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0 7 3 0 2 5 0 3 8 贾皓军x 中心竞争战略研究 摘要 2 0 世纪9 0 年代以来，i t 服务外包已经成为全球化的一个重要内容。中国的i t 服务外包行业正在迅速地发展中，并且拥有巨大的潜力。x 中心作为在中国领先的i t 服务外包供应商，面临着历史性的机遇。 x 中心建立了比较完整的战略管理体系来实现可持续的发展，但在实际操作中仍 然存在不少的问题，尤其是缺乏对外部环境分析和清晰的战略定位。本文运用战略管 理的理论和方法，重新研究和制订x 中心的竞争战略，提出了两个有创新性的推断， 包括x 中心的战略定位应以国际市场为主要目标市场和x 中心的战略选择应以差异 化战略为主，为x 中心的战略规划提供新的思路。 论文的第一章和第二章主要介绍相关战略管理理论和方法，第三章主要进行了行 业及中心的介绍。第四章是论文的重点部分，在内外部环境分析后，论文通过s w o t 分析确定中心的战略定位，并在此基础上并且对x 中心的愿景、使命和目标做检查 和回顾。第五章论文确定了中心差异化的竞争战略，并且把差异化战略分解到四个可 执行的层次。第六章论文对战略实施的具体行动方案和组织变革的要求进行了进一步 的阐述。 关键词：i t 服务外包、战略定位、战略选择、战略实施 a b s t r a c t i to u t s o u r c i l l gh a sb e e no n eh n p o r t a n tf a c t o r o fg l o b a l i z a t i o ns i n c el a s t9 0 s c k n a sr ro u t s o u r c i n gi n d u s t r y i si nr a p i dd e v e l o p m e n ta n dp o s s e s s e sl n c r e d i b l e p o t e n t i a l s a st h el e a d i n gi to u t s o u r c i n gs e r v i c ep r o v i d ei nc h i n a , x c e n t e ra r ef a c i n gt h e h i s t o r i c a lo p p o r t u n i t i e s 。 xc e n t e rh a se s t a b l i s h e dc o m p a r a b l yc o m p l e t es t r a t e g i cp l a np r o c e d u r e st or e a l i z et h e s u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n t h o w e v e r , i nr e a lp r a c t i c e s ，t h e r ea l es t i l la f e wi s s u e se s p e c i a l l y t h el a c ko fe x t e n l a le n v i r o n m e n ta n a l y s i sa n d v i v i ds t r a t e g i cp o s i t i o n i n g t h et h e s i s r e s t u d i e sa 1 1 dc o m p i l e sxc e n t e r s c o m p e t i t i v es t r a t e g yu s i n g t h et h e o r ya i l d m e 也o d o l o 斟 o fs t r a t e g i cm a n a g e m e n t b a s e do nt h es t u d y , t h et h e s i sp r o p o s e d z c o n c l u s i o n si n c l u d i n gt h es t r a t e g i cp o s i t i o n i n gt ot a r g e tt h ei n t e r n a t i o n a lm a r k e ta n dt h e s t r a t e g i cs e l e c t i o n o fd i f f e r e n t i a t i o n ，w h i c hi nt u r n sp r o v i d et h en e wt h o u g h t s f o rx c e n t e r ss t r a t e g i cp l a n n i n g t h e1s ta i l d2 n dc h a p t e r so f t h et h e s i sm a i n l yi n t r o d u c et h er e l a t e ds t r a t e g i c m a l l a g e m e n tt h e o r i e sa n dm e t h o d o l o g i e s t h e3 r dc h a p t e ri n t r o d