（工商管理专业论文）青羊供电局同业对标对策研究.pdf

捅要 对标的基本思想是通过规范且连续的比较分析，帮助企业寻找、 确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标。对基层供电企业而言，在 同行业内通过对标可以迅速提升综合管理水平，在国家电网公司体制 变革的今天这显得尤为重要。2 0 0 5 年起，成都电业局为提高企业整 体综合素质，增强企业可持续发展能力，在下属il 个基层供电局开 展了创一流同业对标工作，指标体系涵盖了安全管理、营销服务、电 网运行、人力资源、经营管理和其他等6 个部分。截止2 0 0 5 年底， 青羊供电局在成都电业局同业对标中综合评价得分4 4 6 3 分，列i1 个基层供电局第8 位，列城区4 个供电局最后一位。基于青羊供电局 在同业对标工作中所处的严峻形势，本文细致分析了2 0 0 5 年成都电 业局同业对标工作情况，在此基础上，为青羊供电局同业对标确立标 杆单位，通过对比深入分析青羊供电局各项对标工作的薄弱环节，系 统论述了提高青羊供电局同业对标工作水平的相应对策。本文共分 l o 章，即青羊供电局简介、对标管理：全面提升企业综合竞争力、 青羊供电局开展创一流同业对标工作实施办法、青羊供电局创一流同 业对标工作现状、青羊供电局其他管理对策、青羊供电局电网运行对 策、青羊供电局人力资源对策、青羊供电局经营管理对策、青羊供电 局营销服务对策和青羊供电局安全管理对策。本文研究内容涵盖了基 层供电企业经营管理的主要方面，包括生产、经营、财务、人事和后 勤等方面管理工作，文中研究青羊供电局同业对标后提出的相关对策 具有一定的针对性和实用性，对基层供电企业管理者具有一定的参考 价值。 关键词：青羊供电局同业对标对策 a b s t r a c t t h e m a i nc o n c e p to fb e n c h m a r k i n gi s t h a t ，b yt h es t a n d a r da n d c o n t i n u a lc o m p a r ea n da n a l y s i s ，t h ee n t e r p r i s ec a ns e e k ，c o n f i r m ，t r a c k ， a n de x c e e dt h er i v a lo rt h eg o a la tf i n a l l y s of a ra st h eb a s i cu n i tp o w e r s u p p l ye n t e r p r i s e i s c o n c e r n e d ，i t i sc a na l s o r a p i d l yp r o m o t et h e c o m p r e h e n s i v em a n a g e m e n tl e v e lb yt h eb e n c h m a r k i n gi nt h ec o l l e a g u e i n d u s t r y a st h en a t i o n a le l e c t r i c a l n e t w o r kc o m p a n y i sr e f o r m e dt o d a y , i t a p p e a r s m o r em e a n i n g f u l e s p e c i a l l y f r o m2 0 0 5 ，f o ri m p r o v i n gt h e s y n t h e s i sq u a l i t y , a n de n h a n c i n gt h es u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n ta b i l i t yo f t h e e n t e r p r i s e ，t h ec h e n g d up o w e rs u p p l y b u r e a u d e v e l o p e d t h e b e n c h m a r k i n gi nt h es u b o r d i n a t e11b r a n c hp o w e rs u p p l yb u r e a u s t h e s t a n d a r ds y s t e mo ft h i sb e n c h m a r k i n gi si n c l u d e d6p a r t s ：t h es a f e t y c o n t r o l ，t h em a r k e t i n gs e r v i c e ，t h ee l e c t r i c a l n e t w o r km o v e m e n t ，t h e h u m a nr e s o u r c e s ，t h eo p e r a t em a n a g e m e n ta n do t h e r s u n t i lt h ee n do f 2 0 0 5 ，t h e s c o r e so ft h e q i n g y a n gp o w