（工商管理专业论文）邮政系统改革后营销体系建设.pdf

独创性( 或创新性) 声明 本人声明所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成 果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不包含 其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京邮电大学或其他教育机 构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均 已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 申请学位论文与资料若有不实之处，本人承担一切相关责任。 本人签名：孬i 岛趁 日期矽7z 咖 日期：至翌z ! ：= 关于论文使用授权的说明 学位论文作者完全了解北京邮电大学有关保留和使用学位论文的规定，即： 研究生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属北京邮电大学。学校有权保 留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许学位论文被查阅和借 阅；学校可以公布学位论文的全部或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它 复制手段保存、汇编学位论文。( 保密的学位论文在解密后遵守此规定) 保密论文注释：本学位论文属于保密在年解密后适用本授权书。非保密论 文注释：本学位论文不属于保密范围，适用本授权书。 本人签名： 导师签名： 邮政系统改革后营销体系建设 耋 蓉 邮政系统改革后营销体系建设 摘要 本文根据中国邮政行业改革现状和发展趋势分析了北京邮政营销管理现状， 通过对北京邮政营销竞争环境，包括行业现状、业务竞争情况、竞争对手情况及 大客户分布情况的对比分析，找出北京邮政在现有营销模式中存在的闯题，通过 借鉴国内外成熟企业的做法，尤其是国外企业的营销策略，设计出适合北京邮政 的营销管理体系架构，并确定需要完善的配套管理制度，同时针对在实施过程中 可能遇到的问题进行了探讨，提出了解决思路。本文设计营销管理体系构架为国 有企业的营销管理体系建设提供了一种解决方案。 关键词：邮政改革营销体系 辞政系统改革詹营销体系建设 t h ep o s l ：八ls e r c er e f o r m s m a r k e t i n gs y s t e mc o n s t r u c t i o nb e h i n d a b s t r a ( 了r t h i st e x ta n a l y z e dt h em a n a g e m e n tp r e s e n tc o n d i t i o no ft h ep o s t a l8 0 l - v i o m a r k e t i n gi np e k i n ga c c o r d i n gt ot h ec h i n g s er e f o r mp r e s e n tc o n d i t i o no f t h ep o s t a l $ e l - v i c ep r o f e s s i o na n dt h ed e v e l o p m e n tt r e n d ，p a s s i n ga n dc o m p e t i n ge n v i r o n m e n tt o p o s t a l8 e r v j c 圮m a r k e t i n gi np e k i n g , i n c l u d i n gp r o f e s s i o np r e s e n tc o n d i t i o n , b u s i n e s s c o m p e t i t i o n t h ec i r c u m s t a n c e , r i v a lc i r c u m s t a n c ea n db i gc u s t o m e rd i s t r i b u t ea c i r c u m s t a n c eo fc o n t r a s ta n a l y s i s , f i n do u tp e k i n gp o s t a ls e r v i c ea l le x i s t e n tp r o b l e m i nt h ee x i s t i n gm a r k e t i n gm o d e , p a s sa n dd r a wl e s s o n sf r o mt h ew a yo fd o i n go ft h e m a t u r eb u s i n e s se n t e r p r i s ea th o m ea n da b r o a d ，i st h em a r k e t i n gs t r a t e g yo ft h e p a r t i c u l a r l yf o r e i g nb u s i n e