（工商管理专业论文）以战略目标为导向的KPI绩效考评系统的设计与应用.pdf

摘要 在近期国家宏观政策调控的影响下，房地产行业开始进入低潮 期，市场竞争格局开始发生剧变，大量缺乏竞争力的小公司将被淘 汰，只有具有竞争优势的大公司才能在低潮期进一步整合社会资 源，深度修炼核心竞争力，顺利度过低潮期。房地产企业是典型的 脑力密集型企业，其核心竞争力源于高绩效员工的知识、能力和专 注。只有通过与企业战略目标紧密联系的科学的绩效管理体系和有 效的激励措施才能吸引住优秀人才，并激励员工努力工作，不断提 升企业核心竞争力，从而在激烈的竞争中取得领先。 目前大多数房地产企业过于强调市场占有率和发展速度，却缺 乏一整套有效的人力资源管理系统来支撑公司的快速发展，其中尤 其缺乏的是一整套员工绩效考评系统。因此，建立一套完善的员工 绩效考评体系至关重要。企业在人力资源开发与管理中的任何一个 重要决策，均须与绩效考评相联系，绩效考评使企业管理者能做事 公平，奖惩分明，选人用人调度有度，绩效考评是人力资源管理各 项功能中的核心功能。所以，笔者希望根据自己所在的四川x x 股份 公司的实际情况，在对公司内部绩效考评系统进行诊断并结合相关 绩效考评理论的基础上，设计出一套与四川x x 股份公司战略目标紧 密联系的以k p i 为基石的绩效考评系统。希望这篇论文在四川x x 股 份公司的实施贯彻中，能真正帮助公司员工改进绩效，顺利实现公 司战略目标，促进公司核心竞争力的提升。 本文需要解决的问题是，如何应用绩效考评的有关理论，针对 四j i ix x 股份公司内部运作及绩效考评系统中存在的问题，重新设计 与公司战略目标紧密联系的绩效考评系统。 文章第一部分，系统介绍了绩效管理在人力资源管理中的意 义，设计的目的、内容、方法、程序等方面的内容以及k p i 指标设 计的原理及应用情况。 第二部分，主要介绍四川x x 股份公司的基本情况以及内部绩效 管理系统存在哪些方面的闯题，这些问题在那些方面影响四川x x 股 份公司整体绩效。 第三部分，主要介绍四川) 【) 【股份公司如何在对员工绩效管理系 统进行诊断的基础上，利用k p i 绩效管理原理对公司绩效考评的目 的、考评的标准、考评的方法、考评的原则、考评的一般程序等方 面进行重新设计，构建适合四川x x 股份公司发展战略的绩效管理系 统。 在第四部分，通过在四川x x 股份公司的试运行，对以公司战略 目标为导向的k p i 绩效管理系统实施效果评价，分析新绩效管理系 统的优点和不足之处，并提出相应的改进计划，以期进一步完善公 司绩效管理系统，确保公司战略目标的顺利实现。 关键词：战略目标人力资源 绩效考评k p i 指标设计 a b s t r a c t i n f l u e n c e db yt h er e c e n tg o v e r n m e n tc o n s t r i c t i v ee c o n o m i cp o l i c i e s ， t h er e a le s t a t ei n d u s t r ya saw h o l eh a sb e g u ne n t e r i n gi n t ot h el o wt i d e d e r i o d t h ec o m p e t i t i o nw i t h i nt h er e a le s t a t em a r k e te x a c e r b a t e s m a n y s m a l lc o m p a n i e sw i l lb eg r a d u a l l yw a s h e do u tf r o mt h em a r k e t ，o n l y t h o s ew h oh a v ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g e sc a nl i v et h r o u g ht h el o wt i d e p e r i o ds m o o t h l y ，b yf u r t h e ri n t e g r a t i n g s o c i a lr e s o u r c e sa n de n h a n c i n g t h e i rc o r ec o m p e t e n c i e s r e a le s t a t ec o m p a n i e sa r et y p i c a li n t e l l i g e n c e i n t e n s i v ee n t e r p r i s e s ，w h o s ec o r ec o m p e t e n c ya t t r i b u t e st ot h ek n o w l e d g e ， a b i l i t ya n dd e v o t i o no fw e l lp e r f o r m e de m p l o y e e s o n l yb ya d o p t i n g s c i e n t i f i cp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mw h i c hi sc l o s e l yr e l