（工商管理专业论文）C银行J直属支行网点柜面人员绩效考核方案设计.pdf

硕士论文 c 银行j 直属支行网点柜员绩效考核方案设计 摘要 随着知识经济时代的到来，市场竞争日趋激烈。企业的核心竞争力中虽然出现了学 习型组织、团队建设等许多的管理方法，但绩效考核依旧受到企业管理者极大关注，并 且被频繁的使用。有效的绩效考核体系，对于建立科学的企业人力资源管理系统，提升 员工绩效，改善企业的管理，具有十分重要的战略意义。 近年来，我国银行业不断发展壮大，面对外资银行的挑战，如何在激烈的市场竞争 中立于不败之地，如何做到可持续发展，仍是许多银行至今困惑的难题。与国有商业银 行相比，外资银行有良好的培训机制、健全的经营管理系统、优越的工作环境、优厚的 工薪待遇，国有商业银行的业务骨干包括很多的柜面业务能手都不断流向了外资银行。 这其中的一个重要原因就是国有商业银行的管理基础包括绩效考核处于相对落后的阶 段，员工的业绩无法有效评价致使积极性下降，无法得到有效激励。因此对国内商业银 行来说，如何设计一套科学的、适合我国国情并满足商业银行发展需要的绩效考核体系， 是一个全新而重大的课题。 鉴于此，本文以c 银行j 直属支行为例，运用现代绩效考核的基本理论，对j 直属 支行柜面人员绩效考核的现状进行了全面、系统的分析，揭示了其在绩效考核上存在的 问题。针对j 直属支行柜面人员在绩效考核中存在的主要问题，本文首先对柜面人员进 行了重新定位和岗位分析，站在银行战略发展和现代企业管理的角度，重新为j 直属支 行设计和构建了一套科学合理、行之有效的员工绩效考核方案。本文在设计中突出适应 性、可行性和可操作性，希望能做为银行柜面人员绩效考核的标准模式，为其他金融企 业建立绩效考核体系提供参考和借鉴，从而增强银行的核心竞争力和生命力。 关键词：商业银行柜面人员绩效考核方案设计 a b s t r a c t 硕士论文 a b s t r a c t w i t ht h ea d v e n to fk n o w l e d g e - o r i e n t e de c o n o m y , m a r k e tc o m p e t i t i o nb e c o m e s i n c r e a s i n g l yf i e r c e t h o u g ht h ec o r ec o m p e t i t i v e n e s so fe n t e r p r i s e sh a sm a n ym a n a g e m e n t t o o l s ，s u c ha sl e a r n i n go r g a n i z a t i o n ，t e a mb u i l d i n g ，t h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a li ss t i l lb eo f g r e a tc o n c e r na n di tw a sf r e q u e n t l yu s e db ye n t e r p r i s el e a d e r s a ne f f e c t i v ep e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e mh a sg r e a ts t r a t e g i cs i g n i f i c a n c ef o r t h ee s t a b l i s h m e n to f as c i e n t i f i ce n t e r p r i s e h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ts y s t e m ，e n h a n c i n gs t a f rp e r f o r m a n c ea n di m p r o v i n gt h e m a n a g e m e n to fe n t e r p r i s e s i nr e c e n ty e a r s ，t h eb a n k i n gi n s t i t u t i o n si nc h i n aa r eg r a d u a l l yg r o w i n g f a c i n gt h e c h a l l e n g eo ff o r e i g nb a n k s ，h o wt op r o m o t et h e i r s u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n ta n dg a i n c o m p e t i t i v ee d g ei sap e r p l e x i n gp r o b l e ma sw e l lw h i c hh a sn o tb e e ns o l v e dw e l l a tp r e s e n t ， t h ef o r e i g nb a n kh a sg o o dt r a i n i n gs y s t e m ，s o u n dm a n a g e m e n ts y s t e m ，e x c e l l e n tw o r k i n g e n v i r o n