s se n t e r p r i s e , d e s i g nas u i t sp o s t a ls e r v i c ei np e k i n go f m a r k e t i n gm a n a g e m e n ts y s t e m $ t r u e t u r e , a n dm a k e 飘l r ead e m a n dap e r f e e tk i t m a n a g e m e n ts y s t e m , i nt h em e a n t i m ea i ma tm a y m e e td u r i n gt h ep e r i o do fc a r r y i n g o u to ft h ep r o b l e mc a r r yo i las t u d y , p u t t i n gf o r w a r du n d e r s t a n d i n gw a yo ft h i n k i n g d e f i n i t e l y t h et h i st e x tm a n a g e m e n ts y s t e mo ft h ed e s i g nm a r k e t i n gf r a m eh a dt h e m a n a g e m e n ts y s t e mc o n s t r u c t i o no f t h em a r k e t i n go f b u s i n e s se n t e r p r i s et op r o v i d ea k i n do f s o l u t i o nf o rt h ec o u n t r y k e yw o r d s ：p o s t a l r e f o r m m a r k e t i n gs y s t e m 邮政系统改革后营销体系建设 第一章绪论 1 1 研究的意义 2 0 0 7 年是邮政实行公司化运作、企业化经营的第一年，是改革、发展的关 键之年。经过几年的摸索与尝试，北京邮政为适应改革、促进企业发展，加快 推进北京邮政营销体系建设，预期建立以市场为导向、以客户为中心的经营机制， 使北京邮政的营销工作步入制度健全、管理到位、营销有序、人员整齐的轨道。 邮政大客户对邮政需求的多样性决定了大客户服务与管理的差异性。通过对邮政 大客户的进行分析，根据自身实际情况优化大客户管理流程、采取差异化的客户 营销管理策略，才能做好邮政营销的服务与管理工作。 1 2 研究的目的和主要内容 本文主要研究北京邮政的市场环境，营销管理的现状，并根据分析结果，结 合北京邮政的实际，参考国内外邮政企业的经验、教训，以及其他行业的营销管 理经验，提出适合邮政企业特点的营销管理体系建设方案和营销管理信息系统建 设綮赂。 第一章论述了论文研究的意义和主要内容。主要分析邮政行业当前的改革形 势，以及营销工作在邮政企业运营中的重要地位，研究邮政营销体系建设的意义 及适合邮政企业特点的营销管理体系建设方案。第二章对北京邮政市场竞争情况 进行了分析。主要分析了北京邮政的产品竞争情况、行业内竞争对手情况、国际 市场环境情况、大客户使用邮政业务及行业大客户情况、北京邮政大客户区域分 布情况等，为北京邮政的营销体系建设方案提供依据。第三章从人员状况、机构 设置、保障与激励、大客户等几个方面对北京邮政营销体系建设的现状进行了分 析。第四章从总体设想、方案目标、方案内容等方面详细介绍了北京邮政营销体 系建设方案。第五章从营销体系配套制度建设以及建设过程中可能存在的问题及 对策进行了建议。 1 3 北京邮政营销管理体系存在问题 北京邮政的营销体系在建设和发展中曝露出一些问题，直接制约着营销工 邮政系统改革后营销体系建醴 作继续向纵深发展。总结起来，主要存在以下几方面： 一是业务管理与经营管理、营销管理的界面不清晰，各级营销机构功能不 统一。管局、部分区局、专业局的大客户中心( 或市场部) 没有明确统一的市场 营销工作范围和职责。就市公司层面而言，大客户中心挂靠在公众服务处，职责 定位不是很明确，市场营销工作缺乏深层次的管理和策划，营销资源分散，营销 效果有待进一步提高。区局层面，各单位营销机构的设置各有特色，营销理念、 管理流程和营销效果差别较大。 二是营销流程不顺畅，营销管理部门对营销一线的营销支撑力度不足。重 点体现在专业部门参与综合营销的流程不清晰，职责不明确，造成营销员在进行 市场开发的过程中，经常在方案策划、报批、设计、制作等环节受到制约。 三是客户资源分散在营收部门和个别专业部门，管局、专业局层面对于客 户资源缺少汇集，造成客户资源的综合利用率差。 四是机制不到位，难以吸引高素质的人才从事营销工作。 总之，北京邮政是改革开放后中国邮政面临市场竞争最激烈的地方，各项主 营业务均受到市场竞争的压力。北京邮政要生存、要发展，就必须冲破传统观念 的束缚，以市场为导向，建立以客户为中心的营销管理体系，稳定、扩展重点用邮 大户，求得邮政事业的更大发展。因此，企业需要有一套运作有效的营销管理体 系协助企业参与市场竞争。北京邮政现有的营销体系中存在着客户管理体系不健 全、功能不完善、专业客户管理手段匮乏、客户资源管理不到位、客户管理队伍 人员不足、结构不合理、水平偏低等问题。 