（工商管理专业论文）组织再造：北京银行迈向现代化必经之路.pdf

摘要 在我国加入世界贸易组织以后 金融业改革开放步伐日益加快 银行业市场 竞争日趋激烈 中资银行公司治理体制与机制改革逐步深入 而组织再造是中资 银行体制改革 机制创新的根本所在 在不断完善 特别是讲究效率的市场竞争 时代 银行组织再造成为其发展的重要因素 其对组织要素的整合程度 运行效 率深刻影响着组织的成长发展 是构建核心竞争力的崭新课题 目前 中资银行 尽管在制度创新上完成了股份制改革 但银行组织与运行机制仍然存在着较浓厚 的传统银行组织模式色彩 然而 面对经济全球化 金融国际化的新形势 中资 银行如果不持续进行组织再造 提高组织管理效率 就很难适应金融开放竞争的 全新要求 生存与发展将受到极大的挑战 因此 对银行组织再造的转型研究 将有助于进一步完善银行组织体制与机制 并对银行今后发展具有十分重要的现 实意义 本论文以北京银行为实证案例 结合国际先进银行的成功经验和组织学理论 的研究成果 对北京银行在发展过程中遇到的组织问题及其原因进行了较为深入 的分析 提出了未来北京银行组织改革的方向和设计建议 北京银行是中小银行 其组织再造的经验探索对中资的中小银行具有一定的借鉴意义 关键词 北京银行 组织再造 a b s t r a c t a f t e rc h i n a sw t oe n t r y t h e s t e p so f f i n a n c i a lr e f o r m a n do p e n i n g u ph a s i n c r e a s i n g l ya c c e l e r a t e d t h ec o m p e t i t i o ni nb a n k i n gs e c t o rh a sb e c o m em u c hf i e r c e a n dt h eg o v e r n a n c es 口u c n l r ea n dm e c h a n i s mo fd o m e s t i cb a n k si sg e t t i n gd e e p e n e d g r a d u a l l y u n d e rs u c hb a c k g r o u n d o r g a n i z a t i o nr e s t r u c t u r i n gi st h ef u n d a m e n t a l s o l u t i o n e s p e c i a l l yi nt h em a t u r i n gm a r k e tc o m p e t i t i o nf o c u s i n go ne f f i c i e n c y w h e r e r e o r g a n i z a t i o ni st h ek e ys u c c e s sf a c t o rt ob a n k s d e v e l o p m e n t i t san e wt o p i cf o r b u i l d i n gt h ec o r ec o m p e t i t i v e n e s sc o n s i d e r i n gr e o r g a n i z a t i o n sp r o f o u n di m p a c to n i n t e g r a t i o no fo r g a n i z a t i o n a lc o m p o n e n t sa n do p e r a t i o ne f f i c i e n c y c u r r e n t l y t h o u g hd o m e s t i cb a n k sh a v ea c c o m p l i s h e di t ss h a r e h o l d i n gr e f o r m t h e o r g a n i z a t i o na n do p e r a t i o no ft h o s ec h i n e s eb a n k sa r es t i l lp e r c e i v e da sw i t hd e e p t r a d i t i o n a lo r g a n i z a t i o n a p p r o a c h i t w o u l dn o tb e e a s y f o rc h i n e s eb a n k st o a c c o m m o d a t et ot h ec o m p l e t e l yn e wr e q u i r e m e n t sr a i s e df r o mo p e nf m a n c i a l c o m p e t i t i o na n dt os u r v i v e i ft h e yd on o tc o n