m e n t ，g e n e r o u st r e a t m e n to fe m p l o y e e s a n dt h ef o r e i g nc a p i t a lb a n kw i l la t t r a c tal o t o fp e r s o nw h od ow e l li ns t a t e o w n e dc o m m e r c i a lb a n k t h ei m p o r t a n tr e a s o ni st h a tt h e p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l o fs t a t e - o w n e db a n ki s r e l a t i v e l yb a c k w a r d t h e c o u n t e rs t a f f s e n t h u s i a s md o e s n tb ea r o u s e di nw o r k i n ga n db ep r o m o t e di nb u s i n e s s t h e r e f o r e ，h o wt o d e s i g nap e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mi san e wa n di m p o r t a n tt o p i cf o ru s a n dt h es y s t e m s h o u l db es c i e n t i f i ca n ds u i t a b l ef o rd e v e l o p m e n tn e e d so ft h ec o m m e r c i a lb a n k s t h i st h e s i si n t e g r a t e dt h ep r e d i c a m e n tw h i c ht h ejb r a n c hd i r e c t l yu n d e rt h eb a n ko fc h a se n c o u n t e r e di nt h em a n a g e m e n t a p p l y i n gt h eb a s i ct h e o r i e sr e g a r d i n gt h ep e r f o r m a n c e a p p r a i s a l ，w eh a v em a d eas y s t e m a t i ca n do v e r a l la n a l y s i sf o rt h ec u r r e n ts i t u a t i o no f p e r f o r m a n c ea p p r a i s a lo fc o u n t e rs t a f fo fjb r a n c h ， a n dw er e v e a l e dt h a tt h er o o tp r o b l e m s e x i s t i n gi nt h ec o u n t e rs t a f fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l i nv i e wo ft h ee x i s t i n gp r o b l e m s ，w e f i r s t c a r r i e do u tr e l o c a t ea n dp o s ta n a l y s i so nt h ec o u n t e rs t a f f t h e nf r o mt h ep e r s p e c t i v eo f t h e s t r a t e g i cd e v e l o p m e n to fm o d e me n t e r p r i s em a n a g e m e n t ，w et r i e dt or e d e s i g na n d c o n s t r u c t i o nas e to fs c i e n t i f i c 、r a t i o n a la n de f f e c t i v ec o u n t e rs t a f fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l p r o g r a mf o rjb r a n c h t h ed e s i g ng i v e sp r o m i n e n c e t ot h ea p p l i c a b i l i t y ，f e a s i b i l i t ya n d m a n e u v e r a b i l i t ya n d i th o p e st h a ti tc o u l db et h ec o u n t e rs t a f fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls t a n d a r d m o r e o v e ri tc o u l db eu s e df o rr e f e r e n c ew