针对以上情况，只有实施营销体制改革，通过实现营业、客户管理岗位分离， 对营业和客户管理分别进行专业化管理，建立独立大客户管理体系和营业管理体 系，理顺专业局和区局在营销工作中的关系，才能有效改变营销工作的被动局面， 在市场竞争中占领属于邮政的一席之地。 1 4 对本文中提出的一些概念的说明 ( 一) 邮政营销：本文中所提到的营销体系的建设是指建立大营销理念， 营销部门承担经营管理职能。转变营销方式，形成管局、专业局、区局、支局联 邮政系统改革后营销体系建设 动响应，分工合作，组合营销的新的营销模式。通过强化对于客户资源的管理和 利用，使客户资源从基层向高层汇集，提高对客户资源的利用率和利用深度。邮 政支局要理清营业和营销的界面，按照店面经营与上门服务的区别，分别成立营 业部和市场部，明确分工，各司其责 ( 二) 大客户分等分级：北京邮政以用邮收入为主要指标，综合考虑信用等 级等因素，大客户初步划分为钻石级、白金级、黄金级和白银级四个等级。3 0 0 万以上为钻石级，l o o 一3 0 0 万为白金级，5 沪一1 0 0 万为黄金级，l o _ - 5 0 万为白 银级。 ( 三) p d a 系统：p d a 系统即“北京邮政营销管理系统”，汇集了多个专业公 司的1 0 0 多种邮政业务产品信息；集纳了包括管理、经营、财务等信息在内的 5 6 种报表和所有支局的客户信息；整个系统包括客户管理、项目管理、拜访管 理、资金管理、智能营销、业务指导等十大功能1 5 1 项子功能，涵盖了邮政营销 过程中各方面需求。 第二章北京邮政市场环境分析 2 1 产品竞争状况 北京邮政提供的业务种类主要包括函件、包裹、报刊发行、汇兑、储蓄、特 快专递和集邮。总体来说，除集邮市场外，所有业务种类都面临有史以来最激烈 的竞争。 北京邮政储蓄和汇兑等邮政金融业务方面，北京邮政一直都承受着来自国内 四大银行的巨大竞争压力。随着银行业的对外开放，国外拥有雄厚资本优势和管 理优势的银行进入中国，对本来就处于弱势地位的邮政储蓄的发展更加困难。 北京邮政特快专递一直被看作是邮政的盈利业务，但其市场形势却不容乐 观。敦豪快件有限公司、联邦快捷公司、美国联合包裹公司、荷兰天地货运公司 四大跨国快递公司正蚕食、鲸吞着邮政的市场份额。四大公司在我国快递业务市 场上的份额越来越大。北京邮政国际特快专递业务总量虽然在每年稳步增长，但 在国际快递业务总量中所占的比重却逐年下降。 邮政系统改革后营销体系建设 韭塞墼盥右堂王直篮堡舅土笠焦控奎基i q 珏基签亟 北京邮政包裹业务正面临着来自公路和铁路部门的竞争。在0 5 年底有关部 门组织的调查中发现，大宗商包仅占包裹总业务量的2 8 嬲，邮政在小件物品包 裹市场的份额也有所下降，其份额为3 4 ，主要竞争对手的市场份额为公路 2 9 9 、铁路1 5 3 。邮政在包裹业务市场上并没有明显的优势，而且由于对包裹 的尺寸规格等限制也影响了客户的开发。 北京邮政曾长期代办报刊发行，但近年随着大量报刊自办发行，使邮政在这 一市场的主导地位日益衰落。 北京邮政专营的信函市场，也面临着激烈的市场竞争压力。首先是传统电信 业务对信函的替代，如电话和传真。电话和传真业务因其快捷有效而使一些人们 放弃了写信的习惯。其次，i n t e r t n e t 技术的发展，更使邮政”雪上加霜”。电子 信件更因其方便、快捷和经济而备受人们的青睐。这些电子信息通信的发展，大 大改变了信息传递的方式，特别是对传统的以实物为载体的信息传递方式( 如信 函) 带来了巨大的冲击。美国阿色公司副总裁刘易斯先生指出，美国电子邮件业务 每年以2 0 的速度增长，而其价格却以每年4 0 的速度下降：与此相比，邮政函件 的年增长率仅为3 左右，而成本却逐年上升。万国邮联的研究也指出，邮政在通 信市场中的份额将从现在的2 0 下降到5 年后的1 5 9 。电信对邮政的替代影响 是无法消除的，这种问接竞争使信函的垄断地位早已有名无实了。 2 2 邮政市场内竞争对手 据统计，在全国范围内，中国邮政只占有同城速递2 嘴的市场，国际业务的市 场占有率不到3 0 9 6 。只有国内异地传递，中国邮政还占有6 0 的市场份额，但是其 中的商收入部分也正在不断被别人蚕食。我国进入w t o 后，国外一些拥有实力公司 的进入，如敦豪( d h l ) 、f e d e x 中国、天地物流( t n t ) ，联合包裹( u p s ) 等，给 中国邮政业造成了更大的压力。这些公司经过多年的国际性经营和磨练，发展到如 今已经规模巨大，管理上形成了一套有效的方法，业务流程得到优化，成本降低效 率提高，为今后的发展打下了良好的基础；信息系统非常完善，在揽收、投递等环 节的员工甚至都配备p d a 等数字化通信设备；资金雄厚，在一些邮政业务领域具有 绝对优势。 邮政系统改革后营销体系建设 2 3 国际市场环境 国际邮政市场正面临一次新的革命，万国邮联倡导世界为“一个邮政领域”的 协作关系正受到市场竞争的挑战。邮政正变成为一个竞争非常激烈的市场，而且市 场竞争已不仅局限于一国范围内，正在形成国际竞争。各国邮政之间将由传统的单 一合作关系演变为合作与竞争并存的关系。首先，一些国家的邮政已开始到他国设 立分支机构，直接收寄发往本国的大宗邮件，有些甚至收寄处理本地邮件，如德国邮 政在澳大利亚、瑞士、波兰、比利时等国均成立了分支机构。