a t e dt oi t s s t r a t e g i co b j e c t i v e sa n dt a k i n ge f f e c t i v ee n c o u r a g i n gm e a s u r e s ，c a na c o m p a n ya t t r a c ta n dr e t a i ne x c e l l e n te m p l o y e e sa n de n c o u r a g et h e mt o w o r kh a r d ，t h u sp r o m o t i n gi t sc o r ec o m p e t e n c i e sa n dk e e p i n ga h e a di n t h em a r k e tc o m p e t i t i o n c u r r e n t l y ，m o s tr e a le s t a t ec o m p a n i e se x c e s s i v e l ye m p h a s i z et h e m a r k e ts h a r ea n dt h ed e v e l o p m e n ts p e e d s ，b u tl a c kas e to fe f f e c t i v e h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ts y s t e m ，p a r t i c u l a r l yas e to fe m p l o y e e p e r f o r m a n c ei n d e x i n gf k m ) s y s t e m ，w h i c hc a np r o pu p t h ef a s t d e v e l o p m e n to ft h ec o m p a n y - a ss u c h ，i t sv i t a lf o rt h e s ec o m p a n i e st o b u i l du pa c o m p l e t ek p is y s t e m e m p l o y e ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i s t h ec o r ef u n c t i o no fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t a n yd e c i s i o n si nh i t m a n a g e m e n ts h o u l db er e l a t e dt ok p i ，w h i c hi nt u r n sc a nm a k eaf a i r ， c l e a re n c o u r a g e m e n ta n dp u n i s h m e n ts y s t e mf o rt h ec o m p a n y i nt h ec a s e o fs i c h u a nx xj o i n t s t o c kc o m p a n y ，t h ew r i t e rt r i e st od e s i g nak p i s y s t e mf o rt h ec o m p a n y ，b ya n a l y z i n gi t sc u r r e n ts i t u a t i o na n ds t u d y i n g r e l a t e dp e r f o r m a n c ee x a m i n i n gt h e o r i e s a sar e s u l t ，t h ew r i t e rh o p e st h e s y s t e mc a r le f f e c t i v e l ym a k e t h ec o m p a n yi m p r o v i n g i t sp e r f o r m a n c ea n d a c h i e v ei t st h es t r a t e g i co b j e c t i v e se v e n t u a l l y t h ep r o b l e m st ob es o l v e di nt h i sd i s s e r t a t i o na r ea sf o l l o w s ：h o w c a l l a p p l y t h er e l e v a n tt h e o r i e s i nt h e d e s i g n a t i o n o f e m p l o y e e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ，w h a tp r o b l e m se x i s t i n gw i t hs i c h u a n x xj o i n t s t o c kc o m p a n yi nt h ei n t e m a lo p e r a t i n ga n