h e nt h eo t h e rf i n a n c i a le n t e r p r i s e sw a n tt oe s t a b l i s h ap e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m ，t h e r e b ye n h a n c i n gt h e i rc o r ec o m p e t i t i v e n e s sa n dv i t a l i t y k e yw o r d s ： c o m m e r c i a lb a n kc o u n t e rs t a f fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l p r o g r a md e s i g n i l 声明 本学位论文是我在导师的指导下取得的研究成果，尽我所 知，在本学位论文中，除了加以标注和致谢的部分外，不包含其 他人已经发表或公布过的研究成果，也不包含我为获得任何教育 机构的学位或学历而使用过的材料。与我一同工作的同事对本学 位论文做出的贡献均已在论文中作了明确的说明。 研究生签名： 夕萨多肜蛔 学位论文使用授权声明 南京理工大学有权保存本学位论文的电子和纸质文档，可以 借阅或上网公布本学位论文的部分或全部内容，可以向有关部门 或机构送交并授权其保存、借阅或上网公布本学位论文的部分或 全部内容。对于保密论文，按保密的有关规定和程序处理。 研究生签名：刎年b 刚e l 硕i ：论文c 银行j 直属支行网点柜员绩效考核方案设计 1 绪论 1 1 研究的背景 近年来，随着经济和金融体制改革的纵深推进，对外开放程度的不断提高，我国银 行业面临的经营环境正在发生着深刻的变化。一方面，国民经济持续快速增长，居民收 入水平不断提高，企业融资机制变革加快，产业结构不断升级优化，自主创新、公平竞 争的市场逐步形成。另一方面，从国际银行业的发展规律来看，中国经济的高速发展， 为国内商业银行的经营和发展提供了良好的经济基础，金融业改革取得了实质性的突 破。尤其是工、中、建等三大国有商业银行的股份制改造顺利完成，成功上市，更是把 我国的金融体制改革推向了风浪尖头。随着银行经营管理体制的改变，商业银行的绩效 考核机制也随之发生了改变，逐步建立起了科学的目标设定与分解机制、规范化的考核 与反馈机制，考核不再仅仅是涉及财务指标、效益指标，逐步开始兼顾到经济增加值、 战略指标、风险指标等非财务指标。 在商业银行绩效考核中，员工绩效考核是其中重要内容之一，是绩效奖金在员工之 间进行再次分配的主要依据。应该说，员工绩效考核是非常“实 的内容，它实实在在 影响着员工的心理和行为。但是绩效考核却又是最敏感的部分，是一个主观性比较大， 尺度不太好把握的管理过程。如果绩效考核不恰当，会影响到员工的情绪，导致业务骨 干跳槽离职，影响到整个部门和团队的工作效率。同时，商业银行的员工绩效考核体系 也是一个非常复杂的系统，它包括了对管理人员的绩效考核、对客户经理的绩效考核、 对职能部门人员的绩效考核，以及对营业机构柜面人员的绩效考核等等。这里，我们主 要研究对营业机构柜面人员的绩效考核。 众所周知，基层营业机构作为商业银行最基本的组织细胞，是代表银行形象的对外 服务窗口，是产品销售和业务营销的重要渠道，更是风险防控的重点部位和环节。而营 业机构的柜面人员，他们直接面对着广大的客户、第一时间了解到客户的需求，并向客 户推荐特色的银行产品，他们的工作绩效对于银行来说具有非常重要的意义。因此，对 柜面人员的绩效进行考核不仅直接影响柜面人员营销服务工作的积极性，影响柜面人员 同常业务处理和操作过程中的相互配合，更会影响到柜面人员队伍的思想稳定。考核工 作一旦出现问题，不仅会导致营销服务质量下降，同时还可能会导致道德风险和操作风 险产生，引发事故、案件。从一定意义上说，柜面人员的营销业绩如何、工作质量如何、 工作技能如何不仅仅直接关系到员工的薪酬、福利等切身利益，更关系到银行的企业形 象和声誉，关系到所有关联方的利益，甚至是银行的生死存亡。 具体到c 银行来说，应该说这几年来，c 银行的改革已经涉及到了经营管理的方方 面面和每个从业人员，尤其是绩效考核体系的改革，已经在全行上下产生了巨大震动。 1 l 绪论 硕士论文 上到行长，下至柜员，都感觉到前所未有的巨大压力，往日香香甜甜的“铁饭碗 已经 不复存在，有的只是不断追求卓越的攀登精神和你追我赶的超越氛围。随着法人治理结 构的完善以及网点转型的逐步推进，c 银行已经逐渐摸索出针对“大总行、小支行”的 分支行模式的支行绩效考核方法，以及针对客户经理的模拟利润考核等一系列比较科 学、完整的考核体系与方法，但对于柜面人员的绩效考核目前仍处于探索和尝试阶段。 学术界和金融界在针对柜面人员的绩效考核方案设计中也是存在着诸多分歧和意见，迫 切需要一套科学的行之有效的、能真正体现柜面人员价值的考核机制。 1 2 研究的主要内容 伴随着各项改革的不断推进，近年来，c 银行的柜面业务管理模式也经历了三次大 的调整和演变：一是2 0 0 4 年以前，柜面对公、对私业务一直由会计、零售两个条线分 别管理；二是2 0 0 4 年随着柜面业务统一管理改革的推行，柜面对公、对私业务划归会 计条线统一管理；三是按照总行会计与营运管理体制改革的要求，自2 0 0 6 年开始，柜 面对公、对私业务又陆续回到由会计、个金两个条线分开管理的模式。