其次，一些国家的邮 政通过收购私营快递公司，与其他国家的邮政发生关系。如荷兰邮政9 7 年收购了澳 大利亚的知名快件公司腿，利用t 胛的全球网络与其他国家邮政开展竞争。第三， 对方邮政已不再是本国邮政唯一的合作伙伴。万国邮联成员国之间的传统合作伙伴 关系正经受着考验。由于竞争的加剧，各国邮政开始更多地从商业利益的角度来考 虑合作伙伴。这样，对方邮政的竞争对手可能成为本国邮政的合作伙伴。最后，发达 国家邮政提出各国邮政对国际大宗函件实行市场准入，放弃传统的终端结算办法， 给外国邮政以国民待遇。这个主张在万国邮联行政理事会上提出后，遭到发展中国 家的一致反对。由此可以看出，邮政不仅在国内市场上面临现实的竞争，而且也正面 临来自国际上的现实竞争和潜在竞争。 第三章北京邮政营销体系现状分析 3 1 北京邮政营销体系现状 3 1 1 人员状况方面 北京邮政现有专、兼职营销人员7 4 7 人，其中：专职营销员3 7 3 人，其中持 有邮政营销员职业资格的约为2 3 8 人。由于各单位专、兼职营销人员界定的标准 不一，各单位专、兼职营销人员的比例有所差异，其中东区局兼职营销员比重较 大，截止2 0 0 6 年1 2 月3 1 日兼职营销员有2 0 7 人。在专职营销人员的配备方面， 东区局按支局收入规模，每达到1 0 0 0 万元设1 名营销员，每个支局至少设1 名 专职营销员；西区局基本达到每个支局2 3 名营销员；南区局的部分支局和海淀 局的几个“山后”支局目前尚未配备专职营销员。专业局主要是以专职营销队伍 邮政系统改革后营销体系建设 为主，在专业营销方面，速递、物流等主要依靠专业营销队伍，其他专业主要依 托于区局综合营销队伍。 3 1 2 机构设置方面 区局、专业局普遍设立了市场部，负责本局营销工作：支局大多设立了营销 部( 组) ，区局的营销体系已初步建立。东区局、西区局已经初步形成了市场部 协调管理、专业公司支撑配合、支局面向客户和搜集反馈信息，各部门分工配合 的营销体系。 3 1 3 保障与激励方面 在工资的保障方面，各单位均执行管局统一的营销岗位工资标准。在奖励等 其它待遇方面，各单位结合自身情况，制定了不同的办法。西区在奖金中设立了 专职营销人员的八级底薪( 补贴) 制，对营销员的工作和业绩起到了较好的鼓励 和推动作用。东区局将营销员奖励细分为维护老客户和新业务开发两部分，由区 局直接兑现到个人，并设立了年终优秀营销员奖。2 0 0 5 年东区营销员平均年收 入比营业员高出约1 万元，西区局高出约3 5 0 0 元左右，其它单位没有明显差距。 3 2 北京邮政大客户情况 北京邮政的大客户群体是一个庞大的、构成复杂的群体，截止至2 0 0 6 年7 月1 日，北京邮政共有大客户7 0 6 6 户，这些客户产生的业务收入为5 7 3 2 6 万元， 其中函件业务3 0 0 8 5 万元，速递业务1 7 7 1 8 万元，物流业务5 5 7 5 万元，发行业 务2 7 9 4 万元。包件业务1 1 3 1 万元。 大客户使用邮政业务情况 邮政系统改革后f i 销体系建醍 北京邮政以用邮收入为主要指标，综合考虑信用等级等因素，大客户初步划 分为钻石级、白金级、黄金级和白银级四个等级。 2 0 0 6 年北京邮政核准的白银以上级别大客户5 8 4 户，业务收入3 2 5 5 7 万元， 户数占所有协议客户的8 2 6 ，业务收入占所有协议客户的5 6 8 ；其中钻石级 级客户2 4 户，业务收入1 2 5 1 1 万元；自金级客户5 1 户，业务收入7 2 8 2 万元； 黄金级客户8 0 户，业务收入4 7 7 3 万元：白银级客户4 2 9 户，业务收入8 9 7 0 万 元。 总体来说，全局大客户里金字塔状分布( 如下图所示) 。钻石、自金、黄金 三个级别的客户数量都在几十户，数量相对教少，占四个级别总户数的2 6 5 ， 但用邮收入却占收入总和的7 2 5 。钻石、白金、黄金三个级别的客户是北京邮 政含盒量最高的客户群体。 邮政系统改革后营销体系建设 从以上对比图可以看出，钻石级客户只有2 4 户，户数少，但收入规模却占 到了全部大客户收入的3 8 3 ，适合管局集中维护：年用邮金额5 0 - 3 0 0 万的客 户有1 5 7 户，收入规模占3 4 ，客户数量适中，适合区局集中维护：年用邮金额 1 0 - 5 0 万的客户有7 3 9 户，收入占2 7 7 ，户数多，收入比重相对较低，适合支 局、区专业公司维护。 北京邮政大客户从使用邮政业务的情况分析，函件大客户户数占所有大客户 的4 6 ，8 ，收入占5 4 2 ；其次是速递专业，户数占3 7 5 ，收入占2 7 2 ，这两 个专业的大客户占全部户数的8 4 3 ，收入的8 1 4 。函件和速递专业的大客户 是我局大客户的主要组成部分，这两个专业的大客户的是当前我局大客户管理和 服务工作的重点对象。 函件类大客户主要集中的行业是金融业、商务服务、电信服务、新闻出版、 国家机构、居民服务6 个行业，这6 个行业共计3 7 1 户，占全部户数的6 3 4 ， 收入的9 0 。 速递类大客户主要集中在制造业、电信服务、商务服务、批发零售4 个行 业，这4 个行业的大客户2 1 6 户，占全部户数的3 6 9 ，收入的6 4 4 。 