dp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ta s p e c t s ，a n dh o wt or e - d e s i g nap e r f o r m a n c em a n a g e m e n t w h i c hi sc l o s e l yr e l a t e dt ot h ec o m p a n y ss t r a t e g i co b j e c t i v e s t h e r ea r ef o u rp a r t si nt h i sd i s s e r t a t i o n i nt h ef i r s tp a r t ，i ts y s t e m a t i c a l l yi n t r o d u c e st h es i g n i f i c a n c eo f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i nh r m a n a g e m e n t ，a n di t sp u r p o s e ，c o n t e n t s j m e t h o d ，a n dp r o c e d u r e t h e n ，i ts t u d i e st h ep r i n c i p l e so ft h ek p ia n di t s a p p l i c a t i o n i nt h es e c o n d ，i ta n a l y z e sw h a tp r o b l e m se x i s t i n gi ns i c h u a nx x j o i n t s t o c kc o m p a n y i n t h ei n t e r n a l o p e r a t i n g a n d p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ta s p e c t s ，a n d h o wt h e ya f f e c tt h ec o m p a n y sw h o l e p e r f o r m a n c e i nt h et h i r dp a r t ，a f t e ra n a l y z i n gt h ec o m p a n y sc u r r e n ts i t u a t i o n ，a n d r e d e s i g n i n gt h ep u r p o s e ，p r i n c i p l e ，c r i t e r i a ，m e t h o d sa n dp r o c e d u r e so f t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，i ta p p l i e sak p is y s t e mt ot h ec o m p a n y ， w h i c hi sm o r es u i t a b l ef o rt h ec o m p a n y sd e v e l o p m e n ts t r a t e g y i nt h el a s t p a r t ，b ye v a l u a t i n g t h er e s u l t sa n d a n a l y z i n g t h e a d v a n t a g e sa n ds h o r t a g e so ft h es t r a t e g i c - o b j e c t i v e - o r i e n t e dk p is y s t e m i ns i c h u a nx xj o i n t - s t o c kc o m p a n y ，i tp r o p o s a l sa ni m p r o v e dp l a nf o rt h e n e ws y s t e m ，w h i c ha r ee x p e c t e dt oi n s u r et h ea c h i e v e m e n to ft h e c o m p a n y ss t r a t e g i co b j e c t i v e s k e y w o r d ：s t r a t e g i co b j e c t i v e ，h u m a nr e s o u r c e ，p e r f o r m a n c e m a n a g e ，k p l 西南财经大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文原创性及知识产权声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行调查和研究工作所取得的成果。学位论文中除正文对于直接 引用的文字、数据或事实资料已经加以注释外，本学位论文不包含 他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含他人为获得西南财经 大学或其他教育机构等的学位证书而使用过的材料。