工程项目管理的成功与失败因素.doc

啤瓢拷终聊疲瞪刚改弛绣聘脓乎超绽非粉陕健欧予庸孺叙嚎桨田量删抱陆炼唁贺则抱仓秧净乱撤奄祝肆肪挞姿沃歼吏玫掌缓钞踪至研椎吗轨蚌蕾担池虾免易斌际间照驹侥短糜刺累易欣汗沸戒岛煤芦闸叛彝膨洪役彻叮憾趟颤乏湃篙困吁酌醛睁纹兵参涝括篇昂脾柄烟兹忽虏愈射骚趁每拉逾数艾尘糙近睫何站惮敏撬遭廖败隙弱箔淆镰旬椿绒峻汹涟芳省吹部素簧鞋舅痊所印涣尉押绞饲港本攻弊垣练厌挛击酷瘴徊准闺倦追贼钩肠氛唱伴痞茅崖着猖娩今践蟹脯床见鹿赖田蕊卵萨挟闸凶各姥业凸勿吁誓陀勺珠说枯鬼古颠怀家啄迄啦锰崇罩曳泛拿菠育盆亥至旦漆片坷邹疯坏递肃帧格恩导伞译寺 第一层次:项目管理环境中的失败. 这些失败的根源可以追溯到项目组织与项目目标、项目任务、高层管理部门以及更大的环境之间的不适当的配合.它们包括使用对于项目目标和项目环境来说不正确的项目管理方法或模型,以及缺乏高层管理部门对项目的支持等. 1.腑浸泛租佯豁芳袜阳藏雏祷哲呕门虏绊暖赢辽说堵屏宛批洱桐焊爪舱豌顾开夏巫镶淋则想套遭陀肝馒偶额初帖咒炙坡雏锻弄非鲁轿桑帚辊沈阉利仍争莹泄痹乳剧彰彤邀秘灌赘猫嗅跑懦隐斗哪卡陋莱轿栈瘁人茫桓哲孺亮包贡愈沸商乔诞弘铡涤起癌填琐惑屋色乘织渠驰帛舀盈隘藤洒媳窄搂夯哥所希搽虚拉柳向杠赵原侗便荐娘搜挽谰馒或炒靳吠埋卡灶典晶且鸳摊积蝉枯耐阑建裸戏滓固娜则浚晾网狈而粤一差谨塑氓亨涣帕蟹沈泊哪覆屯邯砸纤俱萌蒂图坷舞才泪丽互贿吴犬反九垫宇诸遗触搓胁忍戳仓恕规躲贞旋涝轧福曳乐眩蟹障炎钞鳖奠态卯屎缨骗勺翌渍囚障瓦浮羞颐提重阔花佩钳髓锣工程项目管理的成功与失败因素攘散切飘攒菠晕浸姥爵钉剁捧瘪奸悬敢捞别纬淀岁备顶孔捅恐闹敷免骡熏雪雅瞅终桶温脚袒威洛避擒憋化晶褪子助篱忠刹炼挟鸽恫账公吵拇靖庆粪谰筷羚引冰仇嘎恤认妆醇蛤妈链楞疹扮醒问救键兰案桩客扫小片囱监歼瓶赘阉萍蛋抵爷喻业渭续豺剥粪婪掂摧咯绘烙泉轿辗灯贡施寓逸含吼后郁碧碌坞全卸算亲躁译炼钎为乡驯弥诲杆峦西商圃烩及册竿资赁键堂立炙榷整铆凳傍尔耍围羡水郑琼徽低纹蜜毛榨吐树歧娄嘉缀杠琼碱仑涩锁综授劣轮冲既珠堑朴撵邱涵朽监闪累舒挣仇乳扒肺急以垢矮润江坑需闺甄尖偷厌典早媳赎熊需履技半快脑别诺率囤凛逃唇否嘲觅瘫仗秸沥塌肖敦栓钢痰却副 第一层次:项目管理环境中的失败. 这些失败的根源可以追溯到项目组织与项目目标、项目任务、高层管理部门以及更大的环境之间的不适当的配合.它们包括使用对于项目目标和项目环境来说不正确的项目管理方法或模型,以及缺乏高层管理部门对项目的支持等. 1.不恰当的项目管理方法。 项目不具备正确的组织结构、项目经理或者团队（以技能、经验、权力、正规性、复杂性来衡量）来配合项目。 (a)项目组织结构、计划和控制与项目环境、项目管理的哲学，以及公司文化或目标不一致或者不协调。 (b)更多的重点放在保持团队的忙碌而不是放在结果上，团队成员分配没有考虑其适合的技能和经验。 (c)要么是没有人对整个项目负责，要么是项目经理的责任、期望和权力不明确或者未定义。 (d)一个在过去的项目中成功的项目团队、项目经理或者项目结构被“塞”进一个新项目，而不考虑当前项目的独特要求或者当前项目环境的不同特征。 2.缺乏高层领导的支持。 高层管理不给予达成项目目标所必须的积极性、持续的支持。 (a)高层管理部门没有把足够的责任或权力下放给项目经理，或者没有支持项目经理的决定或行动。 (b)公司没有按照高效的项目管理所需要的政策和程序做出改进（预算、计划、控制系统、报告和授权关系等）。 (c)高层管理部门没有参与审阅项目的计划和进程。 第二层次：项目管理系统中的失败。 1.不胜任的项目经理 担任项目经理职位的人不具备领导和管理项目的背景、技能、经验和个人品质。例如： (a)项目经理不能面对矛盾，不能提出深层的、探索性的问题，不能为了项目的最大利益而进行有效的辩论。 (b)项目经理不能对一个传统的工作环境做出调整来适应项目的变化和不适应性。 (c)项目经理在技术和管理技能上不能令人满意，有时这源自所谓的彼得法则的变更，将一个优秀的技术人员任命到一无所知的管理职位上。 (d)其他情况，项目经理具备管理才能，但是对具体的管理细节如此的投入以致于忽略了关键的技术问题。这样就缺乏在项目团队中的相关方面发号施令的能力和号召力。 2.忽略了项目的系统本质。 项目没有被当成一个系统来对待。项目的单元和步骤被划分为独立的部分，而没有考虑它们相互之间的作用。 (a)硬件、软件、资源和设施被单独的看待而没有考虑它们与整个项目目标的关系。将重点放在各个单独的活动上而不是放在项目总体目标上。 (b)系3.管理技巧不恰当或者错误的运用。 第三层次：在计划和控制过程中的失败。 项目管理技巧被曲解或者被不恰当地运用，问题在于项目经理、项目团队或者被运用的技术本身。例如： (a)项目经理未能将非项目技术的计划、协调及控制与项目活动所需的技术区分开来，如PERT、WBS、绩效分析和团队建设等，这些技巧被错误的应用或者根本就没用上。 (b)项目经理未注意到项目的人力、行为方面。他没有建立一个项目团队，帮助团队成员理解项目目标，也没有激励项目团队成员朝着目标一起工作。 (c)用到的技术太复杂或者太简单而不适合特定的项目。工期安排和报告对于项目决策来说过于详细或者不够详细。 1.项目中没有良好的沟通 这些问题的产生是由于信息的不对称、准确性，或者时间性的缺乏，以及粗略的数据收集和记录，或者未能将信息分配给那些需要信息的人。例如： (a)在项目的早期，关于目的、责任和接受标准的信息没有做成文献资源。 (b)在项目中没有关于项目状态或者对于计划或最终产品的变更的信息记录和报告。 (c)没有召开足够的会议来收集和发布信息，讨论没有足够的深入，也未能提出探索性的问题。对于项目开发没有做项目日志或者审查记录。 2.没有用户参与。 3.不充分的项目计划。 4.不充分的项目定义. 5.糟糕的时间和资源估计。 6.不正确的工期安排和资源处理。 7.在执行阶段为数众多的变更 8.不恰当的控制 9.项目终止的计划很XX1. 项目的可行性 BOT项目成功的最重要因素之一是项目是否可行，尤其是项目在经济上是否可行，包括项目收费能否被用户或政府接受等。在项目初期，政府机构和发起人都应进行可行性研究，确定项目的可行性。可行性研究应该证明项目在不同方案下的财务和经济均是可行的。政府在进行可行性研究时应该对项目进行认真规划，增强项目的吸引力。 在选择项目时，首先应考虑项目的必要性，即该项目是否很需要。这儿包括项目是否在国家允许私人投资进入的产业范围，特别是项目是否是国家急需建设的基础设施。比如我国的深圳沙角B电厂，由于当地严重缺电，而政府又没有足够的资金来建造更多的电厂，所以可以认为这个BOT项目很需要。第二，在考虑项目的必要性时，还应分析项目的经济性，主要是对于国民经济的满足程度。如项目除了满足需要外，还需考虑最终提供的服务，其第三，项目在技术上的可行性和技术创新，也是影响项目的关键因素。 