同时，随着近年 来零售网点转型、前后台业务分离、会计集中改革等的深入推进，柜面业务流程也发生 了很大变化：一是很多传统柜面业务逐步向后台转移和集中，柜面服务效能得到进一步 释放。如：汇划来账、内部资金转移、损益类账务、隔日冲正、对账以及人民币现钞清 分整点等业务被集中到后台核算和处理；二是柜面各项新业务、新产品层出不穷、发展 势头迅猛。伴随着网点业务转型和产品创新，前台批发与零售产品的发展速度很快，尤 其是近三年来，通过柜面销售的产品种类数倍于过去多年的总和；三是柜面窗口与岗位 分工更加专业化。零售网点转型以后原来单一的综合柜员制模式变成了“五岗位、一角 色 专业化模式，窗口也由单一的高柜变为高、低柜并存；四是柜面操作风险呈现多元 化、复杂化的趋势。网点转型、前后台分离等改革工程的推进大大提升了柜面运营效率 和服务营销能力，同时也大大增加了柜面操作风险管控的难度，一些新情况、新问题开 始逐步暴露。这些都给柜面业务管理工作、尤其是柜面操作风险的管理带来新的挑战， 提出了更高的要求。 从人员构成看，目前c 银行的柜面人员主要是指在对外营业网点从事柜面业务操作 的人员，主要包括对私、对公柜面业务操作人员。根据岗位和职责不同网点柜面人员可 以划分为普通柜员、高级柜员、个人业务顾问、柜员主管、网点经理等岗位。这五个岗 位的员工之间是经常轮换的。但总的来说，这样的划分只是业务权限的不同而已，他们 涉及的业务无外乎是办理柜面现金存取款、票据业务、兑换业务，严格执行内控制度和 操作规程，了解客户需求向客户销售银行产品三大类。目前柜面入员的收入主要由两块 构成：即基本工资和绩效工资。基本工资按总分行现有的规定执行，是相对固定的部分， 变动不大。而绩效工资则是浮动的部分，是各行根据员工的绩效考核结果来分配和兑现 2 硕l ：论文 c 银行j 直属支行网点柜员绩效考核方案设计 的，主要包括常规绩效和专项绩效两块。 在c 银行j 直属支行的柜面人员绩效考核过程中，由于没有比较完整、规范的考核 方案模板，因此各基层营业机构并没有形成统一的考核标准，有的是采取了基于“现买 单制”为基础的纯买单制绩效考核，有的是采取了基于工作差错率为基础的工作质量考 核，有的则纯粹以存款、中间业务等为基础进行业务量绩效考核。但这些考核方案都或 多或少存在这样那样的问题，而且各基层机构的考核标准变动比较频繁，严重影响了柜 面人员的工作热情和工作成绩。那么，我们该如何公平、公正地去评价一个柜员的工作 情况，做到奖优罚劣? 影响银行柜面人员工作绩效的因素究竟如何来界定? 柜面人员绩 效考核究竟需要设置哪些考核指标呢? 论文经过思索和探讨，从强化柜面人员主动服务 意识和营销意识，提高营业网点运营效率角度出发，对影响基层营业机构柜面人员绩效 考核的各种因素进行了综合和分析，对员工绩效考核系统尤其是营销绩效考核模块( 即 俗称的“现买单制 ) 进行了规范和梳理，打破目前对柜面人员的分类标准，将柜面人 员分成开放式柜面人员和封闭式柜面人员，按照不同的职能，分别设置了相应的绩效考 核指标和考核权重，对柜面人员绩效考核方案进行了改进，设计出了新的绩效考核方案。 1 3 研究的思路和方法 其实，商业银行的绩效考核体系是一个非常复杂的系统。营业机构柜面人员的绩效 考核只是这个庞大系统的一个方面。尽管很复杂很庞大，但是其基本原理、基本方法还 是一致的，依i e tj j t 曼从于管理学中关于绩效考核的一般理论和方法。论文的研究思路是： 以c 银行j 直属支行的网点柜面人员的绩效考核为研究对象，首先对c 银行j 直属支行 的网点柜面人员的绩效考核现状进行了总结和描述，发现了在网点柜面人员绩效考核中 存在的问题，并对问题及其原因进行了剖析；然后根据柜面人员的工作性质、特点，服 务业属性对柜面人员的特殊要求等，通过对柜面人员岗位的工作分析，结合支行的实际 可操作性，对柜面人员进行了重新的定位，明确了他们的工作职责与特性，分析出对不 同性质的柜面人员的不同考核指标，从而详细设计出不同性质柜面人员的绩效考核方案 表，并采用关键绩效指标法确定了考核方案中各指标的权重，接下来选择了一个基层营 业网点进行了试点，在运行过程中又加强了对绩效考核实施细节的管理和跟踪，最后分 析了在实际操作该考核方案过程中应注意的一些要点，从而为整个绩效考核方案的有效 实施提供了强有力的保障。 论文主要采用文献研究、实地调查、层次分析、案例分析、模糊综合评价、定量分 析等相结合的研究方法，在分析柜面人员绩效考核现状时主要侧重采用现场调查、咨询、 观察、跟班操作、沟通等实证研究方法，在柜面人员的工作分析和关键绩效指标确定中 主要采用定性分析方法，而在考核指标权重确定上采用目标管理法、关键绩效指标法等 定量分析方法。整个研究过程中涉及金融学、经济学、管理学、心理学、组织行为学、 3 l 绪论 硕士论文 统计学、社会学等多种学科。 1 4 结构安排 论文主要分六个章节进行论述，分别是； 第一章绪论。主要论述的是文章的研究背景、研究的主要内容及研究方法等。 第二章绩效考核的基本理论和方法。主要从绩效概念的界定、影响绩效的主要因素、 绩效考核的限制因素，以及有关绩效考核的基本理论和常见的几种绩效考核方法等几个 方面进行了阐述。 第三章c 银行j 直属支行柜面人员的简介。介绍j 直属支行的现状以及柜面人员的 状况，服务业属性对柜面人员绩效考核的特殊要求等。 第四章c 银行j 直属支行营业机构柜面人员绩效考核现状及存在问题分析。