e rs u p p l y b u r e a ug o ti nt h e s y n t h e s i se s t i m a t ew a s4 4 6 3 t o o kt h e8 mr a n ki nt h e1 1b r a n c hp o w e r s u p p l yb u r e a u s ，a n dt h el a s tr a n ko f 4c i t yp o w e rs u p p l yb u r e a u s a st h es t e ms i t u a t i o no ft h eq i n g y a n gp o w e rs u p p l yb u r e a uf a c e d ， t h i sa r t i c l eh a sd e t a i l e da n da n a l y z e dt h eb e n c h m a r k i n gc i r c u m s t a n c eo f t h ec h e n g d up o w e rs u p p l yb u r e a u ，f u r t h e r m o r e ，a n a l y z e st h ew e a ks i d e s o ft h eq i n g y a n gp o w e rs u p p l yb u r e a u sb e n c h m a r k i n gs i t u a t i o n ，a n d g i v e sc o r r e s p o n d i n ga d v i c e so rc o u n t e r m e a s u r e sa b o u th o wt oi m p r o v e t h i sa r t i c l ec o n c l u d e s1 0 c h a p t e r s ： 1 t h ei n t r o d u c eo ft h eo i n g y a n gp o w e rs u p p l yb u r e a u ，a n dt h e b e n c h m a r k i n gs i t u a t i o no fi t 2 h o wt om a k eaf u l l s c a l ep r o m o t i o no ft h ee n t e r p r i s ec o m p r e h e n s i v e c o m p e t i t i v ea b i l i t y 3 t h ed e t a i lo ft h eq i n g y a n gp o w e rs u p p l yb u r e a ud e v e l o p sf o rh o wt o c r e a t et h ef i r s t c l a s sb e n c h m a r k i n gw o r k 1 4 t h ec i r c u m s t a n c e so ft h eq i n g y a n gp o w e rs u p p l yb u r e a uc r e a t i n gt h e f i r s t c l a s sb e n c h m a r k i n gw o r k 5 t h eo t h e rm a n a g e m e n tc o u n t e r m e a s u r e sf o rt h eq i n g y a n gp o w e r s u p p l yb u r e a u 6 t h ea d v i c e sf o rt h eq i n g y a n gp o w e rs u p p l yb u r e a ua b o u th o wt o m a k et h ee l e c t r i c a ln e t w o r km o v e m e n tm o r ee f f i c i e n t l y 7 t h eh u m a nr e s o u r c e sc o u n t e r m e a s u r ef o r t h eq i n g y a n gp o w e r s u p p l yb u r e a u 8 t h em a n a g e m e n tc o u n t e r m e a s u r ef o rt h eq i n g y a n gp o w e rs u p p l y b u r e a u 9 t h em a r k e t i n gs e r v i c ec o u n t e r m e a s u r ef o rt h eq i n g y a n gp o w e r s u p p l yb u r e a u 1 0 t h es a f e t yc o n t r o lc o u n t e r m e a s u r ef o rt h eq i n g y a n gp o w e rs u p p l y b u r e a u t h i sa r t i c l er e s e a r c hc o n t e n