u c e s t h ei to m s o u r c i n g i n d u s t wa n dxc e n t e r t h e4 t hc h a p t e ri s t h em o s ti m p o r t a n tp a r to ft h et h e s i s i td e c i d e s c e n t e r ss t r a t e g i cp o s i t i o n i n gt h r o u g hs w o ta n a l y s i s a f t e rt h ed e t a i l e da n a l y s l so f e x t e m 2 l la n di m e m 铂e n v i r o n m e n t b a s e do nt h es t r a t e g i cp o s i t i o n i n g ，i ta l s oc h e c k sa n d r e v i e w sc e n t e r sv i s i o n ，m i s s i o n a n do b j e c t i v e s t h e5 t hc h a p t e r d e t e r m i n e st h e d i f | 陆e n t i a t i o na sc c n t i e r sc o m p e t i t i v es t r a t e g ya n dg r a n u l a t e st h es t r a t e g yi n t o 4 p r a c t l c 砒 l e v e l s ，n l e 鼬c h a p t e rf u r t h e rs t a t e st h ei n i t i a t i v e sa n do r g a n i z a t i o nc h a n g e s t oe n a b l et h e s t r a t e 蹋 k e yw 。r d s ：i to u t s o l i e c i n g , s t r a t e g i cp o s i t i o n i n g ，s t r a t e g i cc h o i c e s a n ds 仃a t e g i ci n t o a c t i o n 2 0 7 3 0 2 5 0 3 8 贾皓军x 中心竞争战略研究 l 绪论 1 1 选题背景和意义 2 0 世纪9 0 年代以来，i t 服务外包成为全球化的一个重要内容，发达国家成为国 际服务外包的主要发包国，发展中国家成为国际服务外包的主要承接国，特别是印度 在i t 服务外包行业中更取得令世界瞩目的成绩。近年来，中国也已经充分认识到发 展i t 服务外包行业的重要性，采取积极的政策措施，鼓励本国企业加快发展i t 服务 外包业务。 x 中心作为在国内领先的i t 服务外包组织，具备了参与国际竞争的能力，但是 同中国i t 服务外包行业一样，也面临着很多的问题。因此在经营实践中，x 中心一 贯重视战略管理，形成了一套战略规划的流程和思路，笔者作为x 中心领导团队的 成员之一，也全面深入地参与了中心的战略规划过程。但是，在这个过程中，笔者更 多的是从财务人员的角度出发来支持战略规划的各项内容，对于大部分的结果和结论 是知其然而不知其所以然，或者说，更多的是被动的接受。在学习了战略管理的课程 之后，笔者意识到需要培养和提高自己的全局观念，能够既看见“树木 ，又看见“森 林”，这样才能够在工作中更好地配合其他部门来实施中心的既定战略。同时笔者也 注意到，x 中心的战略规划过程也存在着一定的缺陷，尤其是缺乏对外部环境的分析， 在决策制订过程中，不可避免地更多依赖领导团队成员的经验和感觉，而不是基于客 观分析结果，这样制订出的战略就可能失偏颇，另外，对于竞争战略的选择也不够明 确，有时甚至如迈克尔波特指出的那样，混淆了运营效益( o p e r a t i o n a le f f e c t i v e n e s s ) 和战略( s t r a t e g y ) 这两个最基本的概念1 ，有些所谓的战略的目的实际上是提高运营 效益，而提高运营效益是企业必要但不充分条件。 这篇论文将运用战略管理的思路和方法，在参考x 中心既有竞争战略的基础上， 重新研究和制订x 中心的竞争战略，从而达到2 个目的：首先使笔者更好地理解和 把握x 中心的既有战略，其次使笔者有机会回顾和反思x 中心的既有竞争战略以及 由此引发的战略选择和战略实施方案，并作出必要的补充和修正。 1 2 研究思路和方法 格里约翰逊和凯万斯科尔斯合著的战略管理第六版中，把战略管理分成 了三个要素或者说过程，分别是战略定位、战略选择和战略实施。 3 0 7 3 0 2 5 0 3 8 贾皓军x 中心竞争战略研究 图1 - 1 战略管理要素模型2 本论文将按照上图所描述的过程，结合x 中心的实际情况展开分析研究，其中 被颜色覆盖的部分由于更贴近x 中心的实际战略管理过程，将成为本论文重点探讨 的对象。 1 2 1 战略定位 战略定位是整个战略管理的基础，迈克尔波特指出：战略就是形成一套独具的 运营活动，去创建一个价值独特的定位。如果只有一个理想定位，那么企业也就无需 战略了：企业的当务之急，就是发现并抢占这个定位，以此赢得比赛。