主要是 阐述直属支行考核柜面人员绩效考核中存在的弊端和不足，对产生问题的原因进行了分 析。 第五章绩效考核方案设计的内容。主要阐述了对现有绩效考核方案进行重新设计的 必要性和可行性，结合绩效考核相关理论和方法对柜面人员进行了重新定位，重新设立 了考核指标并分别赋予了相应的权重，从而设计出了柜面人员新的绩效考核方案。 第六章结论与展望。对全文进行简要的回顾和总结。 4 硕i ：论文 c 银行j 直属支行网点柜员绩效考核方案设计 2 绩效考核的基本理论与方法 2 1 概念界定 2 1 1 绩效 从广义上讲，绩效( p e r f o r m a n c e ) 是指组织中的利益主体通过一定时期内在特定组 织环境中的多样化行为特征以及由此而导致的工作结果1 。从人力资源方面讲，绩效是工 作成绩、效率和效果的简称，是一个组织的群体成员或个体完成工作的过程中的行为表 现及工作结果或效果，同时还反映了组织成员在实施工作过程中所具有的素质特性。绩 效是一种客观现象，可以为人所辩识和确认，但同时由于环境、标准及人的主观因素等 方面存在差别，这种辩识和确认是不精确的。绩效作为企业管理，特别是人力资源管理 体系的重要保障，是企业的一项长期管理内容，它提供了一种将公司战略统一、连续贯 彻执行的有效方法，能够将部门和岗位的职责、目标与组织战略有机地结合在一起，从 而确保个人、部门个别利益与组织整体战略保持高度一致。对组织而言，绩效就是目标 任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工而言，则是上级和同事对自己工作 状况的评价。企业通对其员工绩效的考核，获得反馈信息，据此做出相应的人事管理决 策并采取有效措施，调整和改进有关管理及其效能。一般来说，员工的绩效中可评价的 指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有 的管理学家将这部分绩效称为“任务绩效 ，部分绩效指标是对工作结果造成影响的因 素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为“周 边绩效 。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标 来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。 一般而言，绩效具有以下三个性质。一是多因性。绩效的多因性，指的是一个员 工绩效的好坏不是由单一因素决定，而要受到主客观多种因素的影响。它既受到环境因 素的影响，又受到工作特征因素的影响，也与组织的制度和机制有关，同时还会受到员 工的工作动机、价值观的影响。如营业机构柜面人员的绩效就不仅受当地经济繁荣程度、 所从事岗位制度的制约、还受到组织的激励导向、员工个人的素质等因素的影响。二是 多维性。绩效的多维性，指的是需要从多个角度和方面去对绩效进行分析和评价。比如， 员工绩效考核通常要考虑到员工的工作能力、工作态度、工作业绩等方面。三是动态性。 绩效的动态性，是指员工的绩效会随着时间的推移而发生变化。原来较差的绩效有可能 变好，而原来较好的绩效也可能变差。这就要求在评价一个人的绩效表现时要充分注意 绩效的动态性，而不能用一成不变的思维来看待有关绩效的问题。 1 杜映梅编著，绩效管理，中国发展出版社，2 0 0 6 年 5 2 绩效考核的基本理论与方法硕：上论文 2 1 2 绩效考核 绩效考核出现于2 0 世纪7 0 年代。在我国，绩效考核又可称为工作表现鉴定或工作 情况评定。它是指按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规 定的职责的履行程度，是促进和确认员工的工作成绩，改进员工的工作方式，奖优罚劣， 提高工作效率和经营效率的一种人力资源管理方法2 。绩效考核是以企业员工为考核对 象，是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量方法，对员工行 为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行的考核和评价。绩效考核最终是要考评员工 为公司做了什么。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，还能在 整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而改善组织的反馈机能，提高员工 的工作绩效，可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。由于绩效考核是在员 工工作了一段时间之后才进行的，考核的核心和主要依据是员工的工作业绩，因而它更 能全面地反映员工的实际能力以及对某种职位的适应程度。 绩效考核与绩效管理是两个不同层次的概念。绩效管理是管理者为确保员工的工作 活动和产出与组织目标保持一致而实施的管理过程，它的真正内涵在于其过程管理，而 不是目标管理。绩效管理的目的是帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景 规划和目标任务相一致，是员工和企业实现同步发展，这是管理过程中的一个“面 。 而绩效考核则是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结。 