tc o v e r st h em a i na s p e c ta b o u tt h eb r a n c h p o w e rs u p p l ye n t e r p r i s em a n a g e m e n t ，i n c l u d i n gp r o d u c i n g ，m a n a g e m e n t ， f i n a n c e ，h u m a nr e s o u r c ea n dr e a rs e r v i c e i nt h ea r t i c l e ，t h er e l e v a n tc o u n t e r m e a s u r e ，w h i c hp r o p o s e da f t e rt h e s t u d yo ft h eq i n g y a n gp o w e rs u p p l yb u r e a ub e n c h m a r k i n g ，i sm e a ni n g f u l a n du t i l i t e dt ot h eb r a n c hp o w e rs u p p l ye n t e r p r i s e i ta l s oh a sc e r t a i n r e f e r e n c ev a l u et ot h em a n a g e m e n to ft h eb r a n c hp o w e rs u p p l ye n t e r p r i s e k e yw o r d ：q i n g y a n gp o w e rs u p p l yb u r e a u ， b e n c h m a r k i n g ， c o u n t e r m e a s u r e s 2 西南财经大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文原创性及知识产权声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行调查和研究工作所取得的成果。学位论文中除正文对于直接引 用的文字、数据或事实资料已经加以注释外，本学位论文不包含他人 已经发表或撰写过的研究成果，也不包含他人为获得西南财经大学或 其他教育机构等的学位证书而使用过的材料。对本学位论文做出重要 贡献的单位、团体、企业和个人，均已在文中以明确方式表明。因本 学位论文引起的知识产权纠纷概由本人负责，并承担由此引起的法律 后果。 本学位论文成果归西南财经大学所有。 特此申明 学位论文作者签名：芳膨 2 0 0 6 年5 月2 8 日 三上一j 一 月i j舌 为全面落实“三抓一创 工作思路，加快建设“一强三优 现代 电力企业，根据国家电网公司、四川省电力公司相关文件要求；成都 电业局2 0 0 5 年3 月开始在下属1 1 个基层供电局开展了同业对标工 作，对标内容和指标体系包括基本信息和反映“安全、质量、效益 的安全生产、电网结构、电网建设、基建管理、技术装备、调度管理、 资产经营、营销服务、供电质量、设备管理、法律事务、人力资源、 科技与信息化等，对基层供电局根据实际建立对标内容和指标体系。 开展创一流同业对标工作的指导思想是求真务实，力求实效；本质要 求是自我加压，努力超越，追求卓越；根本目的是提高企业整体综合 素质，增强企业可持续发展能力。开展同业对标工作遵循全面开展原 则、动态比较原则、持续改进原则和指标对标和管理对标兼备的原则。 全过程的同业对标工作必须经过现状分析、选定标杆、对标比较、最 佳实践、持续改进等五个阶段，形成一个完整的闭环管理，通过开展 同业对标工作力求全面搭建企业管理平台。 截止2 0 0 5 年底，青羊供电局在成都电业局同业对标工作中综合 管理得分排名第8 位，反映出青羊供电局经营管理整体综合素质不 高，同时对于同业对标工作缺乏清晰的工作思路，针对这种情况，本 文从同业对标各项指标设置入手，系统论述了提高青羊供电局同业对 标工作水平的相应对策。 第一章青羊供电局简介 成都电业局青羊供电局成立于1 9 8 7 年4 月1 5 日，地处四川省成 都市金牛区花牌坊街新2 0 号，全民所有制企业。截止至2 0 0 5 年1 2 月底，全局注册资本为叁亿贰仟叁佰玖拾贰万元，全局现有员工1 8 1 人，其中：高级职称7 人，中级职称2 2 人，初级职称5 2 人，技师 1 8 人，高级工人6 7 人。2 0 0 5 年底，我局管辖2 2 0 k v 变电站3 座， 1i o k v 变电站7 座，变电容量1 2 4 6 万k v a ，2 0 0 5 年售电1 5 7 7 亿千 瓦时。 根据成都电业局的供电区域划分界定，供电区域为东面从人民南 路锦江大桥向北至天府广场，与锦江供电局接壤；从天府广场向北至 人民中路万福桥，与金牛供电局接壤；南面从锦江大桥向西，沿南河 至清水河大桥，再至苏坡乡、机投镇行政区的交界，与高新供电局接 壤；北面从万福桥向西沿府河至一环路的西北桥，再往南到沙湾路口， 向西沿沙西路穿过二环路，向西以金牛乡、洞子口乡的行政区划为界， 金牛乡侧为青羊供电局供电区；话面青羊供电局苏坡供电所、金泉供 电所与温江供电局苏坡供电所、高新供电局高新西区供电所、郫县供 电局犀浦供电所接壤。