t i n u o u s l yd e v e l o pr e s t r u c t u r i n ga n d i m p r o v em a n a g e m e n te f f i c i e n c y i nt h i s e c o n o m i ca n df i n a n c i a l g l o b a l i z a t i o n 1 1 1 e r e f o r e t h es t u d yo nb a n k i n gi n s t i t u t i o n ss t r u c t u r i n ga n dt r a n s f o r m a t i o nc a nh e l p f u r t h e ri m p r o v et h eo r g a n i z a t i o na n dm e c h a n i s m a n dp r o v i d ed i r e c t i v ef o rf u t u r e d e v e l o p m e n to fb a n k s t h ep a p e r a d o p t sb a n ko fb e i j i n ga sar e a lc a s es t u d ya n dc o n d u c t sd e e pa n a l y s i so n o r g a n i z a t i o n a li s s u e st h a tb a n ko fb e i ji n gh a se n c o u n t e r e dd u r i n gi t sd e v e l o p m e n ta n d t h e i rc a u s e s t a k i n gi n t oc o n s i d e r a t i o no fb e s tp r a c t i c ef r o mi n t e r n a t i o n a la d v a n c e d b a n k sa n dr e s e a r c hf i n d i n g so no r g a n i z a t i o nt h e o r y 埘t l lp r o p o s e dd i r e c t i o na n d r e c o m m e n d a t i o n sf o rt h eb a n k sf u t u r e o r g a n i z a t i o nr e s t r u c t u r i n g a s a m e d i u m s m a l l s i z e db a n k t h ee x p e r i e n c eo fb a n ko fb e i j i n gc o u l db em u c hr e l e v a n t f o ro t h e rm e d i u m s m a l l s i z e dc h i n e s eb a n k sa sr e f e f e n c ef o rr e s t r u c t u r i n g k e yw o r d s b a n ko f b e i j i n g o r g a n i z a t i o nr e s t r u c t u r i n g 厦门大学学位论文原创性声明 本人呈交的学位论文是本人在导师指导下 独立完成的研究成 果 本人在论文写作中参考其他个人或集体已经发表的研究成果 均 在文中以适当方式明确标明 并符合法律规范和 厦门大学研究生学 术活动规范 试行 另外 该学位论文为 课题 组 的研究成果 获得 课题 组 经费或实验室的 资助 在 实验室完成 请在以上括号内填写课 题或课题组负责人或实验室名称 未有此项声明内容的 可以不作特 别声明 1 声明人 签名 1 叫卧弩 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人同意厦门大学根据 中华人民共和国学位条例暂行实施办 法 等规定保留和使用此学位论文 并向主管部门或其指定机构送交 学位论文 包括纸质版和电子版 允许学位论文进入厦门大学图书 馆及其数据库被查阅 借阅 本人同意厦门大学将学位论文加入全国 博士 硕士学位论文共建单位数据库进行检索 将学位论文的标题和 摘要汇编出版 采用影印 缩印或者其它方式合理复制学位论文 本学位论文属于 1 经厦门大学保密委员会审查核定的保密学位论文 于年月日解密 解密后适用上述授权 2 不保密 适用上述授权 请在以上相应括号内打 或填上相应内容 保密学位论文 应是已经厦门大学保密委员会审定过的学位论文 未经厦门大学保密 委员会审定的学位论文均为公开学位论文 此声明栏不填写的 默认 为公开学位论文 均适用上述授权 声明人 签名 年罗月缈日 第一章论文研究背景和主要内容 第一章论文研究背景和主要内容 第一节论文研究背景 