它只是管理过程中的一个“点 ，是绩效管理的一个阶段而已。 绩效考核在人力资源管理与开发中发挥着越来越突出的作用。美国、日本经济之所 以高度发达，与其规范、强大的人力资源的开发与管理尤其是科学的绩效考核机制是分 不开的。随着科学水平的发展以及管理学的不断创新，当今国际企业界的绩效考核也出 现很多新的创新趋势，例如，在目的导向上由传统的奖惩报酬逐步过度到员工的培养与 职业发展：在考核维度上由单维的结果模型发展到多维的结果+ 行为+ 潜力模型：在考核 信息来源上从单一的上级评价下级发展到3 6 0 度反馈评价机制等等。总之，考核的目的 不仅仅是报酬或奖惩，而重在员工个人的全面发展乃至企业的繁荣；考核指标重在对工 作成果即投入产出、经济增加值等的评价；层次分析法和模糊综合评价法等考核方法的 运用，绩效考核的数学模型的建立等等，都使得考核更客观、科学，所有的努力和探索 都在不断地提高我们绩效考核体系的效度、信度，提高员工满意度，促进企业整体绩效 的有效提升。 2 1 3 现买单制 所谓现买单制( 也称计件购买制) ，顾名思义，就是商业银行把能够量化考核的金 融产品明码标价，根据所属员工营销产品的数量，进行绩效考核的一种激励措施。这是 2 林泽炎上维编著，执行绩效管理，中国发展出版社，2 0 0 8 年 6 预i ：论文 c 银行j 直属支行网点柜员绩效考核方案设计 商业银行在实现战略转型浪潮中，为了抢夺市场份额而应运产生的。实施金融产品买单 制考核，相对于综合经营计划考核和经济增加值考核，可以有效避免绩效考核的主观性。 “现买单制 依托先进的计算机系统，不同机构、不同员工金融产品的经营业绩一目了 然，提高了考核兑现的准确性和及时性。 买单制“以业绩论英雄，按贡献取报酬，打破了“干与不干一个样，干多干少一 个样 的陈规陋习，便于直接考核兑现到员工个人，充分发挥了财务资源的激励作用， 有利于调动营销人员的工作积极性。买单制的关键在于合理的产品定价，这是实施产品 买单制的基础。科学的产品买单价格定价模型的建立必须以经济增加值为核心，综合考 虑战略导向、市场竞争、产品的激励等级、买单绩效工资总量等因素，依据各类业务、 产品对经济增加值的贡献度，进行投入产出测算以及产品盈利性分析来确定各产品基本 价格。商业银行往往会根据自身发展战略需要，利用产品定价的杠杆作用，对不同的产 品实行不同的产品定价，迅速传导上级行的战略决策，有效引导员工营销重点产品，实 现商业银行的战略目标，促进产品销售，扩大市场份额。由于买单制有助于调动一线员 工的工作积极性，也因此得到基层机构特别是柜面人员的普遍欢迎。 值得注意的是，随着买单制的深入推行，“现买单 制的内涵逐步扩大，团队买单 浮出水面。所谓团队买单是指上级行将“现买单”挂钩绩效工资兑现给基层经营单位， 不直接分配到个人，由考核单位按照实际价值链进行二次分配，即上级行对考核单位是 就某个产品进行“现买单 ，而非上级行就某个产品对个人的“现买单 。团队“现买单 意味买单产品不只兑现前台柜员，更注重对整个销售环节的激励，应合理确定价值链上 各环节价值创造比例，确保前、中、后台各环节之间人员激励上的整体协调。通过加大 团队买单，进一步加强个人绩效与团队业绩结合，体现网点转型强调的团队精神，强化 个人绩效增长与团队业绩联动，从而使个人利益与集体利益紧密联系，提高团队战斗力。 当然，在做好产品买单考核的同时还必须辅以非物质激励。如可以采取评选星级员 工、表扬等荣誉激励，媒体报道及上级领导慰问等精神激励，带薪休假、免费就餐、外 派考察培训等物质激励，以及各种晋升激励等方式，通过多角度、多层面激励，使员工 价值得到体现和认同。同时在日常工作中要对员工营销行为的规范性进行定期或不定期 检查监督，建立售后风险问责制、风险补偿机制，一旦发现风险点，除了对相关人员进 行严格问责外，还要根据风险损失程度从已兑现的产品买单价格中预以扣回进行补偿， 引导员工增强风险意识。 2 2 有关绩效考核的理论 2 2 1 结果绩效论 “绩效是结果 的观点认为，绩效是工作所达到的结果，是工作成绩的记录。一 7 2 绩效考核的摹奉理论与方法 硕上论文 般用来表示绩效结果的相关概念有：结果、目的、目标、生产量、利润等等。“关注结 果的绩效管理 是企业中用的最多的。当评价一个部门或员工的绩效水平时，主要是考 核这个部门或员工预定业绩目标的完成情况。目前备受推崇的“以结果为导向 的各种 现代绩效考核模式，如k p i 、b s c 、m b o 都具备这种鲜明的特点。 根据不同的标准，结果可以分为财务结果和非财务结果，也可以分为长期结果、 中期结果和短期结果。 一般而言，生产人员、销售人员和财务人员会比较关注财务结果，而知识型员工 则会对非财务结果更加关注；股东对长期结果的关注要胜于对短期结果的追求，而员工 对短期结果的追求更胜于对长期结果的关注。这是和组织的具体情况相关的。 2 2 2 行为绩效论 很多组织或员工的绩效无法用结果来衡量。对于这些员工或者组织，一种很好的 方式是：如果他们能够按照企业制定的流程、行为标准以及倡导的行为方式去工作，那 么就是满足了组织的要求，就可以带来特定的结果并最终推动量化结果的形成。这就是 所谓的“行为绩效论 。 “绩效是行为 的观念认为，绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目 标有关的一组行为。绩效不是行为的后果或结果，而是行为本身。