苏坡乡、金牛乡、营门口乡为青羊供电局供区。 嵌剞翊镍鑫 蛰昧藻 业 喔 暖 商 l ，抖 划 。 举脚述 毯脚逛 念嗡嚣 徭蜒嚣 螺懈磷 旺轺拳 爿球锶 葵婪烈 懊氟凑 卜 r ， ； 、 日 零，墨爵 制母剿塾嚣 媒氧拳 杉冥智 鞫型岳0 螺蛰辍警拳 嗣匿廿0 非御筌 轵蝰筌 冬 l 糕喂苍昧吝 匝挺好繇鼎嘤脚迷卅怔 一i 一匝 图l2 青羊供电局供电营业区平面图 成都青羊供电局供电营业医平面围 p “h ；，rt u m f i ，：- fj n l “ 1 1j i 一 * n h i 口j i - h 】i =一：=： 一一 一 第二章对标管理：全面提升企业综合 竞争力兄：争) ) 对标( b e n c h m a r k i n g ) ，也叫“标杆追寻”或“标杆管理”，其基 本思想是通过规范且连续的比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、 学习并超越自己的竞争目标。 标杆管理起源于上世纪7 0 年代末8 0 年代初美国学习日本的运动 中，首开标杆管理先河的是施乐公司。1 9 7 6 年，一直在世界复印机 市场保持垄断地位的施乐公司遇到了佳能等日本竞争者的全方位挑 战，施乐的市场份额在那一年从8 2 直线下降到3 5 。面对威胁，施 乐公司开始了针对日本公司的对标研究。对标的结果让施乐重新夺回 了失去的市场份额。今天，对标已经成为企业战略计划的工具之一， 菲利普科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在 质量、速度和成本绩效上的差距高达1 0 倍之多。而对标是寻找在公 司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。”而倡导对标思想 与经营模式的施乐公司则认为：“对标是一个不断地和竞争对手及行 业中最优秀的公司比较实力、衡量差距的过程。对标实质上是将我们 的注意力由削减价格、控制支出的方面移向外部，去了解和关注那些 真正为消费者所注重的内容。 对标的最终目的是通过企业经营业绩评价来改善企业经营管理 水平，而企业总体业绩通常由财务业绩和非财务业绩组成，财务业绩 是通过会计信息系统表现的表象、结果和有形资产的积累；非财务业 绩则是通过经营管理系统获得的内因、过程和无形资产的积累。从企 业所有者角度看，业绩评价和企业估值有密切联系，在资本市场有效 率的条件下，企业价值成为评价的核心。即评价体系的指标最终是价 值相关的；价值相关反映在如下三个方面：一是当前盈利性( 用货币 指标计量) ；二是盈利能力的可持续性( 健康性指标) ；三是盈利能力 的增长潜力( 价值驱动因素等) 。即价值在本质上是依据历史和当前的 表现来预见未来；非财务指标的重要性在于对盈利的可持续性和增长 潜力给出估计依据，并给出当前盈利性的侧面验证。 非财务业绩计量为管理者改善企业评价和经营提供了一个宝贵 的机会。非财务评价系统还有以下重要优点：( 1 ) 过程适时跟踪评价。 非财务评价系统的运用，是以管理系统信息化和信息系统网络化为基 础的。在这种条件下，管理人员能够及时、连续地对所要控制的项目 进行跟踪监视，使这些问题能够及时解决。而在传统方法下，业绩报 告通常是定期编制，其时效性受到一定程度限制。( 2 ) 企业整体角度 评价。信息时代的集成管理使得一些非财务性的业绩评价方法立足于 企业整体角度而不是各个分部角度来进行评价，产生了前所未有的整 体组合效应。( 3 ) 注重未来预期评价。非财务评价体系比传统财务评 价体系更有预期性，更加注重未来趋势。( 4 ) 直接而非间接评价。非 财务的指标直接地计量一个企业在创造股东财富活动中的业绩，像制 造和提供优质货物和劳务以及为消费者提供服务这类活动中的业绩， 非财务计量能更好地完成业绩计量的诊断( 经营审计) 职能。( 5 ) 便于 预测未来现金流量。因为非财务计量法直接地计量生产活动，所以， 他们可以更好地预测未来现金流量的方向。( 6 ) 易于分清责任，使控 制更为有效。该系统责任易于设置，因而控制功能可更有效地发挥。 ( 7 ) 与企业发展战略密切相关。非财务计量所要反映的正是那些关系 到企业长远发展的关键因素。因而，非财务计量与企业的战略规划密 切相关，该计量指标上的进步可以直接导致企业战略上的成功。 非财务计量与评价系统的缺点在于：首先，非财务计量指标上的 改进难以用货币来衡量，使非财务计量指标上的改进和利润之间的相 关性较难把握，并且管理人员在非财务因素方面的努力很难立刻显示 出成果来，因而不易贯彻实施；其次，非财务计量指标之间的关联勾 稽关系较弱，有些指标之间甚至是互斥的，容易引起部门之间的冲突， 管理当局很难权衡决策；另外，过分注重非财务业绩，企业很可能因 为财务上缺乏弹性而导致财务失败。 2 1开展对标管理的程序 一、收集国内外同行最先进企业公开的经济与技术指标。 ( 1 ) 它主要是通过企业信息研究部门从国际信息网、报刊杂志、 与国内外“标杆”企业建立信息合作交流往来等多种方法进行收集。 如美国财富、福布斯杂志都公开刊登世界5 0 0 强销售额、利润、 资产等经济指标，国内外著名企业对外披露年报中的经济指标就更详 细。