战略定位的实 质就是选择与竞争对手不同的运营活动。如果同一套运营活动能够生产出所有品类的 产品、满足所有的需求、接触到所有的客户，那么各家企业很容易在它们之间进行切 换，此时运营效益将决定企业的绩效1 。 在这个阶段，企业管理者需要考虑战略的多方面因素，如外部环境、内部资源和 能力以及利益相关者的期望和影响。 组织存在于复杂的商业、政治、经济、社会、技术和法律环境中。组织的外部环 境处在不停的变化之中，例如，消费者品味的改变、政府变更、新法律的颁布、市场 结构变化、新技术革命带来的生产过程的变化等，不胜枚举，这些变化，有些给组织 带来挑战，有些给组织带来机遇。外部环境分析可以使用p e s t e l 框架、五力模型等 方法，从浩瀚的变化中识别挑战和机遇，并作出正确的反应和处理。 组织究竟应该采取什么样的战略，不仅取决于外部环境和结构，而且与组织内部 的资源和能力有着密切关系，因为组织本身的资源和能力才是决定组织活力能力的主 4 0 7 3 0 2 5 0 3 8 贾皓军x 中心竞争战略研究 要因素。内部能力分析主要是识别组织资源和核心能力，并和行业的关键成功因素做 匹配，从而识别出组织的长处和短处，扬长避短或者扬长补短，设计组织的战略。 管理者可以使用s w o t 方法来对上述分析进行概括和总结，为组织制订新战略 提供有价值的信息。 管理者同时要意识到组织的战略很大程度上受利益相关者的影响，他们的期望和 目标决不能被忽视。 在格里约翰逊和凯万斯科尔斯合著的战略管理中，战略定位的结果是组织 需要确定自己的愿景、使命和目标，要解决“我们是谁? 我们要做什么? 我们处于什 么位置? 我们将向哪里去? ”等问题，这一战略定位的目标过于宽泛，不够明确。 迈克尔波特则认为，战略定位有三个不同的原点。首先，定位可以以提供某行 业的某类产品或服务为原点。可以称为基于种类的定位，即基于产品或服务各类的选 择而不是基于客户细分市场进行战略定位。定位的第二个原点是满足某一特定客户群 的部分或所有需求。可以称为基于需求的定位，这更接近于传统的目标客户定位的观 念。如果客户群各有需求，而某些特定的运营活动能够最大程度地满足这些需求时， 企业就可以采用基于需求的定位。定位的第三个原点是根据不同的接触途径对客户进 行细分。虽然不同客户的需求有一定的相似性，但是为了接近这些客户而设计的运营 活动应该有所区别。我把这样的战略定位称为基于接触途径的定位1 。 组织可以在战略定位的最后建立自己的符合s m a r t 要求的目标体系，将组织的 战略展望转化为组织要达到的特定业绩目标。s m a r t 要求包括以下内容： 目标必须是具体的( s p e c i f i c ) 目标必须是可以衡量的( m e a s u r a b l e ) 目标必须是可以达到的( a t t a i n a b l e ) 目标必须和其他目标具有相关性( r e l e v a n t ) 目标必须具有明确的截止期限( t i m e b a s e d ) 1 2 2 战略选择 战略选择是战略管理的核心，组织根据确定将采用的竞争战略和发展方向和方 法。 在业务层战略上，组织建设和加强自己的竞争优势主要有3 种一般竞争战略，即 差异化战略、低成本战略和专门化战略。 组织将根据竞争战略、发展方向来确定发展方法，并制定相应的行动计划。 1 2 3 战略实施 战略实施就是确保组织的战略转化为实践。 如果不能付诸行动，那么战略仅仅是一个好的想法或者是计划，不具有任何实际 5 0 7 3 0 2 5 0 3 8 贾皓军x 中心竞争战略研究 意义。因此，可以考虑以下几点来配合组织战略的实施。 。 为成功而进行组织 一个组织的形态既可以促进也可以妨碍战略的实施，而组织的形态是由组织籍以 运行的结构、流程、关系和界限决定的。 组织要确定战略实施关键活动，弄清楚活动之间的关系，将它们组合成适当的单 元，以确保组织内外部业务流即顾客服务流和生产任务流的顺畅。同时对各组织单元 进行授权，明确这些单元之间的相互依赖关系，按战略重要性程度确定相关活动及单 元的主从关系，以确保组织内外部权力流的顺畅。最后协调好组织各单元活动之间的 相互关系，以确保组织内外部信息流通畅。 促进战略成功 从人员、信息、财务、技术等方面来审视如何促进战略成功。 人力资源管理的硬性方法是将人员视为一种资源，考虑组织如何运用起体制和程 序来获得、使用、培养及留住人员来保持起战略优势。人力资源管理的软性方法关注 人的行为，考虑文化如何促进或妨碍战略以及如何改变文化。组织需要建立起与战略 匹配的信息管理系统，要考虑信息对组织战略能力、商业模式、组织结构设置及管理 者的影响。此外，信息处理能力的提高如果能改善和帮助知识的创造及知识在组织内 外的分享，那么知识创造和信息管理将成为组织提高竞争力的有效途径。财务则着重 与价值的管理，为战略提供资金支持及满足利益相关者的财务期望。技术创新要围绕 创造竞争优势展开。 管理战略变革 战略管理的实施往往意味着变革，变革的成功，必须将组织战略方面的问题、经 营方面的问题和组织的日常工作结合起来，战略变革的方式、风格和手段一定要与进 行变革的环境相适应，做到“因地制宜、“因人而异”、“应时而变。 