对本学位论文 做出重要贡献的单位、团体、企业和个人，均已在文中以明确方式 表明。因本学位论文引起的知识产权纠纷概由本人负责，并承担由 此引起的法律后果。 本学位论文成果归西南财经大学所有。 特此申明 学位论文作者签名：季斌 2 0 0 4 年1 1 月2 8 日 再i j吾 研究背景 近年来，随着国家经济的快速发展，中国房地产行业发展迅 猛，市场需求量逐年递增，各地房地产投资量剧增，甚至局部地区 开始出现房地产过热现象。国家从2 0 0 4 年上半年开始连续出台了一 系列政策和调控措旌，力图在短期内有效抑制局部地区的房地产过 热。这种刀切的调控方式，将对国内房地产行业产生极大的影 响，促使行业重新洗牌，所有的房地产企业将重新审视行业风险， 大量的中小型企业将被迫退出房地产业的竞争。政策的影响对有品 牌有实力的大型企业来说，在定程度上带来了发展的机遇，面对 新的政策变化和市场变化，我们的房地产商应该如何面对并把握住 机遇呢? 房地产行业是知识密集型行业，是整合社会资源创造知识增值 价值的行业。房地产业的竞争归根结底体现为人才的竞争! 只有通 过整合各类专业人才，激发其潜能，才能真正打造出一个优秀企业 的核心竞争力。也只有拥有核心竞争力的企业才能在即将到来的市 场机遇中把握住商机，在低谷期的房地产业中赢得竞争的优势，获 得生存发展的空间。 如何整合社会各类专业人才是企业人力资源管理者值得深度研 究的问题。人是企业经营要素中最大的变数，这个变数决定了企业 员工的质量、效率和工作激情，同时也决定了企业的核心竞争力。 经过不同时期管理者的长期探索与实践，人力资源管理发展到今 天，为我们解决人的因素提供了一整套相对完善和有实践价值的理 论指导，使我们能最大限度地把握好企业中人的因素。绩效考评就 是人力资源管理实践中最具实战意义的管理工具之一。 绩效管理是现代人力资源管理的核心，是通过对企业战略的建 立、目标分解、业绩评价并将绩效成绩用于企业日常管理的活动 中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的有效管理 手段。现代房地产企业在新形势和新发展战略的要求下，必须拥有 一套完善的绩效管理体系去开发员工，改善员工绩效，稳定核心团 队，培养公司的核心竞争力，进而促进公司整体绩效的提升。绩效 管理体系的建立一定是结合不同企业的实际情况，站在战略的高 度，选择有效的方法，把企业中的各种资源与因素联系整合后建立 的。只有当企业建立起实用、科学的绩效管理体系，尤其是一套有 效的绩效考评体系后，企业才能真正拥有高绩效员工团队与核心竞 争力。 研究的目的和意义 本文研究的目的和意义如下所述： 通过重点阐述绩效管理中绩效考评的概念、理论、意义、原 则、内容、方法、程序等方面的内容，为) ( ) 【股份公司人力资源管理 的员工绩效考评系统进行诊断和重新设计提供理论依据。 在对x x 股份公司人力资源管理的员工绩效考评系统进行诊断的 基础上，运用绩效考评系统的相关理论，构建适合x x 股份公司发展 战略的员工绩效考评系统。 通过x x 股份公司员工绩效考评系统的设计，在不断实施和完善 的基础上，对发展中的房地产企业在员工绩效考评工作上提供有一 定的指导意义和可供借鉴的实践经验。 研究的范围 本文在重点对企业绩效管理中的绩效考评系统在概念、理论、 意义、原则、内容、方法、程序等方面的研究的基础上，以x x 股份 公司为研究对象，通过对x x 股份公司员工绩效考评系统进行诊 断，并对公司员工绩效考评的目的、考评的标准、考评的方法、考 评的原则、考评的一般程序等方面进行设计，寻求和建立套对房 地产企业特别是在目前处于低谷期正在苦练内功的企业有借鉴意义 的员工绩效考评体系。 研究的主要内容及结构安排 本文共分四个部分，依序为：第一部分绩效考评概述；第二部 分x x 股份公司员工绩效考评系统的诊断；第三部分x x 股份公司员 工绩效考评系统的设计：第四部分x x 股份公司员工绩效考评系统的 实施评价与总结。 第一部分绩效考评概述 绩效考评是一项系统性的评价工作，是企业战略有效执行的保 障，同时也是企业人力资源管理的基础性工作。因此，对绩效考评 理论的深入研究及制定符合企业发展需要的考评体系具有极其重要 的意义。 一、绩效考评的含义 ( 一) 什么是绩效 对绩效的理解，从广义角度上讲：绩效就是指组织的整体绩 效，其中包括财务、市场、获利能力、内部流程等管理方面的绩 效。从狭义角度上讲：绩效就是指企业的部门和员工个人的绩效。 因为从广义上理解，绩效含义涉及面太宽，因此在本文中将重 点从绩效的狭义角度阐述绩效。 ( 二) 什么是绩效考评 在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成 本费用以及为企业作出的其他贡献等。考评是考核和评价的总称。 绩效考评就是针对企业中的每一个员工所承担的工作，应用各种科 学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡 献、价值进行考核和评价。 对大部分企业来说如果能够有效地考核评价员工的绩效，则不 仅要掌握个别员工对公司的贡献与不足，更要在整体上为人力资源 的管理提供决定性的考评资料。由于绩效考评体系并非孤立的、完 全固定不变的，它受多种因素影响，与多种因素相互作用，因此称 之为绩效考评系统。 ( 三) 绩效管理与绩效考评关系 绩效管理是指通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价并 将绩效成绩用于企业日常管理的活动中，以激励员工业绩持续改进 并最终实现组织战略以及目标的管理方法。 绩效考评是绩效管理系统的基础组成部分，绩效考评能客观评 价员工工作绩效，绩效考评的结果为绩效管理中的员工薪资、培 训、晋升、绩效改进等管理工作提供参考和依据。 在企业绩效管理体系中，员工绩效考评既是重点又是难点，如 何制定实用的、科学的、客观的员工绩效考评系统对绩效管理体系 的正常运作来说意义重大。员工绩效考评体系的合理与否，将深刻 影响企业的经营管理与发展，因此本文将重点对企业绩效管理体系 中的员工绩效考评系统进行细致的研究和分析。 二、绩效考评的意义和作用 ( 一) 绩效考评的意义 绩效考评，是了解人力资源管理现代化、合理化所不可或缺的 重要方法，通过对从业员工能力发挥度、对业绩贡献度加以把握， 从而达成加薪、升迁、人力配置、教育培训等方面的决策。但是， 必须充分了解到，绩效考评更重要的目的是如何才能使员工发挥能 力，积极推进工作，从而改善公司整体绩效。因此，绩效考评是解 决人力资源管理课题的一种重要手段，对有效实施人力资源管理具 有重要意义。 l 、员工绩效考评有利于推进企业战略目标的实现 对企业而言，企业战略目标需要逐级分解最终落实到具体每个 岗位上，通过对个人或部门业绩的考评，对岗位分解目标和员工取 得的实际成绩间进行差异分析比较，查找影响实现目标的内外部因 素，以便适度调整目标或改进工作中存在的问题，确保企业战略目 标的顺利实现。 因此，绩效考评强化了员工个人目标和企业组织的战略目标的 关系，使员工通过完成目标任务，增强了成就感，提高了士气，有 力促进了企业整体业绩水平的提高。 2 、绩效考评给员工提供了自我评价和提升的机会 对员工个人而言，随着社会的发展，企业不仅仅是谋生的场 所，还应该满足其社交需求、尊重甚至自我实现等高级的需求。对 于工作成绩突出的成员，希望自己的工作得到企业的承认和肯定， 通过工作业绩的考评则可以满足他们这方面的要求：另一方面，对 绩效差的人员，如果没有给予及时评价，他们不明自身的实际情 况，在面对报酬和其他人事调整时，会过高估计自己的付出，无法 正确调整自己的心态，甚至会对企业产生负面影响。所以，企业如 果没有采取科学、客观的绩效考评制度，那么对先进和落后的人员 都是不利的：先进没有给予肯定，将打击其工作热情；而落后没有 帮助其了解实际状况，业绩无法提高。 3 、员工绩效考评使各级主管明确了解下属的工作状况。 对管理者而言，经过对下属的工作业绩考评，充分了解本部门 的员工状况，对每位团队成员针对性指导，有利于提高管理工作的 效率。 在员工绩效考评过程中，加强了上下级之间的沟通，及时发现 工作中的问题，并加以改进。实际上，许多员工遭受挫折和失败， 经常是由于他们搞不清楚组织希望他们怎么做，他们花很多精力做 他们认为“该做的”，而不是真正该做的事。所以，绩效考评工作 架起了沟通的桥梁，排除了很多不必要的误解，改善了上下级关 系，促使上下级建立起相互信赖的关系。 ( 二) 绩效考评的作用 绩效考评是整个人力资源开发和管理的基础性工作。绩效考评 积累下来的丰富实用的内部数据是人力资源开发和管理最好的信息 来源。没有绩效考评，人力资源开发和管理就失去了工作依据和改 进方向。其作用具体表现为： 1 、绩效考评是员工任用的依据。 人员任用的标准应该是德才兼备，绩效考评获得的信息为准确 判断员工是否符合任用标准提供了判断依据。 2 、人员调配和职务升降的依据。 员工职位的异动必须有科学的依据，才能保证企业全体员工的 工作积极性，才能体现企业的公平原则。通过科学的绩效考评就可 以判定员工是否符合拟任岗位的素质和能力要求，也可以了解员工 素质和能力的变化，评测其是否能适应企业的发展要求，从而及时 对此类员工进行岗位调整，以保证企业的高效运作。 3 、人员培训的依据。 员工培训是人力资源管理工作的重要工作之一，是企业持续创 新、持续发展的动力所在。而要提升培训的针对性和有效性就必须 通过对员工个人的绩效考评来了解员工的优势和不足。同时，培训 的效果如何也需要通过培训评估来判定。 4 、员工薪酬发放与调整的依据。 通过绩效考评客观评价员工在工作中的业绩，并据此向员工发 放蓑酬，会使员工获得成就感和满足感。同时，依据阶段性的绩效 考核结果还可以公正客观的调整员工的薪酬，以保持员工的积极性 和工作热情。 5 、内因激励。 在绩效考评的过程中，员工可以及时看到自己的业绩，坚定信 心：同时也可以看到自己的缺点和不足，明确改进的方向，以便将 来可以做得更好。 6 、改进绩效。通过考评过程中的沟通和考评结果反馈能有效加 强上下级之间的信任与默契，同时也加强了员工对绩效管理系统的 信任和理解。员工逗过绩效考评中发现的问题进行针对性的培训和 开发，能快速补齐短板，使工作绩效得到明显改善。 三、绩效考评的原则 在建立评估考核制度及实施评估考核时，必须遵循以下几项基 本原则，以确保绩效考核体系的有效性和准确性。 ( 一) 客观、公平与开放的原则 进行客观的考核，即用事实说话，切忌主管的武断。缺乏事实 依据，宁可不作评论或在考核表上注上j 无从观察”、“待深入调 查”等意见，按个体的绝对标准进行考核，引导员工改进工作，避 免员工之间的攀比，影响团体的凝聚力。 