我国的宝钢、海尔、联想等企业集团都成立了信息研究部门跟踪 收集国内外先进企业的经济与技术指标。 ( 2 ) 企业要建立产品技术指标分析研究所。如宝钢通过对标管理 收集信息的实践经验表明：从公开媒体收集的信息指标都比较笼统、 粗糙，只适用宏观发展战略参考，实际对标管理制造过程中的技术标 准、质量精度、理化性能等指标，必须依靠收集竞争对手的产品说明 书、质量保证书的技术指标来分析，特别是对国内外一流企业的产品 实物样本的剖析测试、研究工作尤其重要。通过对实物样本的剖析测 试而建立的指标最真实可靠、最有实用价值。 ， ( 3 ) 建立系统指标体系。企业可挑选各类专业学科人员把收集和 研究的指标分析精选后按专业类别编成完整的体系，以提供给各个部 门开展对标管理使用。 二、成立对标学习型组织，跟踪比较改进赶超过程 ( 1 ) 成立对标学习型组织。为确保对标管理能有效的开展，企业 应成立学习型对标组织。可由企业领导亲自负责领导。具体组织措施 如下：( a ) 由企业领导在行政工作例会上结合具体任务布置全年的对 标管理任务；( b ) 建立行政和技术双线有专人负责的对标管理组织体 系；( c ) 企业必须将重点对标改进项目纳入全年财务预算计划：( d ) 应 用激励机制推进对标管理工作。 ( 2 ) 跟踪比较改进赶超过程。此过程要有以下步骤：( a ) 对标学习 型组织要有专业技术人员不断跟踪分析“标杆 对手动态消息；( b ) 对标学习型组织结合企业技术创新、设备改进、降本增效、质量控制、 管理业务流程等工作内容实施改进创新；( c ) 学习型组织成员要定期 召开分析研讨会，总结对标工作过程中的问题和经验，信息及时横向 交流，纵向在上级部门行政工作会上汇报沟通以取得支持。 三、重新设计技术和管理指标体系，循环往复开展对标工作 企业通过一定时期的对标管理工作，在技术与管理方面会有改进 或明显赶超，为了巩固再提高必须使其标准化、制度化、规范化，设 计新的技术标准和管理规程体系便于今后开展对标工作。 ( 1 ) 设计改进或赶超后技术标准指标体系。如制定新的制造工序、 工艺操作规程；制定新的产品技术理化指标水准；制定新的产品质量 指标体系等。 ( 2 ) 设计改进或赶超后管理业务规程体系。如制定新的产品成本 指标体系；制定新的设备管理和维修指标体系；制定新的营销管理指 标体系；制定新的基础管理规章制度体系；制定新的人力资源指标体 系；制定新的战略管理指标体系等。 ( 3 ) 循环再开展对标工作。根据标杆管理理论和我国企业集团对 标管理实践的经验，我们归纳总结出对标管理之所以能产生改进提高 的功效，还在于不断循环往复开展实施程序。企业从对标管理计划开 始到完成一个周期的工作，经总结经验设计新规程体系，表彰奖励有 重大贡献的人员，然后着手下一轮对标管理计划工作，以后不断地循 环往复开展对标管理达到创新目标的彼岸。 2 2 对标管理的标杆类型 标杆管理可以分为以下四类： 一、内部标杆管理 以企业内部操作为基准的标杆管理。它是最简单且易操作的标杆 管理方式之一。辨识内部绩效标杆的标准，即确立内部标杆管理的主 要目标，可以做到企业内信息共享。辨识企业内部最佳职能或流程及 其实践，然后推广到组织的其它部门，不失为企业绩效提高最便捷的 方法之一。除非用作外部标杆管理的基准，单独执行内部标杆管理的 企业往往持有内向视野，容易产生封闭思维。因此在实践中内部标杆 管理应该与外部标杆管理结合起来使用。 二、竞争标杆管理 以竞争对象为基准的标杆管理。竞争标杆管理的目标是与有着相 同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比 较，直接面对竞争者。这类标杆管理的实施较困难，原因在于除了公 共领域的信息容易接近外，其它关于竞争企业的信息不易获得。 三、职能标杆管理 以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管 理。这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息，标 杆的基准是外部企业( 但非竞争者) 及其职能或业务实践。由于没有 直接的竞争者，因此合作者往往较愿意提供和分享技术与市场信息。 四、流程标杆管理 以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。标杆管理是类似的工作 流程，而不是某项业务与操作职能或实践。这类标杆管理可以跨不同 类组织进行。它一般要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了 解。 2 3 对标管理开展的范畴和作用 一、在企业制造过程中开展的作用 ( 1 ) 技术标准对标有利于提高核心能力。如宝钢股份炼铁厂从 1 9 9 9 年开始跟踪世界5 0 0 强中钢铁企业的冶炼过程技术指标，从烧 结、炼焦、高炉等1 5 项核心工艺指标开展对标改进，2 0 0 0 年又主要 和国际顶级企业对标，使炼铁厂的喷煤比、铁水质量等综合经济指标 已达到或部分超过国际先进钢铁企业指标水准。再如宝钢股份冷轧厂 1 9 9 9 年开始对国外一流企业实物产品进行剖析研究，通过对冷轧的 彩涂板、镀锌板、耐指纹板、电工钢等2 8 个大类产品，8 8 项工艺技 术指标标准对标改进，汽车板、d i 材、冰箱板、电工钢的实物指标 己接近或达到国外先进企业水准，汽车板已成国内用户使用的精品生 产基地，占国内市场5 0 多的份额，并在2 0 0 1 年出口意大利汽车f 公司、北美品牌轿车t 公司，向两家国际著名轿车公司批量供货。 ( 2 ) 质量精度对标有利于提高市场竞争力。如我国的海尔集团通 过与g e 、西门子等国际著名企业对标家电产品已进入欧、亚、美等 国家用户市场；宝钢益昌薄板有限公司通过与国际著名的钢铁公司开 展质量精度对标管理后，使薄型冷轧板质量有了明显的改进，该公司 生产的搪瓷行业用的薄型冷轧板在国内市场己占据6 0 - - 7 0 的市场 份额。 二、在职能管理中开展的作用 ( 1 ) 成本对标可降低消耗。如我国宣钢公司与同行先进企业开展 对标后，1 9 9 9 年比1 9 9 8 年产品成本降低1 1 3 ；宝钢股份公司长期 跟踪国际一流钢铁公司炼铁配件结构、配矿的低成本原料项目等综合 指标对标改进后，2 0 0 2 年综合成本共降低1 5 亿元左右；宝钢集团梅 山公司炼钢厂通过与国内两家先进钢厂对标，在采购中应用招标竞 价，备件采购成本降低了3 0 0 多万元。 ( 2 ) 设备对标可提高管理和维修水平。如宝钢股份公司设备系统 1 9 9 6 年开始与国际同行一流企业对标后，点检维修模式从全员设备 管理维修提高为预知状态维修管理；点检工具从五官和简单机电工具 提高为使用震动和红外线测量仪；公司设备建立状态诊断监测受控点 从1 9 9 7 年2 5 6 4 台扩大到目前的5 3 0 0 台，从2 0 0 2 年3 月起对轴承、 旋转设备采用最新的设备状态数据采集器进行点检管理。 ( 3 ) 人力资源对标可提高劳动生产率。宝钢、海尔、联想等著名 企业集团都积极以国际同行流企业职工文化技能素质为水准，开展 提高人力资源素质为内容的对标管理。如宝钢股份公司在2 0 世纪8 0 年代中期就开始和日本、韩国等国家的先进钢铁企业开展“提高劳动 效率、主辅分离、减员分流、提高职工素质 的对标工作。通过对标 赶超使人均钢产量从1 9 8 9 年的1 6 2 吨人年上升到2 0 0 2 年的7 1 5 吨人年左右；定员从1 9 8 5 年投产初期的4 5 万人下降到2 0 0 2 年 的1 5 万左右；人均劳动生产率居于世界同行业领先水平。 ( 4 ) 营销对标可增加市场份额。企业通过和竞争对手的营销策略、 营销网络、营销渠道、营销组合等技术的对标分析改进后，达到追赶 竞争对手的目标。如美国著名的雅芳公司通过对客户服务中心和直销 代表的业务流程开展对标分析改进后，美容化妆品、保健品的市场销 售额有了明显的增加。，台湾有家著名的连锁饮食公司的经营者在创业 初期，通过微服调查竞争对手经营项目和服务技术后，随即制定标杆 计划，经过1 年的努力改进后日营业额从8 千元提高到3 万元，超过 竞争对手指标1 5 万元的营业额。宝钢国际贸易公司通过长期的跟踪 对比国际著名跨国公司的经营销售指标后，不断挖掘发挥各自公司销 售人员的潜力，努力开拓市场，使销售额从2 0 0 0 年的4 4 5 亿元提高 到2 0 0 2 年的4 9 0 亿元，提高了1 0 1 。 三、在战略管理方面开展的作用 对标管理能使企业获得持久的竞争力，是实现企业未来重大谋略 和发展规划的推进器。如韩国的l g 公司：以世界5 0 0 强中电子公司 为标杆努力赶超。2 0 世纪9 0 年代初期制定了“十年发展战略目标”， 重点跨国经营信息通信、电子电气、多媒体等产业，特别是家电行业 采用差异化发展战略，在国际市场把产品价格定位中等收入用户，空 调、冰箱、洗衣机等产品制造技术含量达到优质产品水准，使家电产 品在国际市场销售超过同行企业。经1 0 年的战略赶超，2 0 0 1 年lg 公司销售额近1 0 0 亿美元左右达到进入世界5 0 0 强临界线。再如韩国 浦项公司：为争得国际钢铁业顶级公司皇冠，以日本、澳大利亚等国 的钢铁公司树立标杆，制定了2 0 0 0 - - 2 0 0 4 年的5 年钢铁高新技术战 略发展规划，2 0 0 1 年有目标的投资1 3 1 亿美元研究后，于2 0 0 3 年 研制成功世界上第一例f i n e x 短流程、低污染的冶炼工艺技术，其宗 旨是率先获得国际短流程冶炼技术商品化的专利主导设计权，未来赢 得国际钢铁冶炼技术输出的高额利润。从以上两个典型案例分析显 示，对标管理是实现企业发展战略的有力推进器。 2 4 对标管理在应用中需注意的问题 ( 1 ) 谨防“标杆 企业施放虚假信息迷惑追赶的企业。由于商场如 战场，有些“标杆 企业为迷惑超越者而传播过高或偏低的信息，使 赶超者误入“陷阱”，会给对标工作造成经济损失。 ( 2 ) 要为提供交流信息的企业保守指标秘密。企业在竞争中有合作 交流，在战略联盟系统中的企业也会交流指标信息等，企业必须谨慎 从事，不能违反协作间关于指标保密的规定。 ( 3 ) 经营者要主动领导和参与对标工作。开展对标管理成功企业经 验表明：在技术系统开展对标超越难度相对较大，经营者或主要管理 者能亲自领导和提供服务支持，对标管理工作才会开展得更好。 ( 4 ) 作为对标管理的参与者在开展此项工作的时候不能够过于关 注对比的总的结果，而忽视开展对标管理真正的内在意义。参与者应 该对标管理中所选用指标的细化、分解，制订有针对性的实施方法， 从而改进工作的程序和效率，从而使得企业的竞争力真正得到提高。 ( 5 ) 对标管理中要特别注意指标的选择，指标选择应合理、可操 作，同时指标应具可控性，各项指标的权重也应有科学的统计分析依 据，指标选择、权重分析对于对标管理工作的开展有着非常重要的意 义，错误的选择指标可能导致对标管理工作难于开展甚至失败。 2 5 对标管理小结 ( 1 ) 对标管理是我国企业集团在加入wto 后，应对复杂的竞争环 境而实现赶超发展的有效方法。 ( 2 ) 对标管理的程序主要包括：收集分析建立指标体系、成立学习 型对标组织、跟踪比较改进赶超过程、重新设计指标体系、循环开展 对标工作的整个过程。 ( 3 ) 对标管理在企业中的应用范畴主要包括：企业战略管理对标、 制造过程对标、职能管理对标3 个方面。 ( 4 ) 企业开展对标管理必须坚持采用系统论的观点，优化各方面具 体指标的逻辑关系。如宝钢开展以技术创新和装备更新为主导的核心 能力对标时，还要注重国际化经营、适度多元化经营、资本经营、信 息化管理等在内的综合能力指标体系对标，才能真正全面提高企业综 合竞争实力。 第三章青羊供电局开展创一流同业对标 工作实施办法 为全面落实抓发展、抓队伍、抓管理、创流的“三抓一创 工 作思路，努力建设电网坚强、资产优良、业绩优秀、服务优质的“一 强三优”现代电力企业，根据成都电业局关于在全局开展创一流同业 对标工作的决定和相关文件要求，青羊供电局研究制定了同业对标工 作实施办法。实施办法明确了青羊供电局开展创一流同业对标工作的 指导思想是求真务实，力求实效；本质要求是自我加压，努力超越， 追求卓越；根本目的是提高企业整体综合素质，增强企业可持续发展 能力。 3 1 开展同业对标工作的原则和基本要求 开展同业对标工作应遵循以下原则：全面开展原则，即在对标范 围上要实现青羊供电局与国内外同行企业之间不同层面的对标比较； 在对标内容上要实现指标标准、管理手段和管理方式的对标比较；在 对标工作的覆盖面上要包括企业的各项管理和业务，并要成为企业创 一流、管理创新和建设学习型企业的重要内容。动态比较原则，即从 青羊供电局实际出发，在动态的管理模式中进行对标比较，不断确立 新的标杆，不断寻找差距和不足，不断创造新的业绩和水平。指标对 标与管理对标兼备的原则，即正确处理指标与管理的关系，实现指标 对标和管理对标的兼备统一，通过指标看管理，通过改善管理促进指 标的改善和提高。要用管理的有效性和管理效率的高低去评估管理的 成败。持续改进原则，即在同业对标的动态管理模式中，要坚持常抓 不懈，落实闭环管理，不断开展差异性分析，不断检验和评估所采取 改进措施和手段的有效性，最终实现不断完善、改进和提高。 开展同业对标工作的要求： ( 一) 从2 0 0 5 年起，青羊供电局要按国家电网公司下发的创 一流同业对标工作指导意见、创一流同业对标工作管理办法( 试 行) 和有关配套后续文件及四川省电力公司实施细则要求，迅速、 全面地把执行安全文明生产达标和一流企业考核标准转到开展创一 流同业对标工作上来。要求围绕实现“一强三优”的发展目标，从分 析指标和管理现状入手，制定出符合青羊供电局实际的年度同业对标 工作实施计划( 包括同业对标现状分析、确定的同业对标内容、要达 到的各阶段同业对标工作目标、所采取的对应措施和手段等) ，并严 格按闭环管理要求做好各项工作。同业对标工作的开展要同加强班组 建设管理结合起来；同强化企业全面质量管理工作结合起来，同推进 企业的管理创新结合起来，同企业开展的经济活动分析结合起来，要 在巩固现有成果基础上，创造企业管理新的业绩。 ( 二) 要在同业对标中全面搭建企业管理平台 搭建企业管理平台的总体要求，是实现“凡事有章可循，凡事 有章必依，凡事有据可查，凡事有人监督考核”。搭建企业管理平台 的构架及其内容是建立一整套的、符合企业生产经营特点和可以不断 实现一流指标和业绩水平的企业管理体系。包括涉及青羊供电局各项 管理的标准、制度、流程、工作质量、监督机制、保障手段和评审办 法，使之具有完整性、严密性、科学性、适时性和在企业管理运作中 的权威性、有效性。搭建企业管理平台要以规章制度建设为切入点， 同时建立和完善标准化体系。青羊供电局在搭建企业管理平台中，要 首先组织力量对本单位现有管理体系的构架情况进行认真梳理汇总， 在此基础上提出建立企业管理体系的工作计划，明确目标、时间、工 作进度和质量要求，要按统一规范基本完成企业管理平台的搭建，初 步实现企业规范有序管理。企业管理体系具体反映企业整体的管理意 志，要通过强化监督和绩效考核，提高其执行力，强化约束力，实现 企业员工在同一企业管理体系下的人人平等。为保证企业管理体系的 相对稳定和有效衔接，对企业管理平台内容的调整、修改、废除、订 立，要严格按规定程序进行。 3 2 同业对标的指标体系 建立同业对标指标体系要立足于两个转变：即从简单指标向复杂 指标转变；从单项指标向复合型指标转变；从单纯的终端指标向终端 指标与过程管理指标相结合转变。青羊供电局创一流同业对标指标体 系由电业局根据实际建立。根据企业发展状况和不同阶段的重点工 作，为确保各项管理手段和标准的适应性、指标体系的全面性、先进 性和示范性，成都电业局将适时对对标内容和指标体系进行动态调 整。对动态调整的指标体系和内容，青羊供电局应做好相应的跟进工 作。 