最后，在研究方法上，本论文将运用五力模型对i t 外包行业竞争环境进行分析， 运用价值链卓越绩效模式的评价尺度来进行中心内部竞争力分析，采用s w o t 分析 方法来总结x 中心的强项、弱项，面临的机遇和挑战，从而为战略定位和竞争战略 的选择提供依据，论文根据x 中心的实际操作，将使用平衡积分卡作为设计中心目 标的主要工具。 6 0 7 3 0 2 5 0 3 8 贾皓军x 中心竞争战略研究 2 相关理论 2 1 战略管理理论和方法 战略学家乔伊尔罗斯和迈克尔力米认为：“没有战略的组织就象一艘没有舵的 船，将会在原地打转。”由于外部经营环境的改变和企业间竞争的加剧，企业如何更 好的生存并不断发展成为每个企业的最大课题，企业战略管理正是在这种背景下得到 越来越多企业的广泛重视，成为解决企业长远生存和发展问题的关键所在3 。理解战 略管理从而实施有效的战略管理也成为企业领导人普遍面临的课题之一。 企业战略管理思想其实在2 0 世纪初就开始萌芽，1 9 3 8 年巴纳德在其所著的经 理的职能一书中就已有相应思想的描述，但是一般公认其作为一门学科则是在6 0 年代才得以真正诞生。然而在不到半个世纪的时间里，得到理论界和企业界的广泛关 注、研究和实践，其理论体系不断得到丰富和发展，并形成各大流派，管理大师明茨 伯格曾梳理出“战略管理十大流派”，即设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、 认识学、学习学派、权利学派、文化学派、环境学派、结构学派等等4 ，其中比较主流 的理论可以分为竞争位势理论、资源基础理论和动力能力理论。 1 9 8 0 年，以迈克尔波特为代表的哈佛学派提出了竞争战略理论，并逐渐成为当 时企业战略管理的主流波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势 的因素有两个，一是企业所处行业的赢利能力，既产业的吸引力。二是企业在行业中 的相对竞争地位。因此，竞争战略的选择应基于以下两点考虑，( 1 ) 选择有吸引力的、 高潜在利润的行业。( 2 ) 在已选择的行业中确定自己的优势竞争地位5 。 9 0 年代以来，信息技术迅猛发展，导致竞争环境日益复杂，企业不能不把目光 转向内部环境，注重对自身独特的资源和知识( 技术) 的积累，以形成企业独特的竞 争力( 核心竞争力) 。以巴莱、鲁梅尔特为代表的资源基础理论认为：企业竞争力的 差异是由战略的差异，或者更进一步说是由企业资源差异来解释的，是一个从资源到 战略再到竞争力的因果关系。对企业的竞争力而言，只有战略性资源是有用的，战略 性资源的必备的特征包括：有价值、稀缺、不完全模仿、不完全替代。即从性质上来 说战略性资源只能是异质的不完全流动的。资源基础理论同样存在必然的缺陷，首先， 过分强调企业内部而对企业外部重视不够，因此产生的企业战略不能适应市场环境的 变化。其次，对于战略性资源的的确定过于模糊，操作起来非常困难，而且从长期来 看，无论什么样的战略性资源，最终都可以被其他企业模仿。 1 9 9 7 年，提斯为弥补资源基础理论的不足，提出了动力能力理论。这套理论把 企业的资源分为4 个层次：( 1 ) 公共资源，它是企业购买的生产要素和获得的知识。 ( 2 ) 专有资源，如商业秘密，专利技术这些无形资产，它们属于战略性资源。( 3 ) 组织和管理能力，它是指能让企业的生产要素和专有资源有机集合起来的组织和管理 7 0 7 3 0 2 5 0 3 8贾皓军 x 中心竞争战略研究 能力，是企业在长期生产经营过程中积累形成的一种无形资产。( 4 ) 创新能力。针对 当今技术的飞速发展和瞬息万变的市场环境，企业必须具有创新能力，创新能力是企 业发展最为关键的能力o 。 理论的变化实际上也反映了在不同历史时期企业环境的变化，管理者可以借鉴这 些理论，和自己企业的实际情况相匹配，从而实现更有效的战略管理，即通过确定企 业的经营范围和长期发展方向，在不断变化的环境中通过资源配置来取得竞争优势， 从而实现利益相关者的期望。可以说这些理论给管理者提供了更宽的视角和更多的选 择。 上述几种理论实际上可以被灵活运用在战略管理的各个阶段，或者更多的以组合 的形式出现，而不是简单地互相排斥，并单独地指导人们的实践。 2 2 五力模型 五力模型是迈克尔波特于8 0 年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影 响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的 讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、 行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变 化。 供应商地位 睬概的挣特硅 磐暖商昀竣事向产稿蹙! 拖的转移 瓯材梅育竞t 弋墨 氍矗蠢舶鼻咿爵麓 燕对僻坪蠢鲮弗审 幕购总或奉列翦擅鼍的 e 璃 纛村辩瞳事玻羹舅的影 如番，l j 下辩垒盘：e 联 进入障碍 _ _ - _ - - _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ - _ _ - _ - - _ _ - - - _ _ _ - _ 一 鲢濞辑蚋售馕蠢 - 产品掣j 整辟- 绝聪瘟奉忱铮 捕豹讽瑚嚏 适应学对蕾娥 啦奉钠韩转 必并的廖摹| 材曩逼 奄奉窜舡i 赶事，赫神谊计 聩府磕囊 客f 1 1 地位 竹螗述扮l 工扦伊嬉巷蠼 隽企竹攥篁 谚曩魔敬呐 麓耍 i t 膏声晶量髯 舞。