商业银行组织架构是商业银行业务运行和管理实施的组织方式 主要包括总 行部门设置及其功能 部门之间的职责分工和相互关系 分支机构的功能 权限 和部门设置 全行业务运作的组织架构模式 总行对分支机构实施管理的模式等 是商业银行经营和管理极为重要的基础性制度 组织架构再造是商业银行组织结构再规划的战略过程 也是商业银行根据外 部环境变化或自身战略发展要求 为寻求一种新的组织管理体制 机制模式而进 行的具有革命性的实践活动 对商业银行组织架构进行研究 主要基于以下原因 1 市场竞争的要求 自进入二十一世纪以来 特别是中国加入世界贸易组 织以后 中国经济与世界经济加速融合 中国金融改革开放的步伐明显加快 大 量外资银行进入中国市场 外资银行拥有先进的管理运作模式 成熟的信息技术 和专业化风险控制 能够快速地对市场做出反映 精准地划分目标客户 并根据 客户需求提供丰富的金融产品 他f j j n 用这些优势与中资银行展开激烈的客户 业务 人才的争夺 国内商业银行必须调整经营战略 建立以客户为中心的运 行组织模式 才能应对日益激烈的市场竞争 2 战略发展的需要 中国经济的高速增长 提供了巨大的市场机遇 国内 银行必须抢抓中国经济高速增长带来的发展时机 迅速将自身做大做强 从而提 高与外资银行竞争的综合实力 为此 国内商业银行特别是中小商业银行制定了 全新的发展战略 如在加快批发业务发展的同时 很多中资银行都提出向零售银 行转型的战略 积极拓展基金业务 保险业务 投资银行业务 金融租赁业务等 新兴业务领域 这些新的发展战略在实施过程中要求商业银行必须进行组织创 新 3 创新服务的需求 中国经济社会发展水平的大幅度提高 使企业 政府 居民对金融服务的需求呈现多样化趋势 特别是居民客户对金融服务的需求逐步 向差异化 个性化发展 以客户为中心 根据市场需求的不断变化迅速提供丰富 组织再造 北京银行迈向现代化必经之路 的金融产品和服务 成为商业银行必须面对的现实 4 防范风险的要求 当前全球金融危机 对商业银行组织变革提出了一些 值得思考的问题 如何通过组织制度安排来控制风险 需要认真总结和汲取全球 金融危机的经验教训 以更加稳健的步伐推动国内商业银行的组织变革 在市场竞争加剧 市场机遇增多 金融服务需求迫切等多种因素的直接影响 作用下 为了对市场做出快速反映 能够快速为不同客户提供个性化的金融产品 和服务 商业银行正在从传统银行运作模式向现代商业银行转型 从公司制度 组织结构 经营模式 员工队伍 i t 技术等多个方面进行综合变革 增强核心 竞争能力 成为国内商业银行发展的必然选择 北京银行作为一家中小商业银行 面对金融业改革开放的新要求 面临竞争 日益激烈 尤其是引进境外战略投资者 跨区域发展 综合化经营的新形势 组 织再造成为北京银行可持续发展的关键 本文以组织理论为依据 在总结北京银 行成立以来组织管理经验的基础上 充分借鉴现代国际银行的先进实践经验 结 合自身发展的实际情况 以市场和客户为中心 以北京银行总体发展战略为根本 构建了适应发展要求的组织架构体系 以促使北京银行组织运转更加有效率 更 加及时 快速地反映和传递市场信息 经营信息 更加有效地防范各类经营风险 降低管理成本 提高综合盈利水平 实现可持续发展的战略目标 第二节论文的主要内容 本论文共分为四章 第一章为论文研究背景和主要内容 具体分为两节 包 括论文研究背景和论文的主要内容 第二章为商业银行组织架构概述 具体分为 三节 包括商业银行组织架构的内涵 组织结构设计的影响因素和商业银行组织 架构优化的国际趋势及启示 第三章为北京银行组织架构改革的必要性 具体分 为三节 包括北京银行面临的全新发展环境 跨入新的发展时期和组织架构建设 情况 第四章为北京银行组织架构优化方案研究 具体分为三节 包括北京银行 组织架构优化原则 目标模式与实现路径 组织架构优化需要注意的问题 2 第二章商业银行组织架构概述 第二章商业银行组织架构概述 第一节商业银行组织架构的内涵 任何组织都是由许多要素 部分 成员按照一定的联结形式排列组合而成的 具有整体性 组织的各构成部分之间存在着相对稳定的关系 即纵向的等级及沟 通关系 横向的分工协作及沟通关系 这种关系构成了无形的构造 即组织结构 它涉及组织管理幅度的确定 组织层次的划分 组织结构的设置 各单位之间的 联系沟通方式等 因此 组织结构是企业组织的构成形式 是由众多的部门组成 垂直的权力系统和水平分工协作系统的一个有机的整体 根据组织架构的内涵 商业银行组织架构是指商业银行各部分 包括一切机 构和部门 排列顺序 空间位置 聚集状态 联系方式以及各要素之间相互关系 的一种模式 当商业银行具备集团化特点 形成集团化发展的时候 银行组织结 构包含了集团总部与下属业务单元之间的联结方式 总部与下属单位的部门设 置 各部门的责权利 各部门及岗位的权责利等所形成的结构体系 商业银行组织架构可以从横纵两个角度来理解 在纵向上 商业银行组织结 构通常体现为一种权力结构 如总分行制 在横向上 商业银行组织架构包含了 组织结构模式和组织结构类型两重含义 