各专业大客户户数分布情况 邮政系统改革后f ￥销体系建设 各专业大客户业务收入分布情况 物流类大客户主要集中在制造业，发行类大客户主要集中在党政机关、社 会团体和出版业。 从行业分布情况分析，北京邮政的大客户遍布现有全部行业，从一级行业分 类来看，主要集中在公共管理与社会组织，文化、体育和娱乐业，信息传输、计 算机服务和软件业，制造业，金融业，交通运输、仓储业，教育，卫生、社会保 障和社会福利业，批发和零售业。 行业大客户分布图 邮政系统改革后营销体系建设 行业大客户收入对比图 1 4 0 0 00 0 i “；= 一。 - 一镰麓 祷一： 。一节 1 2 0 0 0 0 0 隧藻建i：主融氍i ”凰 1 0 0 0 0 0 0 8 0 0 0 0 0 6 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 南娥瓣梦蛰礴 从二二级行业( 细类) 来看，客户集中的前6 个行业细类是新闻及出版业，国家机构，电 信和其他信息传输业，银行业，商务服务业，通讯和汽车设备制造业。 第四章北京邮政营销管理体系建设方案 4 1 总体设想 北京邮政营销体系要适应邮政体制改革，成立邮政企业集团的需要，全局 建立以经营发展为核心，以满足客户需求为目标的经营理念。通过搭建机构、完 善机制、强化支撑、充实人员，打造一个适应市场经营体制、机制创新，运转高 效灵活的营销体系。 通过逐步明确、强化各级营销部门的职能，建立大营销理念，营销部门承 担经营管理职能。使经营工作能够真正贴近市场，根据市场环境的变化，及时制 定响应措施。进一步理顺业务管理与经营管理的关系，管局成立市场部，专业局 邮政系统改革后营销体系建设 和区局要单独成立市场部。从而突出经营发展这一主线，强化市场营销，并达到 上下协调，优化管理流程的效果。要理顺专业管理部门与综合营收单位的关系， 综合营收单位是开发、管理、利用客户资源的主体，直接面向市场开展综合营销； 专业管理部门是营销支撑的主体，负责专业产品的开发和推广，强调对综合营收 单位提供完善的营销支撑，在明确职能的基础上，明确各层营销责任，增强营销 效果。通过借助信息化手段，转变营销方式，形成管局、专业局、区局、支局联 动响应，分工合作，组合营销的新的营销模式。通过强化对于客户资源的管理和 利用，使客户资源从基层向高层汇集，提高对客户资源的利用率和利用深度。邮 政支局要理清营业和营销的界面，按照店面经营与上门服务的区别，分别成立营 业部和市场部，明确分工，各司其责。 4 2 方案目标 北京邮政营销体系要适应邮政体制改革，成立邮政企业集团的需要，全局建 立以经营发展为核心，以满足客户需求为目标的经营理念。通过搭建机构、完善 机制、强化支撑、充实人员，打造一个适应市场经营体制、机制创新，运转高效 灵活的营销体系。 第一，要逐步明确强化各级营销部门的职能，建立大营销理念，营销部门 承担经营管理职能。使经营工作能够真正贴近市场，根据市场环境的变化，及时 制定响应措施。 第二，要进一步理顺业务管理与经营管理的关系，管局成立市场部，专业 局和区局要单独成立市场部。从而突出经营发展这一主线，强化市场营销，并达 到上下协调，优化管理流程的效果。 第三，进一步理顺专业管理部门与综合营收单位的关系，综合营收单位是 开发、管理、利用客户资源的主体，直接面向市场开展综合营销；专业管理部门 是营销支撑的主体，负责专业产品的开发和推广，强调对综合营收单位提供完善 的营销支撑，在明确职能的基础上，明确各层营销责任，增强营销效果。 第四，借助信息化手段，转变营销方式，形成管局、专业局、区局、支局 邮政系统改革后营销体系建设 联动响应，分工合作，组合营销的新的营销模式。 第五，强化对于客户资源的管理和利用，使客户资源从基层向高层汇集， 提高对客户资源的利用率和利用深度。 第六，支局要理清营业和营销的界面，按照店面经营与上门服务的区别， 分别成立营业部和市场部，明确分工，各司其责。 4 3 方案内容 4 3 1 营销体系的组织机构和职责 ( 一) 市公司层面 1 、机构设置 市公司成立市场部，下设大客户中心，承担全局经营管理、营销管理、客 户管理和业务宣传的职能。 2 、主要职责 ( 1 ) 负责全局经营管理工作，提出经营发展战略和策略，制定全局经营预 算、经营政策，定期进行经营分析，为二级单位提供经营指导，组织协调全局各 项经营活动。 ( 2 ) 负责全局营销体系建设和管理。制定激励政策，调动各级市场部门和 营销员的积极性；制定业务考评标准，对各级市场部门和营销人员进行考核、评 比和培训。 ( 3 ) 负责为区局、专业局市场开发工作提供营销支撑，对管局级项目实施 项目管理，进行开发协调，监控开发进度，分析开发结果。 ( 4 ) 负责开展市场调查，制定营销计划，进行营销策划，组织开展全局性 营销活动；指导和协调专业局开发、推广专业新产品。 ( 5 ) 负责开展全局性业务宣传活动。 ( 6 ) 大客户中心负责全局客户管理体系的建设和客户资源的管理与开发， 制定政策，明确规章，并同时负责管局级大客户的开发、协调与维护。 ( - - ) 专业局层面 邮政系统改革后许销体系建址 l 、机构设置 专业局成立市场部，承担本专业的经营管理、产品开发、营销管理与支撑、 客户管理和业务宣传的职能。 