成事悖酷知名 咎写企叠帕舅 t 车转咎材填， 曩办埔毫幢囊醇够 与下游企t崎 的囊冉箕办翱舞 ，心，撼捷人的 台耐鼻傣聋垂辨轰瞬fi - 掉幼靠蕾 蕾代藏胁 - 簟建晶的价格饺 一班t | i 肄 氍矗对代h 盼埽 图2 - 1 五力分析模型7 8 娶奋 0 7 3 0 2 5 0 3 8贾皓军x 中心竞争战略研究 2 3 卓越绩效模式 卓越绩效模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理 理念。它不是目标，而是提供一种评价方法。卓越绩效模式是8 0 年代后期美国创建 的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动， 追求卓越的经营绩效。卓越绩效模式得到了美国企业界和管理界的公认，该模式适用 于企业、事业单位、医院和学校。世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐 公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得 出色经营结果的典范。 波多里奇奖评价的核心价值观包括：有远见的、着眼于未来的领导人，顾客驱动 的卓越绩效模式、全面的视野与管理创新、企业和员工的学习、注重雇员和合作伙伴、 注重成果和创造价值、对市场的敏捷反应和社会责任。波多里奇奖评价要素和所占比 例为：领导作用1 2 5 、战略计划8 5 、以顾客和市场为中心8 5 、信息、分析与 知识8 5 、人力资源开发8 5 、过程管理8 5 和经营结果4 5 8 。 2 4 平衡积分卡 平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r e b o a r d ) ，源自于哈佛大学教授r o b e r tk a p l a n 与诺朗 顿研究院( n o l a nn o r t o ni n s t i t u t e ) 的执行长d a v i d n o r t o n 于9 0 年所从事的“未来组织 绩效衡量方法”研究计划，该计划的目的在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩 效衡量模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动。该研究的结论“平衡计分卡：驱 动绩效的量度”发表在1 9 9 2 年哈佛企管评论1 月与2 月号，平衡计分卡强调传统的财 务会计模式只能衡量过去发生的事项( 落后的结果因素) ，但无法评估企业前瞻性的 投资( 领先的驱动因素) 。因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四个象限 组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四个象限分别是：财务( f i n a n c i a l ) 、顾 客( c u s t o m e r ) 、企业内部流程( i n t e r n a lb u s i n e s sp r o c e s s e s ) 、学习与成长( l e a r n i n ga n d g r o w t h ) 。藉着这四个象限指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略， 它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素 之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并 且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出( o u t c o m e ) 和绩效驱动因素 ( p e r f o r m a n c ed r i v e r ) 串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策 略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目 标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指 标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡9 。 9 0 7 3 0 2 5 0 3 8 贾皓军x 中心竞争战略研究 3 行业及中心背景简介 3 1 行业介绍 3 1 1 行业介绍i t 外包行业介绍 i t 外包是指组织聘用外部专业服务商来为组织提供信息系统或信息技术服务的 一种实践或管理策略，它也引申为雇佣外部组织或个人来发展企业内部的信息系统的 行为。严格意义上的i t 外包，还意味着将企业信息技术部门( 包括设备和人员) 整 体交给外部服务商来管理，直至成为后者的一个部门。常见的信息技术服务外包涉及 信息技术设备的引进和维护，通信网络的管理，数据中心的运作，信息系统的开发、 维护、备份和灾难恢复，信息技术培训等等。 