴随着中国内地市场的快速发展 整个 中国电子制造市场持续的保持着高速度的增长 与此同时 电子制造业的行业集 中度也相应的在竞争中升高 通过企业兼并和产业整合 产生了欧美大型e m s 和 台湾e 潞两大阵营 台湾企业已在低端的民用产品的制造方面替代欧美公司 而 欧美公司则更多的专注于高附加值的产品制造 台企的低成本策略促使其使用巨 大产量的订单 不断的挤压供应商的产品价格 更换相对廉价的原材料 延长付 款周期来获得降低成本 由于其巨大的产量 因为在和供应商合作过程中更多的 处于强势的地位 由于这些大的电子制造商的自身规模巨大 其内部有着健全的管理流程 因 此 其对供应商的制造规模 质量体系 信息系统 服务理念 响应速度 以及 产品开发能力等资源方面提出了更高的要求 由于维科公司在运营效率和规模上 相较于大多数的小型的国内企业强 且形成了良好的服务模式和理念 从而获得 了大多客户的认可 另外 随着整个行业的快速发展 行业内的物料管理方式也在逐渐的变化 最近几年内成功的供应链管理的新概念在越来越多的大型企业中贯彻实施 许多 的企业出于更优的进行供应链的管理的目的 要求缩减供应商的数量 实现供应 商的整合 相较于一些纯粹提供标签的厂商 维科公司多样的产品线获得了一些 额外的优势 供应商 维科公司提供给最终客户的产品均是使用各个原材料厂商的原材料经过简 单的模切加工而来 由于维科公司专注的产品一般都是客户生产过程中的主料 其对原材料的性能均有较高的要求 因而维科公司使用的各类标签或模切用原材 料大多来源于类似3 m a v e r y 这样国际性的大公司 这些企业有着很强的技术研 发能力 以及知名度 他们在进行市场推广过程中 常常会将原材料的性能介绍 0 5 2 0 2 5 3 0 8 覃霁 新创小企业发展战略研究一维科公司案例分析 和应用方式直接的推进到最终客户那里 使得最终客户在进行产品设计的开始阶 段往往就指定了使用材料的品牌 在这样的一个过程中 维科公司作为一个加工 商 在价格等方面的谈判中 基本上处于较弱势的地位 但随着市场的持续增长 越来越多的原材料厂商进入到中国市场 同时台湾 和中国内地的公司也积极的参与到这些高性能材料的研发工作中来 使得市场上 原材料的可供选择的面越来越大 基由着原材料厂商之间的竞争加剧 这些厂商 也开始重视加工商在最终产品设计过程中对客户材料选择方面的影响作用 开始 放低姿态进行一些共同推广的合作 潜在进入者 在这个阶段 耐高温标签和精密模切产品的市场竞争者已经相当的多 虽然 进入门槛较低 但各种规模的加工商已经分布在不同的竞争层面上 产品的利润 也开始逐步的走低 要全新的建立一个有较高生产制造管理能力 且销售能力很 强的企业已经比较困难 而且由于这一行业的地域性的特征 并购和整合是搭建 成功的加工型企业唯一途径 行业吸引力的下降 造成潜在的进入者相对比较少 了 替代品 标签产品方面 最新的技术r f i d 产品未来替代现有的标签系统已经成为必 然的趋势 在大规模物流领域 r f i d 将首先替代现有的标识系统 而在电子制 造业内 由于r f i d 的成本因素和成熟度的原因 r f i d 还不足以成为替代品 而在精密模切产品方面 由于这一类产品是电子制造装配中的结构件 因而 还未有替代产品 3 3 2 创业成长期的s w o t 分析 维科公司成长期的外部环境与初创时期发生了迥然不同的变化 通过前文中 对这一阶段形势的波特五力模型分析和s w o t 模型等战略模型进行战略分析 我 们可以获取维科公司当前的最佳战略选择 为了找准核心生意 企业必须动态地剖析产业环境 检测其中的变化及发展 趋势 一是要了解产业竞争者 即现有公司间的竞争 二是要预测潜在新加入者 的威胁 三是来自客户的评价 尤其是客户新需求的探索 四是供应商的评价 五是分析评估市场上新出现的同类替代产品 企业一定要明确洞悉自己的位置 发挥自己的优势 在以下的分析中 分别将每一个变化用w 和0 进行识别 其 0 5 2 0 2 5 3 0 8 覃霁新创小企业发展战略研究一维科公司案例分析 中t 代表威胁 o 代表机会 变化一客户 1 客户所处的行业集中度升高 通过企业兼并和产业整合 产生欧美大 型e m s 和台湾e m s 两大阵营 台湾企业已在低端产品的制造方面替代 欧美公司 台企的低利润促使其压低购买成本 而维科公司很难忍受 台湾公司对供应商的纯粹成本要求 t 2 大量电子原厂制造商 0 e m 纷纷向制造外包给e m s 代工商 并且产业 继续向中国转移 中国市场继续保持高速增长 o 3 客户自身规模的增大 对供应商资质要增高 特别要求供应商在制造 规模 质量体系 信息系统 产品开发能力等资源方面提出高要求 此时维科在运营效率和规模由于大多数民企 o 4 客户对供应链管理的成熟要求缩减供应商数量 并选择提供产品丰富 的供应商 t 变化二供应商 1 原材料厂商的品牌控制力远远强于最终用户的提供商 辅助加工商 维科属于此类 因为技术含量主要集中在原材料厂商的手里 且加工 商的数量远远大于原材料供应商的数量 t 2 原材料厂商逐渐加大对最终用户 e m s 制造企业 的市场宣传力度 势必最终掌控市场主动权 维科公司作为中间的加工商将面临挑战 t 变化三潜在进入者 1 随着行业利润下降 吸引力下降 潜在的竞争对手减少 0 变化四替代品 1 r f i d 产品未来替代条码标识系统将成为必然趋势 在e m s 企业的运 输和包装领域 r f i d 将首先替代标识系统 在电子加工业 r f i d 产 品在近几年内将因成本问题无法替代目前的条码标识产品 o 变化五竞争对手 1 大量的竞争对手参与市场竞争 利润下降 t 2 规模及实力方面 维科领先在民企中领先 0 0 5 2 0 2 5 3 0 8 覃霁 新创小企业发展战略研究一维科公司案例分析 3 产业的零散性高 没有出现诸如一统天下的局面 t 优势 1 维科公司保持有良好的创业文化 反应速