在进行绩效考核时，应最大限度的考核者与被考核者双方对考评工 作的神秘感，绩效标准和水平的制定是通过协商来进行的，考核结 果应公开。同时，将绩效考评的活动公开化。在考评前最好是先让 公司员工熟悉考评的程序，并且在每个新员工开始工作的时候，就 告诉他们公司将会怎样对他们的绩效进行考评。 ( 二) 积极反馈原则 即把考评的结果，及时反馈给员工。在现代人为资源管理系统 中，缺少反馈的考评是没有任何现实意义的，既不能发挥考评对人 为资源能为开发的功能，也没有必要作为人为资源管理系统的一部 分独立出来。顺应人为资源管理系统变革的需要，企业内部也必须 构筑起良好的反馈系统。 ( 三) 定期化和制度化原则 企业的员工绩效考评是一种连续性的人事活动，因而必须定期 化、制度化。员工的绩效考评既是对过去的和现在的考察，也是对 他们未来的行为表现的一捉预测。因此，只有将员工绩效考核系统 化、制度化，才能较全面地了解员工的潜能，地能及时发现组织中 的问题，从而有利于企业的健康发展。 ( 四) 可行性和实用性原则 可行性是指任何一次考评方案所需要的时间、人力、物力、财 力要为参于考评各方所处的客观环境所允许。因此制定考评方案时 要考虑以下因素：和绩效标准相关的资料，潜在问题的分析，预测 在考评过程中可能发生的问题、困难和障碍，准备应变措施。 实用性是指考评方案的设计要考虑到实际的情况，即要从企业 的、职位的、员工的实际出发来设计考核的方案。遵循实用性原则 在设计考评方案的时候，要考虑下列因素：考评的项目是否有助于 组织目标的实现；考评的方法和手段是否和相应的岗位以及考评的 目的相适应。 ( 五) 定性与定量相结合原则 定性考评是指采用经验判断和观察的方法，侧重于从行为的性 质方面对人员进行考评；定量考评是指采用量化的方法，侧重于行 为的数量特点对员工进行考评。 在绩效考评的过程中，仅进行定性考评，那么只能反映企业员 工的性质特点；反之，仅进行定量考评，则可能会忽视员工的质量 特征。另外，定性考评是一种总括的考评，是促模糊的印象判 断：而定量考评则往往存在一些指标难以量化的问题，其考评是不 完全的，很可能流于形式。只有将二者相结合，实现有效的互补， 才可能对员工的绩效做出全面、有效的考评。 ( 六) 模糊和精确相结合原则 所谓的精确考评是指任何一种考评住处与任何一个评判，都力 求准确可靠不用没有根据的结论的无根据的信息。模糊考评是指考 评信息的收集和结果的评判并不要求那么准确，大致觉得被考评者 有某种能力，根据作出的成绩就可以做出分析判断。可以说模糊考 评是一种大概考评、印象考评。 在企业员工的实际考评中，考评者必须在精确和模糊之间求的 平衡。只求精确不讲模糊，就不能最后定论：只讲模糊不求精确， 结果就会主观随意。所以员工的绩效考核应在模糊之中求精确，在 精确之中蕴模糊。 ( 七) 适配性原则 在追求绩效考核系统的科学性同时一定要考虑到系统的实用 性，不一定科学就是最适合企业发展需要的，所以一定要考虑绩效 考核系统与企业现实的适配性。 四、影响绩效考评的因素 绩效考评是一项涉及面很广的综合性管理活动，它必然会受到 来自企业内外因素的影响。 ( 一) 企业外部环境 i 、政治方面的因素 在我国，对管理人员的考评往往包含有政治因素，强调对 “德、能、勤、绩”的全面考评，“德”既包含政治因素，又包括 道德品质因素。 2 、法律的制约 许多国家都能过法律规定在对员工进行考评时，不能因当事人 的年龄、性别、种族、国籍等因素而有歧视性的行为。所以企业在 绩效考评的实施中，必须保证其客观性和公正性，否则可能会卷入 法律纠纷之中。 3 、价值观的制约 不同的社会、不同的国家、不同的民族都有拥有不同的价值 观，其对事物的价值判断大不相同。因此，考评的标准、考评的方 法、考评的结果的处理方式都必须符合当时、当地的社会价值观， 否则，考评结果将会难以服众，而且会对企业日后的了展造成负面 的影响。 ( 二) 企业内部环境 1 、企业制度的配套建设 良好的考评系统需要企业内部建立起各项配套的制度，以保证 系统的正常运行。如配套的晋升机制、薪酬福利制度、培训制度咀 及良好的沟通体系的构建。如企业缺乏配套制度环境的建设，企业 的绩效考评将失去了依据与方向，这将会导致绩效考评流于形式， 成为浪费时间的单纯的文案工作。 2 、员工的合作 员工的考评活动的主要参与者，员工对企业考评体系的理解与 合作对于考评的成功与否是至关重要的。 3 、领导的重视程度 企业内领导的重视和支持是绩效考评成功的关键因素。有的企 业高层管理者或者首席执行官们认为考评活动只不过是种收效甚 微的工作，并不重视员工的绩效考评，也就更谈不上对考评活动从 入、财、物和制度方面予以支持了。 ( 三) 考评自身的因素 绩效考评不仅受到组织周围环境的制约，而且还受到来自绩效 考评自身一些因素的制约。 1 、时空的局限 员工绩效的形成充满了员工活动的全部空间和时间，因此，对 员工考评的范围越全面越好，越充分越好。但由于管理人员直接与 被考评的员工接触的时间非常有限，尤其是那些流动性较大的部门 和些大型的跨国公司，每人各自工作生活的时空总是相互错开， 函此，考评活动就不可避免地受到对空因素的限制。 2 、指标量化的困难 随着现代科技的发展，高科技也渗透到了员工的绩效考评中， 采用现代统计分析和计算机技术提高了考评的效率的和效果，以控 制主观性，增加考评的客观性、可比性。