i t 外包起源于6 0 年代，通用汽车与e d s ( e l e c t r o n i cd a t as y s t e m s ) 的合作开启 了i t 外包的先驱。在接下来的2 0 、3 0 年里，i b m ，e d s ，h p ，c s c ，a n d e r s o n ，a c c e n t u r e 以及其他的i t 外包厂商积极地开拓市场和新的业务，到1 9 8 9 年，全球知名的影像处 理公司e a s t m a nk o d a k 将其整个的数据中心、网络以及微机操作分别外包给i b m 、 d i g i t a le q u i p m e m 和d e c 等公司，这项为期l o 年、总值2 5 亿美元的外包合约成为 企业i t 外包发展的里程碑，从此，i t 外包行业进入快车道，外包成为信息技术领域 的一个基本战略。 随着技术的发展和市场的不断成熟，企业i t 外包业务越来越广泛，同时也越来 越深入。i t 外包实际上完全可以被划分成了不同的子行业，当然不同的组织或者个 人对于子行业的划分有不同的理解。i d c 在2 0 0 9 年4 月发布的全球服务行业预测中， 把i t 外包服务分成了3 大块，分别是项目( p r o j e c tb a s e d ) 、外包( o u t s o u r c i n g ) 和支 持及培训( s u p p o r t i n g t r a i n i n g ) ，这3 块业务又被分成不同的小业务。 i d c 同时预测，i t 外包服务到2 0 13 年的市场规模将达到7 , 0 9 8 亿美元，2 0 0 8 年 到2 0 1 3 年的复合年成长率将达到4 2 ， 表3 1 全球i t 服务支出，2 0 0 8 2 0 1 3 年( 百万美元) 1 0 0 8 0 9 0 9 1 3 2 0 0 82 0 0 92 0 1 02 0 1l2 0 1 22 0 1 3 增长增长 项目 i t 咨询 3 2 ，2 7 9 3 l ，9 3 73 2 ，5 3 4 3 3 ，6 5 33 5 ，2 4 43 7 ，0 8 7 1 12 8 系统集成1 0 5 ，8 1 41 0 6 ，3 5 61 0 9 ，4 1 21 1 4 ，1 6 01 2 0 ，2 7 2 1 2 7 ，3 3 6 o 53 8 网络咨询 及集成 3 2 ，6 3 6 3 3 ，4 9 9 3 5 ，0 7 43 7 ，3 3 54 0 ，1 4 14 3 ，4 0 9 2 65 9 应用开发 3 7 ，7 4 2 3 7 ，6 4 63 8 ，7 0 2 4 0 ，4 2 5 4 2 ，8 7 8 4 6 ，1 2 8 0 34 1 小计2 0 8 ，4 7 12 0 9 ，4 3 82 1 5 ，7 2 22 2 5 ，5 7 32 3 8 ，5 3 52 5 3 ，9 6 0 o 54 0 外包 信息系统 1 0 8 ，8 1 01 1 2 ，2 1 01 1 6 ，2 3 31 2 0 ，8 0 01 2 5 ，6 6 9 1 3 1 1 4 03 13 8 1 0 0 7 3 0 2 5 0 3 8 贾皓军x 中心竞争战略研究 外包 网络、桌 面外包 4 2 ，3 1 5 4 4 1 2 4 4 6 ，3 9 84 9 ，1 6 55 2 ，2 9 65 5 ，8 8 6 4 35 7 应用管理3 9 ，4 9 34 2 ，4 0 54 5 ，7 6 8 4 9 ，5 6 25 3 ，8 3 95 8 ，6 5 6 7 4 8 2 基础设施 外包 2 5 ，3 3 62 7 ，2 6 72 9 ，4 5 63 2 ，0 0 8 3 4 ，7 2 8 3 7 ，6 2 2 7 68 2 小计 2 1 5 , 9 5 42 2 6 ，0 0 62 3 7 ，8 5 52 5 1 ，5 3 52 6 6 ，5 3 22 8 3 ，3 0 4 4 76 7 支持培训 硬件安装 及支持 6 1 0 9 26 1 4 2 l 6 2 ，2 9 36 3 ，5 5 26 5 ，1 8 76 6 ，9 5 7 0 51 9 i t 培训 2 5 ，9 6 32 5 ，7 9 82 6 ，0 4 52 6 ，6 2 72 7 ，3 8 9 2 8 11 70 6 1 6 软件支持6 5 ，2 7 16 7 ，0 6 86 9 ，2 3 47 1 ，8 0 97 4 ，6 1 97 7 ，5 6 1 2 83 5 小计1 5 2 ，3 2 61 5 4 ，2 8 71 5 7 ，5 7 21 6 1 ，9 8 81 6 7 ，1 9 51 7 2 ，6 3 5 1 3 2 ；5 合计5 7 6 ，7 5 15 8 9 ，7 3 1 6 1 1 1 4 9 6 3 9 ，0 9 66 7 2 ，2 6 27 0 9 ，8 9 9 2 3i4 2 应j j 服务7 7 ，2 3 5 8 0 ，0 5 18 4 ，4 7 08 9 ，9 8 79 6 ，7 1 71 0 4 ，7 8 4 3 66 3 应用服务 1 3 41 3 613 81 4 11 4 41 4 8 份额( ) 3 1 2l t 外包前景及趋势 美国次贷危机及由此引发的全球经济衰退将对i t 外包行业产生复杂而深远的影 响。