绩效由个体控制下的 与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的。 2 2 3 能力绩效论 “绩效是能力 的观点认为，绩效是员工的实际工作能力，同样按规则办事，能 力强的人比能力弱的人可能会收到更好的效果。在实际应用中，根据人员能力的不同， 对于劳动过程可见、工作结果易于评估的员工，比如可以实行计件管理的员工，只要控 制他们的行为就可以了；而对于劳动过程不可见、工作结果难以评估的员工( 脑力劳动 者) ，就应当对他们的价值观、能力和技能进行管理，通过记录他们的内在主动性，使 其尽力工作。当然，这样的绩效考核是比较困难的，在实践中使用的并不是常见。 2 3 影响绩效的因素 员工的绩效是指他们那些经过考核的工作行为、表现及其结果。影响绩效的因素主 要有四种，即员工的激励、技能、环境与机会。可用公式表示如下： p = f ( s0me ) 式中p 是绩效，s 是技能，o 是机会，m 是激励，e 是环境这个公式说明，绩效是 技能、激励、机会与环境四变量的函数。环境和机会对于员工来说是影响绩效的客观原 因，是绩效状况的外部制约因素，但对于企业来说却是可以创造和争取的；激励和技能 是主观原因，是创造绩效的主动，同时也与企业正确的政策有密切的关系，所以，企 8 硕i 二论文c 银行j 直属支行网点柜员绩效考核方案设计 业应当用科学有效的方法调动员工的积极性，以争取最大的绩效。 在企业实际的操作中，往往将技能、激励具体化，一般细分成四类。 一是工作业绩。员工的工作业绩对组织实现预期目标有很大影响，是绩效考核的重 点，也是考核的中心。工作业绩是员工通过合理行为取得的业绩状况，反映了员工对组 织的贡献程度或者说是员工的价值。这种反映可以用工作数量、工作质量、工作效率、 工作的一次合格率、销售额、出勤率、事故率等多个客观指标来衡量。 二是工作态度。工作态度是员工的一种内在的心理驱动力，它可以引发相应的工作 行为，导致员工之间工作成果的差异。对于组织而言就是员工对组织价值观和具体工作 认知的基础上持有的个人情感和行为倾向。对组织具有极大归属感和认同感的员工，主 动性会自觉渗透在每个工作行为当中，而相反的则表现为被动消极应付工作。 三是工作行为。为达到一定的目的就必须有行为上的付出。工作是任务的集合，而 任务又被分解为具体的行为。这是建立在合理有效的工作分析的基础之上，也是与以职 务为核心的组织结构相适应的。绩效考核的任务就是将岗位说明书上的行为描述得更具 体化、直观化，再将员工的实际行为与之比较。工作行为的考核关注的是员工的具体行 为，简单地说就是着眼于员工做什么。 四是工作能力。能力是绩效的原材料，是员工履行岗位职责、完成任务所具备的， 并影响工作效率的、稳定的个性特征。能力与业绩有显著的差异，业绩是外在的，能力 是内在的。一般来说，能力包括必备的知识、专业技能、一般能力等。工作能力的考核 是考核员工在工作中发挥出来的能力，员工在工作过程中显示出来的能力，根据标准或 要求，确定他能力发挥得如何，对应于所担任的工作、职务，能力是大是小，是强是弱 等，做出评价。 2 4 绩效考核的限制因素 绩效考核是一项涉及面广的综合性管理活动。在实施过程中，必然会受到来自自身 以及企业内部和外部各种因素的影响和限制。 首先，从企业的外部环境来看，对绩效考核的影响主要包括以下三点：一是政治方 面的因素。在我国，对员工的考核往往包含有政治因素，强调对“德、能、勤、绩、廉 的全面考核，其中“德 就既包含政治因素又包含道德品质因素。二是法律的制约。随 着我国经济与世界经济的一体化，企业的人才已走向全球化。在对员工进行考核时，不 能因为员工的年龄、性别、种族、国籍等因素而带有歧视性的行为，否则可能会卷入法 律纠纷中。三是价值观的制约。不同的社会、不同国家、不同民族都拥有不同的价值观， 对事物的价值判断都不尽相同。因此，考核的标准、考核的方法、考核结果的处理方式 都必须符合当时、当地的社会价值观。否则考核结果将会难以服众，从而会对企业日后 的发展造成负面影响。 9 2 绩效考核的基本理论与方法硕士论文 其次，从企业的内部环境来看，对绩效考核的影响也主要包括三点：一是企业制度 的配套建设。良好的绩效考核系统需要企业内部建立起各项配套的制度，以保证系统的 j 下常运行，如配套的岗位轮换晋升机制、薪酬福利制度、培训开发制度以及良好的沟通 体系。如果企业缺乏配套制度的环境建设，绩效考核将失去依据和方向，这将导致绩效 考核流于形式，成为浪费时间的文字游戏。二是员工的合作。员工是绩效考核的主要参 与者，员工对企业绩效考核体系的理解与合作对于考核的成功与否至关重要。这就要求 绩效考核体系的设计要有员工的参与，同时，考核工作者要对员工解释绩效考核的目的 及原则，解释绩效考核方法的可行性和具体操作程序，最大限度争取获得员工对考核体 系的认可、理解和支持。三是领导的重视程度。企业领导的重视和支持是绩效考核成功 与否的关键因素。如果一个企业的高层管理者认为考核活动不重要，也就无从谈起对绩 效考核活动从人、财、物和制度上给予支持了。 再次，从考核系统自身的因素看，对绩效考核的制约包括以下三个方面：一是时空 的局限。从理论上讲，对员工考核的范围越全面越好，越充分越好。但实际上由于管理 人员直接与被考核的员工接触的时间非常有限，因此，考核活动就不可避免的受到时间 和空间的限制。二是指标量化的困难。随着现代科技的发展，高科技也渗透到员工的绩 效考核中，采用现代统计分析和计算机辅助技术提高考核的效率和效果，以控制主观性， 增加考核的客观性、可比性。