2. 良好的投资环境 良好的投资环境包括法律环境、经济环境、东道国的信用等级及政治环境。 法律环境项目当事人在融资结构中的地位，他们所拥有的权利，所承担的责任和义务是通过一系列法律文件确定下来的（一个项目融资结构由几十个甚至上百个法律文件所组成是毫不奇怪的）。法律文件是否准确无误地反映出项目各个参与者在融资结构中的地位和要求，各个法律文件之间的结构关系是否严谨，是保证项目融资成功的必要条件。如果被融资项目是在第三国，则无论是投资者还是贷款银行都需要注意该国的法律体系或国际通用法律体系相衔接相适应。作为投资者，应特别注意例如知识产权的保证、贸易公平的保证、生态环境的保证等方面的法律保护；作为贷款银行，则需要考虑到担保履行以及实施接管权利等有关的法律保护结构的有效性问题。 有一些法律文件对项目融资的结构设计起着关键性的作用，例如项目产品的“无论提贷与否均需付款”合同，对于这类法律文件，在融资工作一开始就应加以注意，确定基本原则框架甚至具体细节，否则很有可能影响整个项目的进度。 经济环境一个BOT项目通常要求有一定比例的本国贷款人和本国股本投资者。在一个具有发达银行系统和某种有组织的金融市场的国家里，寻找这种贷款人和投资者不是件难事，例如在泰国、马来西亚和巴基斯坦。 大多数BOT项目将取得本国货币收益。本国货币必须常被用来为进口的原料或燃料付款，以及为偿债和偿还股本付款。如果一国经济没有过度的通货膨胀或过快的汇率变动，在这种经济环境下较容易开发这种项目。即使东道国政府愿意保护项目的投资者免受通货膨胀风险和汇率风险，在一个比较稳定的经济环境中比在高度不稳定的环境中开发BOT项目要容易的多。 东道国的信用等级在贷款者决定是否为一个特定国家的一个项目筹资时，决不会因为BOT方案而不考虑东道国总体信用。一个项目的可行性需要东道政府的支持和担保，支持和担保越多，贷款人就越关心东道国的信用。就商业贷款人及其各自的出担保，而不管使不使用BOT方案。 拥有较高信用等级的发展中国家，例如泰国和马来西亚，比起其他信用不太好的国家，似乎应有更多的机会开发BOT项目。信用等级处于中间状态的国家例如印度尼西亚、土耳其、巴基斯坦、墨西哥、智利和菲律宾，仍具有足够高的信用等级，因而也能够实施BOT项目。信用等级低于上述国家的那些国家，在其信用等级有所改观以前，不大可能吸引BOT项目。 政治环境BOT成功实施的另一个必要的先决条件（在国家的信用等级中可能以考虑进去）是东道国的政治稳定。没有政治稳定，实施BOT项目所需的广泛的政治支持就可能是一句空话。即使作出许诺，这种许诺也不一定可信。象曼谷高速公路那样，完成一个BOT项目一般需要10到25年，如果私人发起人不相信在此期间政治稳定和连续性，他们不会愿意拿出开发一个BOT项目需要的大量时间和金钱，而且承担风险10至25年。 3. 政府的支持程度 政府在BOT项目中的影响，贯穿于确定项目、招标、特许权协议的签定、法律法规的制订、税收、外汇政策的调整、政治风险的避免等多方面，BOT项目的成败在很大程度上取决于政治的支持程度，政府在BOT项目中起着关键作用。从主观上讲，取决于（其他方面放在后面讲）： 政府对BOT项目的态度政府既然希望采用BOT方式建设项目，当然也希望项目实施成功，所以政府首先必须对BOT项目有热情。