2 、主要职责 ( 1 ) 负责本专业经营管理工作，提出专业经营发展战略和策略，制定专业 经营预算、经营政策，定期进行经营分析，为管局提供专业经营发展意见，为营 收单位提供专业经营指导，组织协调专业各项经营活动。 ( 2 ) 在认真分析市场的基础上。在管局市场部的指导下，进行专业新产品 的开发、推广和培训。 ( 3 ) 负责进行专业项目管理，为营收部门提供专业营销支撑，协助营收部 门进行项目策划和开发，组织协调内部设计、审批、制作、处理等部门，协同营 收部门顺利进行市场开发工作。 ( 4 ) 负责开展市场调研，制定专业营销计划，进行专业营销策划，组织开 展专业性营销活动。 ( 5 ) 负责本专业客户资源的管理，制定政策，明确规章，并同时负责专业 级大客户的开发与维护。 ( 三) 区县局层面 l 、机构设置 城区各区局成立市场部，承担本区域经营管理、营销管理、客户管理和业 务宣传的职能。 郊区各区( 县) 局年收入在5 0 0 0 万元以上的成立市场部，承担本区域经营 管理、营销管理、客户管理和业务宣传的职能；年收入在5 0 0 0 万元以下的，通 信运营部与市场部合设，相应人员适当减少。 2 、主要职责 ( 1 ) 负责本区域经营管理工作，提出经营发展策略，制定本区域经营预算、 经营政策，定期进行经营分析，为下级单位提供经营指导，组织协调本区域各项 邮政系统改革后营销体系建设 经营活动。 ( 2 ) 负责本区域营销体系建设和管理，制定激励政策，调动营销员开发市 场的热情：负责本区域营销部门和营销人员的业务培训、业绩考核和评比。 ( 3 ) 负责为支局、专业分局市场开发工作提供营销支撑，对本区域的营销 项目实施项目管理，进行开发协调，监控开发进度，分析开发结果。 ( 4 ) 负责开展市场调查，制定区域营销计划，进行区域营销策划，组织开 展区域性营销活动；配合营销活动的开展，组织区域性业务宣传。 ( 5 ) 负责本区域客户管理体系的建设和客户资源的管理与开发，同时负责 区( 县) 局级大客户的开发、协调与维护。 ( 四) 专业分局层面 i 、机构设置 专业分局成立市场部，承担区域内本专业的经营管理、营销支撑和客户管 理的职能。 2 、主要职责 ( i ) 负责区域内本专业的经营管理工作，提出专业经营策略和政策，定期 进行经营分析，为区局和上级专业部门提供经营信息，为支局提供专业经营指导， 组织协调专业各项经营活动。 ( 2 ) 负责提供专业营销支撑，实施专业项目管理，协助支局进行项目策划 和开发，协调内部或上级专业部门的设计、审批、制作、处理等部门，协助支局 顺利进行市场开发工作。 ( 3 ) 负责开展市场调查，在区局市场部的指导下，确定专业重点攻关项目， 并组织实施。同时，根据业务发展需要，组织开展本区域专业性营销活动。 ( 4 ) 负责区域内本专业客户资源的管理及维护。 ( 五) 支局层面 邮政系统改革后f 销体系建改 城区各支局成立市场部，增强营销队伍的建设，强化营销能力。支局层面 推行扁平化，支局市场部内不设过多的岗位，多采用兼职的模式，但要承担起相 应的工作。建议支局市场部职责及构成如下： 专职营销员( 大客户经理) ：主要负责开发和维护大客户和重要客户，重点 发展需要深度营销新型业务、增值业务。 客户维护部( 客户代表) ：负责一般记帐户的取件及结帐等客户维护工作， 主要保证客户的取件，封装等的一般性需求。 商厦邮电所：以商厦客户为主要开发目标，满足商厦客户的各项用邮需求。 邮件处理中心：作为内服处理部门，为揽收环节服务，单纯负责处理营销 员、客服部揽收回来的邮件和其他各班组、邮电所处理不了的邮件，不负责取件 和结帐，不与客户直接发生关系，每月按照处理量计算奖励。 帐务中心( 信息中心) ：统一管理营销员和客服部记帐客户的帐务，稽核邮 电所的帐务，实现结帐与处理的分离。同时负责本局客户资源的管理。 兼职营销员：主要是其它班组长、邮电所所长、后勤大员和其它有热情的 职工，以开发新型业务为主，在业务指导上由支局市场部负责。 由于各支局所处的市场环境迥异，业务收入构成差异较大，所服务的主要 客户群各不相同，业务流程各有侧重，建议可根据实际情况，组建市场部。同时， 建议储蓄业务收入比重超过5 0 的支局，市场部内，可设l 一2 名专职营销员， 邮政系统改革后营销体系建设 重点开发储蓄中间业务。 4 3 2 营销人员的配备及激励机制 ( 一) 营销人员的配备 目前北京邮政专、兼职营销人员为7 4 7 人，占主业从业人员的2 7 ，其中 专职营销人员为3 7 3 人，占主业从业人员的1 4 ，考虑到目前我局的实际情况， 建议确定我局营销人员发展计划目标，两年之内尽快到位。2 0 0 7 年专、兼职营 销员计划达到1 1 0 0 入，占到主业从业人数的4 左右，2 0 0 8 年专、兼职营销人员 达到国家局要求6 标准。0 7 年着重加大支局层面营销队伍，特别是业务营 销岗和客户经理岗人员的建设。建议支局收入规模每达到l o o o 万元设1 名专职 营销员，不足l o o o 万元的按1 0 0 0 万元规模配备，每个支局至少设1 名专职营销 员。同时借助p d t 等信息系统加强营销员营销业绩统计，尽快扩充兼职营销员队 伍，为明年专职营销员队伍建设打基础，建议支局专兼职营销员的总数要达到支 局总人数的5 。专职人员的补充一是通过对现业局推行扁平化管理，人员内部 调剂；通过优化网点作业组织方式，选拔优秀入才加入营销队伍。