但由于人的行为的复杂性，在确定考核指标的过程中，要 将全部指标都量化是不可能的，强行量化可能会走向相反的方面。这在一定程度上制约 了绩效考核的客观性和科学性。三是主观因素的影响。绩效考核同样也是人对人的一种 考核活动。纠偏和控制考核过程中的误差是员工绩效考核工作职责之一。定性考核和定 量考核的结合势必会产生由于主观因素引起的偏差。尽管引进了一些科学的考核方法并 借助现代科技手段尽量使考核指标量化，但始终无法消除主观因素的影响，因为考核的 各项基本环节还是需要人去运作和判断的。 2 5 常见的几种绩效聋核方法 2 5 1 比较法 虽然有些工作是可以用直接的产出来评估，但目前为止最广泛的使用的绩效考核方 法仍是主观判断式的。比较法就是其中之一。比较法是指考核者比较个别员工与其他员 工的绩效或者工作表现，以得出员工工作的相对优劣的评价结果的绩效考核方法。这类 型的考核方法通常是针对员工的绩效或贡献做全面性的评估，再予以评级并将员工归入 不同的绩效组群中。，常用的方法有简单排序法、配对比较法、强制分配法等。 简单排序法是指考核者依照员工的工作表现由最好到最差的方式来排序。也可以特 定工作任务员工的表现予以排序，此类方法简便易行一般适用于员工数量较少的单位。 1 0 硕上论文 c 银行j 直属支行网点柜员绩效考核方案设计 如果被考核的员工人数增加，则宜采用交替排序法。也就是说先找出最佳者及最差者并 将他们自排序名单中去除，接着自剩余的名单中找出次佳者及次差者，如此到最后排序 完成为止。交替排序法克服了简单排序法易走极端的情况。配对比较法也叫两两比较法， 主要适用于管理人员的考核评价。它是将参与评比的每位员工与其他所有参与评比的员 工两两比较，决定何者较佳。每位员工与其他员工评比时列为较佳的次数予以计数，针 对计数的高低来排序。配对比较的次数依参与评比的人数而定，其计算公式为 n ( n 1 ) 2 ，其中n 为参与评比的人数，例如n = 5 ，则配对评比次数为1 0 次，但如n = 2 0 ， 则该项次数即剧增加至1 9 0 次，因为并不适合受评比的人数多的单位使用3 。 为了避免大多数员工都集中在一两个等级范围而没有差异的情况，可以使用强制分 配的方法，即对各个等级的人数比例做出限制。一般说来，各个等级的比例分布应该接 近j 下态分布。强制分配法的比例规定只是对总体比例的控制，具体到各个部门，可以有 一定的上下浮动。例如，有的部门可能只有几个人，很难要求他们按照比例分布来评定。 另外，很多公司将部门的整体业绩与员工考核挂钩，如果部门整体业绩良好，那么分配 到的较高的绩效等级名额也比较多。使用这种方法要注意的是应结合实际情况制定等级 比例，比例的设置要客观、公平、合理，奖惩分明，对员工能起到激励促进作用。 比较法的优点在于简单易行，能排除宽大误差、居中误差及过度严格误差，比较容 易设计和使用，可较为有效地区分员工绩效，比较适用于加薪、晋升等管理决策。在开 展绩效考核初期可以迅速传播绩效考核的理念。但是其突出问题是，无法将组织的战略 目标联系在一起，而且信度和效度水平一般，反馈缺乏明确性。 2 5 2 关键绩效指标法 除了主观评价以外，我们还可以根据客观标准对员工的行为进行评价。按照一定的 评价标准，给出一个量化的分数或程度判断，然后再对员工在各个方面的得分进行加总， 得到一个员工业绩的综合评价结果。关键绩效指标法就是最常见的一种客观评价法。关 键绩效指标法( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，简称k p i ) 是指企业宏观战略目标决策经 过层层分解产生的可操作性战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针。其核心思 想是企业绩效指标的设置必须与企业战略挂钩，企业应当只评价与其战略实现关系最密 切的少数关键绩效指标。k p i 就是这样一种能将公司战略目标分解为可运作的量化指标 的有效工具。这种方法自企业的战略目标出发，通过分析企业的价值链，确定企业关键 成果领域和关键绩效指标，并层层分解，直至形成企业、部门、和岗位三级关键绩效指 标体系。虽然k p i 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位人员考核，但因为k p i 指标 能在相当程度上反映组织经营重点和阶段性方向，所以不失为绩效考核的一种有效方 法。 3 李诚主编，人力资源管理的1 2 堂课，中信出版社，2 0 0 2 年 2 绩效考核的基本理论与方法硕士论文 比如，目前c 银行使用的k p i 主要包括四大指标即效益指标、质量指标、战略指标 和扣减性指标。在战略指标中，又分成贷记卡业务新增、国际结算量新增、电子银行业 务、v i p 客户数新增加等二级指标。( 如表2 1 ) 表2 1c 银行2 0 0 8 年l c p i 考核指标情况表 编号指标名称备注 效益指标 l 经济增加值 2 经济资本同报率 3 成本收入比 质量指标 1 新发放贷款质量 2 关注类贷款占比 3 不良贷款预期损失新增 4 不良资产现金同收贡献 战略指标 1 公司收费类净收入 2 个人收费类收入 3 个人信贷效益贡献新增 4 贷记卡业务新增 5 国际结算量新增 6 电子银行业务 7 中心城市行效益及市场份额增长率 8 机构及人员调整 9 从级别以上公司类及机构客户信贷余额占比 1 0 重