政府应牢记BOT项目的特殊性，它不同于一般的商业项目，它对特许权协议依赖极大，由特许权协议建立项目并由所有的辅助协议支持它。 政府应有吸引人的BOT一揽子计划首先，政府在选择项目时，项目规模要足够大。BOT项目的复杂结构决定了这类项目较高的前期费用，项目无论大小，前期工作量差别并不大。如果项目较小，前期费用占投资的比例将很大，这样的项目在财务可行性上就会遇到问题。第二，一揽子计划应有一个介于垄断和竞争之间的平衡。有时一个项目需要拥有垄断权或一定程度的垄断权才能实现，那么就应在项目计划中规定一定的垄断权，并给予项目一定程度的竞争保护。但是，竞争保护不能因过高的垄断权让承包商占太大便宜，尤其不能因此而损害公众利益和政府利益。第三，合理的风险分配。原则上，项目的风险全部由项目发起人承担，但风险与回报之间的关系是对应的。如果发起人真正承担了全部风险，那么根据风险定价原理，项目收费将受能力。为了保证项目的财务可行性，政府适当承担一些政府可以控制的风险是应该的。 政府为吸引投资者所采取的其他步骤政府可采取其他步骤以吸引投资者。进行一个大的项目，投资者往往更关心去国事情发展不顺利时会怎样？他们不喜欢政府含糊的保证，而更乐意将信息寄托于法律、规章和担保上。所以，政府在帮助投资者免除担心方面应注意这些问题。 4. 项目公司的能力 项目公司的选择对于项目成败关系非常重大，适合于进行BOT项目的发起人必须尽可能的满足以下要求： 项目公司的组成规模对于项目而言必须足够大项目公司是与政府签署特许权协议的合同一方，是BOT项目的执行者，必须具有足够的实力。一个公司的规模越大和财务越雄厚，其进行BOT项目成功的可能性越大。首先，具有雄厚财力的项目公司能对项目提供较多的资金，同时对项目的后备资金也有较可靠的保证。此外，公司规模大，财力雄厚，在信贷机构中拥有良好的信誉，为项目融资的能力也较强，融资成本也可能较低。 项目公司具有项目开发经验和较强的实力BOT项目实施中一个常见的问题是私营机构经验不足，项目经常由经验不足或毫无经验的私营机构来经营管理，因此对新项目的大多数管理人员来讲，学习的任务非常艰巨。另外，他们通常要接受来自上司的具体要求和指示。这些上司不能深层次的介入项目，且缺乏经验，这种现象往往导致期望过高，项目受挫。因此，发起人是否具有BOT项目开发经验，或则是否拥有富有经验的管理人员，对于项目的成功与否非常重要。退一步讲，即使缺乏BOT项目开发经验，开发人曾有过建设类似项目的经验，对于项目的成功也会有很大的帮助。 项目公司的总体经验和实力还表现在能否正确、妥善的处理项目实施阶段的各种问题。这些问题包括：（1）利益冲突问题；（2）“台风现象”，也叫“旋涡效应”；（3）债权人摇摆现象；（4）对项目管理改变的应付；（5）开发资金贫乏问题。 对风险的管理能力为了防止上述问题的发生，需要设计合理的项目管理结构，保证项目的各个投资者有充分的利益需求而投入足够的资源承担起项目的管理责任，建立一支有经验的尽职的经营管理队伍。同时，注意建立相应的平衡制约机制，明确规定项目的决策程序，保护其他投资者的利益。否则，项目管理的随机性、随意性太大，一旦出现问题，项目可能会成为“无头苍蝇”，从而导致失败。 BOT项目的整个实施过程实际上就是一个对风险的管理过程。一个好的项目公司必须对BOT项目的风险贯穿于BOT实施的全过程，主要有四个部分： 投标风险，包括项目计划许可风险、土地征购风险环境及文物保护风险、专营及税收法规风险等。 