二通过对外招 聘营业人员，将适合或有兴趣做营销的营业人员替换到营销岗位。三是通过联合 办学的方式，定向培养营销策划、产品开发等高级营销人员。兼职人员主要是班 组长、邮电所所长、后勤大员和其它对营销工作有热情的职工。 ( 二) 营销人员的激励机制 对于从事营销管理、业务支撑及产品开发等营销工作人员，其薪酬构成主要 依据基础管理、客户开发、服务支撑等方面的评价，侧重高级营销人员的培养， 采用基本薪酬+ 绩效薪酬方式。对直接与客户接触、承担一定营销指标的现业营 销员的激励，以物质奖励为主，精神奖励及事业激励为辅。其薪酬构成的主要依 据是营销业绩，由基本薪酬+ 业绩薪酬构成。 为了促进营销管理水平的提高，激发营销管理人员的积极性和创造性，吸 引高级营销人员，对管理业绩突出人员设置业务主管、资深主管、高级主管，建 议分别比照科员、副主任科员、主任科员职务标准享受有关待遇，进行薪酬管理。 邮政系统改革后营销体系建设 以起到事业留人、岗位留人、待遇留人的目的。 4 4 营销体系架构 4 5 营销体系中的岗位编制和岗位职责 4 5 1 市公司层面 ( 一) 市场部主任( 由公众服务处处长兼任) ：全面负责全局经营管理、营 销管理、客户资源管理和业务宣传工作。 ( 二) 市场部副主任( 由一名公众服务处副处长兼任) 、大客户中心主任： 负责营销体系、客户资源管理体系建设，重大营销项目的公关与协调工作，经营 中重点课题的研究组织工作。 ( 三) 经营管理岗( 3 - 5 入) ；负责全局经营管理工作，根据企业经营发 船政系统改革后营销体系建设 展战略，提出经营策略，制定全局经营预算和经营政策，定期进行经营分析，为 各级领导提供经营信息，为二级单位提供经营指导，组织协调全局各项经营活动。 ( 四) 营销综合管理岗( 2 3 人) ：负责全局营销立项管理工作，审批新 项目，协调专业局等协助立项单位进行项目开发；制定新业务开发奖励办法和营 销员奖励评比办法，推进营销队伍的建设，并具体负责营销员的管理、考核、评 比和培训，定期对各单位营销状况进行分析。 ( 五) 营销策划岗( 3 4 人) ：负责全局重大营销活动的方案策划与推广， 以及对专业局市场部策划方案的审核工作；负责制定全局性宣传计划，配合营销 活动，制定适当的宣传方案，辅助营销活动的开展。 ( 六) 客户管理岗( 1 2 人) ：负责全局客户资源的管理工作。具体包括： 客户注册，客户用邮情况的数据汇总与分析，客户管理体系的建设，黑名单欠费 客户的管理，客户维护办法的修改制订等。 ( 七) 大客户经理( 2 3 入) ：负责管局级大客户的具体开发和只常维护。 4 5 2 专业局层面 ( 一) 市场部主任：全面负责本专业的经营管理、营销管理与支撑、客户 资源管理和业务宣传等工作。 ( 二) 市场部副主任：负责本专业营销方案策划、市场调研活动、业务培 邮政系统改苹后竹销体系建设 训、重点课题研究及业务宣传的具体落实工作；本专业重点营销项目的组织协调 和共同攻关。 ( 三) 经营管理岗( 1 - - 2 人) ：负责本专业经营管理工作，根据专业经营 发展战略，提出经营策略，制定专业经营预算和经营政策，定期进行经营分析， 提供专业经营信息。 ( 四) 专业产品开发岗：负责开展市场调研，了解竞争对手的动向，进行 专业新产品的策划、开发、推广和培训。 ( 五) 营销策划岗：负责专业营销活动的方案策划、组织与协调；对专业 分局市场部上报的策划方案进行审核。 ( 专业产品开发岗和营销策划岗根据专业性质的不同，建议由专业局自行 安排岗位职数，总共控制在4 人之内) ( 六) 专业营销支撑岗( 3 4 人) ：负责专业项目管理，提供专业营销支 撑，协助营收部门进行项目策划和开发，组织协调内部设计、审批、制作、处理 等部门，协同营收部门顺利进行市场开发工作。 ( 七) 客户管理岗( 1 人) ：负责专业客户资源的管理工作。具体包括：客 户注册，客户用邮情况的数据汇总与分析。 4 5 3 区县局层面 郊区各区( 县) 局年收入在5 0 0 0 万元以上的成立市场部，年收入在5 0 0 0 万元以下的，通信运营部与市场部合设，相应人员适当减少。 邮政系统改革后营销体系建设 ( 一) 市场部主任：全面负责本区域的经营管理、营销管理和客户资源管 理工作。 ( 二) 市场部副主任：负责本区域营销体系、客户资源管理体系建设，重 大营销项目的具体攻关与协调工作，营销员的培训，经营中重点课题的研究组织 工作。 ( 三) 经营管理岗( 2 3 人) ：负责本区域经营管理工作，制定本局经营 预算和经营政策，定期进行经营分析，组织协调本区域各项经营活动。 ( 四) 营销综合管理岗( 1 2 人) ：负责本局营销立项管理工作，审批新 项目，协调专业分局等协助立项单位进行项目开发；负责营销员业绩统计与收入 折算，营销队伍的总体建设与管理，各单位营销状况分析与营销政策的修改制订 工作。 ( 五) 营销策划岗( 1 2 人) ：负责本区域重大营销活动的方案策划与推 广，以及对专业分局市场部策划方案进行审核。 ( 六) 客户管理岗( 1 2 人) ：负责本区域客户资源的管理工作。具体包 括：客户注册，客户用邮情况的数据汇总与分析，客户管理体系的建设，黑名单 欠费客户的管理，客户维护办法的修改制订等。 