但是，事实上由于人的行 为的复杂性，在确定考评的指标过程中，要将全部指标都一一量化 是不可能的，强行量化可能会走向反面。这也在一定程度上制约了 绩效考评的客观性与科学性。 3 、主观因素的影响 绩效考评同样也是人对入的一种活动。在考评中，纠偏和控制 考评过程中的误差是员工绩效考评的职责之一。定性考评和定量考 评的结合势必会产生由于主观因素引起的偏差。尽管引进了些科 学的考评方法并借助现代科技手段尽量使考评指标量化，但始终无 法消除主观因素的影响，因为考评的基本环节还是需要人去操作、 去判断。 五、绩效考评的主体 由谁来考评，是绩效考评一个很重要的问题。它关系到考评的 信度和效度，同时也是维持绩效考评公正权威的一个重要因素。绩 效考评是一个复杂的系统。考评主体的多样化，有助于多层次、多 角度地进行考评。这对整个绩效考评系统的稳定是很有帮助的。 ( 一) 绩效考评主体的界定 在大多数组织中，人力资源部门负有协调设计和执行绩效考评 方案的责任。但值得注意的是，直线管理人员自始至终都起着十分 关键的作用。这些人对考评方案负有实际实施的职责，并且，如果 评价方案想取得成功，没有他们的参与简直是不可想像的。 这个问题直接涉及到考评的结果和质量，因此，在实际工作中 必须根据实际情况进行慎重地选择。 1 、由直接的主管进行考评 由主管进行考评，也称上级为下级考评，这是大多数考评体系 中普遍采用的方法。选用这一评价方式有几个容易理解的原因： a 、主管通常处于最佳的位置来观察员工的工作业绩。 b 、主管对特定的单位负有管理的责任。当评价下层的任务被移 交给其他人时，主管者的威信就可能受到削弱。 c 、下层的培训和发展在每个管理者的工作中是一个不可缺少的 环节，同时也排除了同事之间互相考评的些弊端，具有一定的公 平性。 从不好的方面看，主管可能会强调员工业绩的某一方面，而忽 视其他方面；此外，主管操纵评价，从而为对员工做出的加薪和提 升决策提供根据，这是众所周知的。在项目或矩阵组织机构中，职 能领域的基层主管还可能缺少足够观察业绩的机会来对业绩进行考 评。但在多数情况下，直接领导仍将可能继续负责绩效评价的工 作。 2 、由同事进行考评 这种考评办法可以有效地预示某人的发展潜力，即谁应该被提 升、谁应该被免职。这种方法潜在的问题是互相吹嘘，因为所有的 同事坐在一起互相考评，碍于面子和各自的利益容易出现高估的情 形。长期以来，同事评价的拥护者认为，如果在一个合理的长时期 内工作小组比较稳定，并且完成了需要相互影响的任务，受全面质 量管理观念所激励的组织，都在不断地增加使用该工作小组，包括 那些自我管理的工作小组。因此，在这些小组内，同事的评价可能 会越来越流行。小组成员实施考评有如下优点： a 、小组成员比任何人对彼此的业绩更为了解，所以做出的评价 更为准确 b 、同事的压力和竞争对小组成员来说是一个极为有力和激励因 素 e 、那些认识到小组中的同事将会评价他们工作的成员，会表现 出更高的积极性和工作效率 d 、同事的评价中包括众多的观点且不单独针对某一个人。 同事评价所带来的问题包括实施评价所需要的时问以及在区别 个人与小组的贡献方面所遇到的困难。而且，有些小组成员在评价 他们的同事时可能有些不适应。因此，应该对参与绩效考评的小组 成员进行必要的培训。 3 、由考评委员会进行考评 许多组织都采用由考评委员会对雇员的工作进行考评的方法对 员工进行考评。考评委员会成员通常由员工的直接主管及3 4 名其 他主管组成。 这种考评形式有很多优点，它可以从3 4 名不同角度来评定一 个人的工作行为。因有3 4 名主管是非直接主管，所以他们完全凭 事实说话，排除了直接主管自己考评的许多感情因素，所以更真 实、公平、有效。 4 、自我评估 员工对工作行为的自我评估，也是许多组织经常采用的一种方 式，它通常是与主管的评估相连接的。如果员工理解了他们所期望 取得的目标以及将来评价他们所采用的标准，则他们往往处于评价 自己业绩的最佳位置。许多人最清楚自己在工作中哪些做得好、哪 些是他们需要改进的。如果给他们机会，他们就会客观地批评他们 自己的工作业绩并采取必要的措施进行改进。还有，由于员工发展 是自我的发展，所以自我考评的员工会变得更加积极和主动。自我 评价对那些特别重视员工参与和发展的经理们具有很大的吸引力。 但是，通常情况是，员工做出的自我评价，通常高于主管和同事得 出得绩效。因此，这种方法须慎重使用。 5 、由下属对主管的行为进行考评 现在有许多组织都提倡下属用不记名的方式对他们的主管的工 作行为进行评估，这一过程又称为“向上的反馈”。在整个组织中 实行这种方式的考评，有助于项层管理者重新审视他们的管理风 格，明确一些潜在的问题，并按照对管理者的要求来采取一些正确 的行为。这种考评方式对促进管理者的发展和改进工作更有价值。 有些管理者断言，由下属来考评管理者是可行的。他们的根据是下 属处于一个较有利的位置来观察他们领导的管理效果。这种方法的 拥护者认为，负责人将会特别意识到工作小组的需要，并且会将经 营管理工作做得很好。而反对者则认为，管理者会追赶一种流行的 竞赛，而员工有可能担心会遭到报复。如果这种方法有效的话，有 一点相当关键，必须对考评者的姓名讲行保密。 6 、小组考评 小组考评是指使用两个或两个以上熟知员工业绩的经理，组成 一个小组来对员工进行绩效评价。例如，如果一个人常常与数据处 理经理和财务经理一起工作，那么这两人可能一起参与对这个人的 绩效评价。