一方面食业将缩减i t 和用于i t 服务的支出，另一方面i t 外包支出占整个i t 支 出的比例将上升，这是因为企业在这样的环境下对于降低成本、提高技术有着更迫切 的需求。f o r r e s t 在0 8 年2 季度对全球2 0 0 0 家员一i ：人数超过2 0 0 0 0 的企业进行的调查 表明，4 6 的企业将在未来的1 2 个月里削减i t 预算以应刘目前的经济形势，2 5 的 食业对于项目的投资回报有着更高的要求，相对于软硬件方面的支出，对于服务支出 的减少成为主要的目标，这也驱使月 务提供商进一步提高他们的效率。 表3 - 2 企业i t 服务支出调查北美及欧洲2 0 0 8 年第2 季度支j l ； 主夺盖茎1 2 土三至全墓薹羞芏壹呈主鱼三金鱼售量查妻盆宝壶l t 立工芏主坐? ； 嘎 5毒铀10蟾 7 s 7 毒 矾 8 擘 8 静鞠 然而，即使在这样的形势下，i t 外包将继续得到发展。今天的全球经济压力已 经迫使企业更努力地削减成本，很多企业转向把i t 应用和基础外包给以降低整体i t 0 7 3 0 2 5 0 3 8 贾皓军x 中心竞争战略研究 预算。尽管整个i t 预算的增长放缓了，很多客户正在把钱投资到项目中以便降低支 出和提高i t 效率。简单到讲，客户正在花现在的钱来节约未来的钱，这也构成了服 务提供商发展的良机。 同一项调查表明，仍有4 9 的企业表示他们有可能增加离岸外包的使用，有4 3 的企业表示他们有可能增加应用外包的使用。 表3 - 3 企业i t 服务支出调查北美及欧洲2 0 0 8 年第2 季度一对策1 2 壶叠盖笠1 2 土点王：盏星盏兰皇五盒暮丑置生主幺互主圭曼左z 主尘! 一；七- - r t ： - ? r ： 誓_ o ：i 二1 r ： 膏= _ - - - ：2 y ；, - ：- - ：j ：”墨回 机3 鲰 一m ，二峨三日e 盈 妒n 2 ， t 曲：_ 孙蟹! 号墨叠 m1 柏 _ ：= 荨? 曩j ! 毒日四 m 孰 _ ：曩鼍三区e _ 一，鲰 t ；31 二二j 。? ：e 墨置i l i e 互，_ l2 伊。l i 。_ 心二强写墨躅一 + i - - ；：；一；。；。；、，；，i + “；：。二：。w ；+ ；￥- -一 因此，服务提供商首先必须认真地评估客户真正的需要来确定外包的长期成功， 其次要在复杂多变的市场环境下把握业务和技术的趋势，在客户需求变化的情况下， 为长期的生存占据有利的位置。能够为客户创造大量价值的下一代服务提供商将不得 不在以下的市场趋势所带来的混乱中成长起来。 “离岸”的概念已经过时 全球服务交付是指给客户更多的选项以便平衡他们的需求和成本，而不仅仅是工 资的套利。现在，“全球服务中心”遍地开花，成熟的服务提供商可以使他们的客户得 到现场、近岸或者远程的服务，无论他们的客户总部设在哪里。在这种新的现实下， “离岸”不再仅仅是“印度”，“离岸外包”和“离岸外包供应商”将被全球服务交付所替代。 从i t 到b t ( b u s i n e s st e c h n o l o g y ) 一客户寻求能够满足未来业务需求的服 务供应商 如今，i t 服务提供的不仅仅是技术，相反，他们承诺的是新的方法，可以对客 户的业务运行产生深远的影响。戴尔和沃尔玛的业务模式都离不开他们独特的i t 环 境和解决方案，从9 0 年代起，技术促进的1 ：作已经深深地融入全球经济结构。 2 0 0 3 年5 月哈佛商业评论上刊载的尼古拉斯卡尔( n i c h o l a sgc a r r ) 题为 i td o e s n tm a t t e r ) ) 引发了巨大反响，几乎所有的重要媒体、i t 业界巨头尤其是c i o 、 商业界匡量级人物和专家学者们纷纷发表对此问题的看法。卡尔指出：实际决定公司 资源是否真j f 具有战略价值的是稀缺性，而非普遍性。在今天，当i t 已不再是专有 技术，而是基础性技术，正在几益成为同铁路、电力一样的无差异性大众商品的情况 1 2 0 7 3 0 2 5 0 3 8 贸皓军x 中心竞争战略研究 下，企业通过对i t 的常规投入获得优势的机会越来越小，“从战略重要性这个角度来 看，i t 会淡出舞台，不再那么紧要”。 事实也许如此，但会以一种与卡尔预测的截然不同的方式呈现。i t 将会化身成 为经营技术b t ( b u s i n e s st e c h n o l o g y ) ，b t 不再仅仅是一种工具，而是一种能持续提 供竞争性差异的来源，它将深深地嵌入企业的经营，和企业的变化同步，从而帮助企 业快速地改变业务流程甚至是业务模式。 可以这么说，b t 代表了未来的业务需求，客户寻求的是能满足未来业务需求的 服务供应商。 但是搞清楚现在的需求已经很困难了，更何况是5 年以后。而这恰恰是采购者对 外包服务不满的地方，也是i t 外包的决策者持续面临的问题。很多客户合理地追求 更低的成本，最终用户支持和业务流程的质量，他们关注的是“运行正常”和“满足服 务水平协议”，但是更多的决策者开始把i t 看是业务创新、新市场开拓、保留客户及 核心业务流程重建的推动器。 农3 4 企、i ki t 服务支调查北美及欧洲2 0 0 8 年第2 季度一i t 部| 、j 作用1 1 7 i 2 1 知 媳2 巍 1 0 1 鼎 鞭耄滋囊貔囊隳 薹隧翟戮缝鬻囔 黔瀵麟鍪燧瓣 鼢渤溺麟獭 ：? 