4 5 4 专业分局层面 邮政系统改革后营销体系建设 ( 一) 市场部主任：负责市场部的总体管理工作；建立相关制度、审核营 销活动方案；研究本专业重点课题与组织开展市场调研；负责专业重点营销项目 的协调和共同攻关。 “ ( 二) 市场部副主任：负责区域内专业营销方案策划与组织实旌；市场调 研活动、业务培训、重点课题研究的具体落实工作；配合主任做好专业重点项目 攻关工作。 ( 三) 专业营销支撑岗( 2 4 人) ：负责专业项目管理，提供专业营销支 撑，协助支局进行项目策划和开发，协调内部或上级专业部门的设计、审批、制 作、处理等部门，协同支局顺利进行市场开发工作。 ( 四) 客户管理岗( 1 人) ：负责专业客户资源的管理工作。具体包括：客 户注册，客户用邮情况的数据汇总与分析等。 4 5 5 支局层面 支局层面推行扁平化。鉴于支局市场部有部分机构和人员主要从事邮件的 取件、封装、处理等内部支撑工作，建议这部分人不作为营销员管理。以下四种 岗位纳入营销员管理，同时规定支局专兼职营销员的总数要达到支局总人数的5 。 邮政系统改苹后营销体系建设 ( 一) 支局市场部主任：从支局扁平化着眼，支局市场部主任由支局长或 一名副支局长兼任，负责支局营销人员的日常管理与考核；营销员收入、立项与 其他报表的上报审核；指导营销员、客户资源管理员进行项目开发与客户维护； 制订本单位营销员任务指标与营销工作思路，协调对营销员的后续支撑工作。 ( 二) 专职营销员( 大客户经理) ：专职营销员( 大客户经理) ：主要负责 开发和维护大客户和重要客户，重点发展需要深度营销新型业务、增值业务。 ( - - - ) 客户资源管理员：负责本单位客户资料的收集、整理与分析；客户 信息的采集与业务推广工作。 ( 四) 兼职营销员：开发新型业务。 4 6 营销人员管理办法 根据营销人员岗位划分办法，将营销人员分为两部分，一是直接与客户接触、 承担一定营销指标的现业营销人员，二是从事营销综合管理、业务支撑及产品开 发等营销工作的人员。针对营销人员的配备标准、来源及管理制订本办法。 4 。6 。1 营销员配备标准 按照集团公司要求，2 0 0 6 年东部地区的专职营销人员占主业从业人员的总 数要达到8 以上，而我局目前专、兼职营销员7 4 7 人( 专职营销员3 7 3 人) ，仅 占全部从业人员的2 7 ，平均每个支局不足1 5 人。考虑到目前的实际情况， 建议确定我局营销人员发展计划目标，两年之内尽快到位。2 0 0 7 年专、兼职营 销员计划达到l1 0 0 人，占到主业从业人数的4 左右2 0 0 8 年专职营销人员达到 国家局要求8 标准。今年要着重加大支局层面营销队伍，特别是业务营销岗和 客户经理岗人员的建设。支局收入规模每达到1 0 0 0 万元设1 名专职营销员，不 邮政系统改革后f 销体系建设 足1 0 0 0 万元的按1 0 0 0 万元规模配备，每个支局至少设1 名专职营销员。同时借 助p d a 等信息系统加强营销员营销业绩即时统计，尽快扩充兼职营销员队伍，为 明年专职营销员队伍建设打基础。专业局及不同层级的营销管理部门要按照营销 体系岗位编制要求设置相应人员，营销管理岗、营销策划岗、业务宣传岗、大客 户管理岗及业务( 产品) 开发岗人员数量相对固定。 4 6 2 营销员来源 一是通过对现业局推行扁平化管理，人员内部调剂；通过优化网点作业组织 方式，选拔优秀人才加入营销队伍二通过对外招聘营业人员，将适合或有兴趣 做营销的营业人员替换到营销岗位。三是通过联合办学的方式，定向培养营销策 划、产品开发等高级营销人员。 4 6 3 营销员上岗标准 ( 一) 具有一定的综合素质，熟悉邮政业务知识，有较强的语言、文字表达 能力，有较强的客户维护、市场开发能力，掌握计算机使用技能。 ( 二) 通过邮政业务营销员职业技能鉴定考核。 ( 三) 未通过营销职业技能鉴定但经过局内认可的营销员，仍可作为专职营 销人员动态管理，但规定年或两年为考核期限。在考核期后，未达到营销业绩、 营销技能( 通过营销人员岗位职业技能鉴定) 综合考核标准的，原则上不再聘任 为专职营销员。 4 6 4 营销人员管理 ( 一) 对营销人员实行注册管理，建立营销员动态资料库。营销人员上岗， 须经营销管理部门认定，履行相关的上岗认定或备案手续。经过认定的营销人员 每年评定并按一定比例进行淘汰，现业局每月将营销员的变化情况经本局营销管 理部门汇总报管局营销管理部门备案。 ( 二) 实行营销人员业绩管理，建立绩效考核制度。 对现业局营销人员，以营销业绩为中心进行考核，其它营销岗位人员需结合 邮政系统改革后营销体系建设 营销基础管理、客户服务与管理、产品研发等方面的工作职责进行考核( 具体办 法见营销员薪酬管理办法) ，并对营销员每月营销的客户名称、数量及实现的 收入内部实行公示管理。 ( 三) 加强营销人员r 常营销活动管理。营销人员日常营销活动的相关信息， 包括立项申报、客户联系记录、遇到的问题、项目开发计划等及时反馈上级市场 部及营销管理部门，以便及时对营销员的日常营销活动进行管理。 ( 四) 加强营销员培训及沟通。管局、区局营销管理部门定期组织营销沟通、 案例讲评例会及专项培训活动，及时分析讲评营销案例，及时解决营销中遇到的 问题，及时分享营销成功经验，总结营销失败原因，加大营销支撑力度，推进营 销