3 3 开展同业对标工作的方法步骤 为保证同业对标工作取得实质成效，青羊供电局应首先明确同业 对标各阶段的工作目标、主要工作内容及相关工作要求。全过程的同 业对标工作必须经过现状分析、选定标杆、对标比较、最佳实践、持 续改进等五个阶段，形成一个完整的闭环管理。即现状分析阶段：要 求通过分析现状，找出存在的问题，确定对标内容和方向。选定标杆 阶段：要求通过收集国内外同层次先进电网企业的管理标准和指标信 息，依靠国家电网公司、省公司和电业局发布的同业对标指标体系和 内容，通过对标杆进行分析，确定最终标杆单位和先进指标。对标比 较阶段：要求与选定的标杆进行对标，研究与标杆企业在管理方式、 管理手段、技术投入等等方面的差距，分析原因，制定具体的改进措 施及实施方案。最佳实践阶段：要求根据制定的改进措施和实施方案， 全面落实整改工作，并对整改结果进行评估，在评估基础上，积极转 化和推广对标成果，完善管理平台和指标体系。持续改进阶段：要求 通过对标管理，在部分或全部达到或超过标杆企业后，继续动态调整 对标标杆，与更先进和更优秀的企业对标。 同业对标工作重在“指标”的“对比”，要坚持抓好以下几个分 析：一是差异性分析：明确本单位的指标和管理水平在同业纵向和横 向比较中所居的位置，找到与将要追赶的标杆企业的差距；二是阶段 性分析：经过对标管理的某一阶段后，对对标工作开展的有效性进行 分析，通过指标的动态变化，有针对性地对所采取的管理手段、管理 方式等的有效性进行严格评估；三是单一性分析：在对标实施过程中， 就某一单项指标( 含过程指标和终端指标) 、某一单项管理进行深入 分析；四是综合性分析：即在上述基础上对企业进行全面同业对标分 析，力争达到整体最优。 3 4 同业对标工作的组织领导和职责分工 为有序开展创一流同业对标工作，青羊供电局成立创一流同业对 标领导小组，全面领导创一流同业对标工作。领导小组主要职责包括： 按照国家电网公司、四川省电力公司在全系统开展创一流同业对标工 作的决定，审批青羊供电局开展创一流同业对标工作实施办法和同业 对标工作考核奖惩办法；审批青羊供电局创一流同业对标工作计划； 以及决定青羊供电局开展创一流同业对标工作中的有关重大事项。 领导小组下设同业对标办公室，办公室在同业对标中按职责做好 如下工作：负责按闭环管理要求在青羊供电局本部门开展创一流同业对标 工作；针对生产经营管理综合水平和同业对标实际情况，负责制定和 完善各项管理标准、业务流程、工作流程、作业流程；负责提出青羊 供电局及成都电业局内其他供电局同业最优指标；负责归口审核基层 单位上报的指标数据；负责按同业对标指标体系分工向企管处提供相 应指标数据；负责组织开展任务指标执行情况的跟踪分析；负责对完 成终端指标的过程控制管理，考核相关部门的指标完成情况，并指导 其相关内容的同业对标工作；负责为青羊供电局实现“一强三优”目标 提供保障监督机制；负责对青羊供电局开展创一流同业对标工作相关 内容的分析、评估和总结。 第四章青羊供电局创一流同业对标工作 现状 4 1 青羊供电局创一流同业对标指标体系 青羊供电局同业对标采用的是成都电业局制定的基层单位创一 流同业对标指标体系。根据企业发展状况和不同阶段的重点工作，为 确保各项管理手段和标准的适应性、指标体系的全面性、先进性和示 范性，成都电业局适时对对标内容和指标体系进行动态调整。目前采 用的指标体系如下。 表4 1 1成都电业局基层单位创一流同业对标指标体系及指标权重设置 0 2 人身死亡事故 0 1 5 人身重伤事故 o 0 5 人身轻伤事故 0 3 重特大电网事故 0 8 安全生产0 1 恶性误操作事故 1 5 安全管理o 5 变电事故率 0 1 输、变电事故率 0 5 输电事故率 0 5 变电一类障碍率 0 1 一类障碍率 0 5 输电一类障碍率 0 2 车辆消防管理0 5 火灾事故 0 5 重大交通事故 0 4 歉收电费比例 0 8 营销服务0 3 电压合格率 0 3 供电可靠率( r s 3 ) 0 2 日均负荷预测准 确率 0 2 线损率 0 5 架空线路 0 4 可用细数 1 0 电网运行0 6 非计划停运率 0 4 可用系数 0 2 2 2 0 k v 系统o 3 变压器 0 6 非计划停运率 o 4 可用系数 o 2 断路器 0 6 非计划停运率 0 2 1 1 0 k v 系统 0 4 可用系数 0 5 架空线路 0 6 非计划停运率 0 4 可用系数 0 5 架空线路 0 6 非计划停运率 o 4 可用系数 0 2 断路器 0 6 非计划停运率 0 4 可用系数 o 5 架空线路 0 6 非计划停运率 0 4 可用系数 0 2 3 5 k v 系统0 5 架空线路 0 6 非计划停运率 0 4 可用系数 0 2 断路器 0 6 非计划停运率 o 3 人才密度 o 3 高级技能人才比 0 7 人力资源 例 0 4 全员培训率 o 3 总资产周转率 0 3 流动资产周转率 0 3 5 资产效益 0 2 固定资产周转率 0 2 应收帐款周转率 0 4 主营业务收入增 长率 0 2 流动资产周转率 0 2 发展能力 增长次数 0 5 财务管理 0 2 固定资产成新率 0 2 综合折旧率 1 5 经营管理 0 4 单位电量供电成 太 o 3 5 成本水平 0 3 万元资产运行维 护费 0 3 人均人工成本 1 o 主营业务收入比 o 1