轴豁溪蠛 = ；、匏麓蛰荔喾戳 o 口e i - t l e l ：er r 二竹l t a - 臀，a h 一- 廿e 6 w e b | q ，e 丘二) 】) e “时：k i p e l a c h 1 x 从具体的操作层面来看，i t 到b t 的转变使得i t 服务管理开始更多地关注业务 产出，而不仪仪是基础的运营。而企业的管理者需要做出艰难的决定，什么是他们的 公司真正做的事情，技术可以怎样推动他们的核心业务。其结果就是对公司结构的重 新审视，什么必须保留在公司内部，什么可以由服务供应商来承担。 i t 服务的领导者们被要求证明他们的业绩，并且! 了最终业务建立直接有力的关 联。运营指标体系仍然是外包服务水平重要的控制手段，但更聪明的经理们要求服务 提供商不仅在日常运营上，而且在业务产出上达到既定的服务水平。举个例子，w i p r o 在为印度的某家通讯公司管理i t 基础设施，其收费和服务水甲就明确的和客户的运 营指标体系联系起来，比如，客户向最终用户开出帐单的时问，一个典型的通讯公司 运营指标就和w i p r o 的业绩直接挂钩。 外包投资决策已经不再单纯的以成本为导向，主要追求顺利的使用，相反，“信 0 7 3 0 2 5 0 3 8 贾皓军x 中心竞争战略研究 任的供应商”和“合作伙伴”类型的外包可以帮助企业专注与品牌建设和股东权益。尽 管这需要企业艰难的决策，关于什么是企业的核心业务，什么不是，但是积极地把非 核心业务舍弃给外包更多的空问去创造价值。n i k e 就是个很好的例子，除了品牌的 直接拥有权和关键客户关系之外，n i k e 保留了很少的业务并取得了空前的成功。“什 么需要外包”的问题已经被“什么不需要外包”所取代。对非核心的i t 功能很有必要去 评估外包的风险和收益。 - ：三一二：王：1 ：i = ：一旺= ：1 2 q q i ：三兰：卫：兰 二- ! i 匹：二生：三：王： o a c ：日n 冲r r a - 生e a 什j a h 一晴t 匕d 删a - 幸业二瑚“k 1 p ：j 小h c 图3 1 食业l t 服务支出调杏j l z - - 及欧洲2 0 0 8 年第2 季度一i t 部门任务 根据上述分析，笔者认为，以卜冈素在研究x 中心竞争战略时必须得到考虑。 由于全球经济不景气，企业在短期内将会缩减i t 和用于i t 服务的支出。 长期来看，企业为了节约成本，将会增加i t 外包，特别是离岸外包。 全球交付模式越来越得到认同，客户需要得到混合的( 现场的、近岸的和 远程的) 服务，取决与项目自身的需要。 i t 正在向b t 转变，b t 不再仅仅是一种工具，而是一种能持续提供竞争性 差异的来源，它将深深地嵌入企业的经营。 3 2x 中心介绍 3 2 1x 中心发展历程 x 全球应用服务中国中心( 以下简称x 中心) 成立于2 0 0 2 年，是某跨国i t 巨 头h 公司下属的全球应用服务中心( 以下简称g 总部) 在中国设立的分支机构。 g 总部主要从事h 公司在全球i t 应用服务项目一即i t 外包服务中的应用开发和 维护项目的交付实施，在全球范围内拥有2 3 ，6 0 0 名i t 技术专家，在亚洲、美洲， 欧洲及非洲都设有分支机构，其中最大的3 个分支机构分别为，印度15 ，2 0 0 人，中 国3 ，7 0 0 人及菲律宾1 ，4 0 0 人，这3 个巾心以离岸项目为主，另外在美洲的哥斯达 黎加、巴西、阿根廷，在欧洲的斯洛伐克、波兰和非洲的埃及约有3 ，3 0 0 人，主要 1 4 烈 0 7 3 0 2 5 0 3 8 贾皓军x 中心竞争战略研究 开展近岸和现场业务，在总的业务中约8 0 为离岸项目，约2 0 为近岸和现场项目。 群嚣舯i 。 翻霍曩一 厂、 在中囱第个扶得c 瑚il 3 和l 5 在中美( 哥斯返黎加) 第_ 十扶得c 删i1 3 埃及第一个获得c 删il 3 菲律走第一十获得i s o2 0 0 0 0 幸璋第一十获得酷1 5 0 0 0 中田第十获得p c 删 o 图3 2g 总部全球机构示意图 g 总部利用标准化的工具和流程如c m m i 、i s o 、i t i l 、p c m m 等管理项f 1 ，确 保项 二| 的质量和进度达到甚至超出客户的要求和期望，是现场项目成功过渡到近岸或 离岸项目的有效途径，代表了i t 外包行业的发展趋势。 ( ；总部业务范畴 图3 3g 总部业务范畴 x 中心依托总部的强大实力和中国的高速发展，自2 0 0 2 年成立以来取得了令人 瞩目的成绩：就人员发展而言，从创始之初的1 0 0 多人成长到0 9 年的3 ，7 0 0 人， 宝翌i i 因翌i 0 7 3 0 2 5 0 3 8贾皓军x 中心竞争战略研究 年均增长率达到了5 5 。在管理和流程方面，是中国第一个取得c m m il e v e l5 和 p c m m 认证的企业，同时也拥有i s 0 2 0 0 0 0 ，i s 0 2 7 0 0 1 ，i s 0 9 0 0 1 证书。就地域跨度 而言，从上海扩展到了其他城市如北京、大连、重庆、武汉等等，并且和当地的政府 都保持了良好的合作关系。特别值得一提的是，在大连创建了5 0 0 多人规模的对日服 务队伍。 x 中心望程碑 ， 1 筑 受工1 7 0 嚷 ：濂中一心j 矗 爝过麓，) 琏瓤羹 镌成蠖墅认迁 c ( m 挑