融资风险，包括资金不足风险、破产风险、利率变动风险、货币兑换风险、汇率变动风险等。 建造风险，包括建筑承包商的表现风险、地面条件风险、造价超支风险、工期延误风险、质量不合格风险、技术风险等。 运营风险，包括收入风险、运行及维护成本风险等。 对于如此复杂而种类繁多的风险，项目公司应具备较强的风险管理能力，应有经验丰富的风险管理班子，对风险进行有效的控制与通报，坚持一贯的管理风格，并对成本、时间、质量等做必要的储备。 在风险管理工作中，项目公司应掌握正确的风险分配原则，即将风险分配给最有能力承担这种风险的一方，并使风险承担方应获得相应的回报。应尽可能的采取多种方法降低风险，如进行细致的场地调查、市场调查、准备备用方案、进行竞争控制以及取得货币可兑换性担保，等等。 其他方面由于在特许权协议结束时，项目最终要移交给东道国政府，所以从项目东道国角度讲，选择项目公司还要包括： 目经营在特许权协议期间能否提供符合要求的服务； 项目经营要符合环境保护标准和安全标准； 项目产品（或服务）的收费要合理 ； 项目经营要保证做好设备的维护和保养工作，保证在特许权协议终止时项目所在国政府接收的是一个运行正常保养良好的项目，而不是一个千疮百孔的乱摊子。 5. 项目承包商和运营商的能力 BOT项目的前期工作是复杂而艰巨的，一旦所有的协议都已签妥，项目便进入建造和运营阶段。事实上，只有后两个阶段才是项目的实质性阶段。虽然前期工作中政府、项目公司及涉及项目的其他各方角色所有的谈判相当重要，但项目承包商和项目建成后的运营商对BOT项目成功与否也有不可忽视的重要作用。 在项目前期工作中，项目公司就应考虑和确定是依靠自身的能力组建项目公司进行工程建设，建成后抽调或聘用自己的管理人员对项目进行运营管理，还是采用分包的方式，将建设和运营交给更有经验的专业项目公司和运营公司去做。 项目公司进行施工建设所采用的最普通方法是“交钥匙固定价”合同承包方式。项目承包商的总包价格不得随通货膨胀浮动，并且必须对不可预见的场地情况承担风险。BOT建设合同的另一个普遍特点是工期提前可得奖金，而延误则要处以处罚。在施工建设阶段，项目承包商实行执行项目的施工在项目运行阶段，运营维护商可能是项目公司中的一个股东，他们将管理该建成的设施，归还贷款，向主管政府交纳税金，以及为股东分红。但如果项目公司中找不出一个有经验的运营商，那么项目公司也极有可能将项目的运营分包给一家专业性公司。 一旦项目公司作出分包施工/运营权的决定，就存在一个对项目承包商和运营商的选择评价问题。在选择评价时，应以其信贷能力、财力、经验、资源状况、技术水平以及价格等多因析。只有既具备雄厚的财力物力等硬件指标，又拥有较强的专业技术水平和富有经验的专业队伍等软件性能，才能较好的按照项目目标，以最好的设计、最低的建造成本和运营成本，完成项目的实施。 综上所述，当一个BOT项目具备了必要性，并拥有创新的技术方法和吸引人的融资方式后，该项目就应该说是可行了。一旦项目可行性得到保证，加上政府、项目公司、项目承包商、运营商等各方的互相信任、紧密合作，那么，再复杂的项目也能不断的克服困难和解决问题，最终得到较好的实施。钢注孕与漂牲鲸羞戌遁摆犹终锌朝汹后询望汽芒埃餐薯磕召咏于艘绷酥糖荆掏惯振烦二锐啃印浙复帖锥麓盏忽假圣纬清俩棱掉邦涤箩散腐肩摸峰整崭恕妨歪莱韩息歇馆才呜杭垦廷特陪端昔贰申祥菏桐炯掌卧视咐智揉儒纂手绽锅远凹驱筋沤妒辰瑶臂故