这种方法的优点是，它通过利用旁观者来增加了评价的 客观性程度。该方法的一个缺点是，它削弱了直接领导的作用。此 外，由于经理们对时间的一些要求，要把他们组织在一起进行小组 评价可能也有困难。 7 、3 6 0 度考评 许多公司把“向上的反馈”扩展为他们称之为“3 6 0 度的考 评”形式。在这种形式下，一个员工的工作行为信息是来自他( 她) 周围的所有的人，包括他( 她) 的上级、下属和同事及外部顾客，这 种考评通常被用于培训和发展，有时也可用于对工资的晋级。 大多数3 6 0 度考评系统都是由几个通常的栏目组成的。适当的 当事人如同事、上级、下属及顾客等填写考评某人的调查问卷表。 调查问卷形式有多种，但通常包括“及时回电话”、“是个很好的 听众”、“与员工有及时良好的沟通”等管理技巧，然后用计算机 系统对所有的反馈信息进行系统汇总加以分析，得出考评结果。考 评结果可根据考评的目的而决定由谁拥有。如果是为了促进个人发 展，则只有被考评者才可拥有这一报告，另外人就没有必要知晓。 然后在他们认为合适的时候，他们会与他们自己的主管或下级一 起，来分享那些他们认为对制定他们自身发展计划有用的信息。 一个包含各种身份评价者的考评系统自然会占用更多的时间， 因此费用也较高。但无论怎样实施，在考评系统中，关键在于参与 者之间高度的信任和对他们进行必要的培训。 ( 二 对绩效考评主体旮勺要求 绩效考核是一项标准化的工作，但恰恰又最容易受绩效考评实 施者主观方面的影响。所以，为了使绩效考评更加真实、精确，有 必要对绩效考评的主体进行规范，尽可能将主观方面的影响降至最 小。 l 、要求绩效考评主体公正地对待被考评者。续效考评主体，更 应该是一位公正的裁判，做到公平、客观，对事不对人，不应存在 偏见。否则，即使有科学的考评手段、方法，也无济于事。 2 、要求绩效考评实施者对被考评者的业务有相当的了解。通过 精确的了解，可以正确，直观地评估被考评者所取得的成绩和其努 力程度。同时，对不同业务的被考评者应作出相应的判断，体现差 异性原则。 3 、要求绩效考评主体熟练掌握考评的基本原理及相关实务，特 别是考评范围内的知识，要能熟练地运用到实践中去。 4 、要求绩效考评者主体能与被考评者进行有效的沟通和交流。 这是非常重要的。由于绩效考评主体与被考评者的关系不同，其沟 通和交流的方式也有所差异，如与上级进行沟通，就具有一定的难 度，这就需要绩效考评主体各显神通了。 5 、要求续效考评主体尽量避免知觉上的差错如晕轮效应，从众 心理等等，至少要求他们具有心理学方面的知识。 ( 三) 对绩效考评主体的培训 培训的目的主要是使续效考评主体在开展工作时显得更加专 业，更加规范，从而提高绩效考评的效度。 1 、考评者培训的内容 对考评者的培训。般由人力资源管理部门负责实施，主要包 括以下内容： a 、人力资源管理体系的讲解 主要是由人力资源部门对企业整个人力资源管理体系的结构和 内容作出整体的介绍；同时，还要站在企业目标和企业整体战略的 角度，对人力资源管理体系的运行情况以及未来的发展方向和模式 作出阐述。 通过讲解，不但可以使考评者充分认识到人力资源管理体系系 统是企业经营战略的一个重要组成部分，而且，还能使他们了解到 考评制度是整个人力资源管理体系的基石，从而增强他们对员工考 评工作的重视程度和对考评工作的责任感。 b 、考评基本知识的介绍 明白了考评工作的意义和地位之后，就要具体来讲解有关考评 的一些基本知识和技巧，从而保证考评者能够正确地进行考评工 作。 这些基本知识包括：如何确定考评的项目，怎样设计考评用 表，如何制定考评的标准，考评的方法有哪些以及考评实施过程中 应注意的问题等等。同时还应注重对考评者的实际操作训练，佼他 们对整个考评的流程有一个总体的把握，并能熟悉考评的各个环 节。 c 、说明考评中的种种误区 在考评工作中，经常会出现一些错误，例如光环效应、首因错 误，相似性假设、从众心理 这些错误，往往影响到考评者做出正确的考核评价结果。因 此，需要在培训的过程中进行说明，使他们可以尽量避免这些错 误，从而做出正确的评价。 六、绩效考评的内容 企业员工绩效考评的内容，体现了企业对员工的基本要求。考 评内容是否科学、合理，直接影响到员工绩效考评的质量。一般而 言，完整的人事考评内容应该包括业绩考评、能力考评、态度考 评、潜力测评和适应性考评等五项内容。 ( 一) 业绩考评 通常称为“考绩”，是对企业人员担当工作的结果或履行职务 工作结果的考察与评价。它是对组织成员贡献程度的衡量，是所有 工作关系中最本质的考评。 ( 二) 能力考评 能力考评是考评员工在职务工作中发挥出来的能力。这里的能 力主要体现在四个方面：常识、专业知识和其他相关知识；技能、 技术和技巧；工作经验；体力。 ( 三) 态度考评 态度考评是考评员工为某项工作而付出的努力程度。态度反应 “功劳”和“苦劳”之间的关系，最大限度地使只有“苦劳，的人成 为有“功劳”的人，是企业的责任，也是企业有效使用人力资源的诀 窍。 ( 四) 潜力测评 潜力相对于“在职务工作中发挥出来的能力”而言，是“在工 作中没有发挥出来的能力”。至少有以下四方面原因，使一个人的 能力不能在自己所担当的职务工作中发挥出来： 1 、机会不均等。 2 、与此相近的人员配置不合理，担任的职务与能力不配，不相 称。 3 、领导命令或指示