组织结构模式主要是指一独立银行自身 的或银行集团的主体银行的组织架构型态 一般有直线型 职能型 直线职能型 事业部型 矩阵型等 而商业组织结构类型则指商业银行的总部及分支机构内 部管理部门 业务经营部门及支持保障部门的设置 要服务于商业银行总体经营 战略 其具体目的包括实现对辖内分支机构业务的全面管理 实现特定的市场 产品 客户经营战略 控制全行范围内业务风险 一 纵向组织架构 商业银行作为一种特殊的企业组织 从其发展历程和国内外的情况看 其纵 向组织架构呈多样化格局 现实中存在着有效边界和规模不同 机构设置原则各 孙平 现代企业组织论 成都 西南财经大学出版社 1 9 9 7 束兰根 李正东 股份制商业银行组织架构改造与扁平化管理 新金融 2 0 0 3 3 1 4 1 6 组织再造 北京银行迈向现代化必经之路 异的多种状态 如单一银行制 总分行制 集团银行制和连锁银行制等 所谓单一银行制指银行业务完全由一家单独的银行集中经营 即采取了地理 上集中的存在方式 不存在任何分支机构 这种组织形态在美国的银行制中较为 典型 其特点是银行的外部有效边界比较清晰 规模较小 与区域经济发展相适 应 不易形成经济上的集中和垄断等 然而 单一银行制度具有相应的缺点 一 是银行规模小 难以提高经营效率 业务发展和金融创新都受到一定限制 二是 不利于银行降低经营风险 所谓总分行制是指在大都市设立总行 然后在本市及国内外广泛设立分支 构 即采取地理上分散的组织形式 这种组织状态以英国为代表 也是各国普遍 采取的形式 其特点是形成一个系统化的网络体系 机构规模较大 与社会化大 生产和发达的市场体系相联系 具有规模经济效益 容易形成银行业的集中 在 总分行制度下 总行对所属分支行的管理可分为三种方式 一是直属制 即所有 分支机构均受总行直接指挥和监督 二是区域行制 即将所属分支机构划分为若 干区 每区设一区域级行为管理机构 该机构不对外营业 只代表总行监督区域 内各分支行 各分支行直接接受区域行领导 三是管辖行制 由各分支行中地位 较重要的行作为管辖行 代表总行监管附近的其他分支行 同时对外营业 总分 行制的优点很多 可实现规模效益 降低成本提高效率 提供多层次服务 机构 遍布各地 组成广大的营业网 广泛地吸收社会闲散资金 分支机构间资金调拨 灵活 提高了资金的使用效率 并且易于调剂资金分散风险 所谓集团银行制是指由某一集团成立控股公司 以被控制的两家以上银行公 司的股票作为其资产 从而形成一个较大的银行集团 这种组织形式亦在美国流 行 这实质上是在单一银行下利用这种控股公司的形式在其他地区变相设立分支 机构的途径 其作用在于避开对开设分支机构以及防止银行进入其他行业的限 制 例如银行控股公司可以获准在其他行业设立与银行业务有密切关联的子公 司 如财务公司 信用卡公司 证券经纪人贴现公司等 所谓连锁银行制是指两 家或两家以上银行形式上保持各自独立性 而实质上所有权操纵在同一集团之手 的一种组织形态 从各国金融制度的主体看 以上种种商业银行纵向组织架构的基本形态并不 处于同等重要的地位 现实中占据主导地位的是单一银行制和总分行制 而从发 4 第二章商业银行组织架构概述 展的趋势看 当今世界银行业正向国际化 一体化和多样化的方向发展 高科技 在银行业中广泛应用 竞争日趋激烈 单一银行制己呈现出不利于银行规模效应 发挥的弊端 它使银行业务的发展和金融创新受到了很大的限制 使得总分行制 日益得到扩展 总分行制 也称分支行制 是指法律上允许总行为了产生规模效应和业务发 展需要在国内外普遍设立分支机构 总行一般设在各大中心城市 所有分支行均 由总行领导管理与控制 总分行制按总行除了管理控制各分支行外本身是否对外 营业而分为两种 总行制和总管理处制 前者总行除管理 控制各分支行以外 还直接经营各项银行业务 大额贷款和大额投资基本上都集中于总行 而后者指 总行只负责控制各分支行 总行和省级分行都不直接经营银行业务活动 世界上 大多数国家都实行总分行制 这些国家中的少数几家或十几家大商业银行在银行 体系中占有十分重要的地位 他们的分支机构遍布国内外各个角落 形成了一个 庞大的银行网络 控制着整个商业银行的运作和业务开展 起着举足轻重的作用 1 分支机构设置原则 分支机构设置的指导思想是建立在成本与效益比较基础上实现利润的最大 化 这里涉及到三个基本性的原则 主要包括 一是 符合成本效益原则 要对目标区域进行详细的调查 考察设立分支机 构后开展业务所带来的收入能否收回网点设立成本并取得盈利 要科学确定在目 标区域设立分支机构的数量 二是 眼前利益与长远利益兼顾的原则 设立分支机构 既要看到眼前的利 益或损失 也要看到长远利益 要保证其在目标区域的长期可持续发展 三是 按照经济区划设立分支机构的原则 行政区划与经济区划不尽一致 设立分支机构应按经济区划设定目标区域 2 分支机构的管理 一方面是授权 即分支机构要开展业务必须具有一定的权利 商业银行因此 要对分支机构进行授权 但应科学地将权利在层级间进行分配 最高的管理层 总 部 必须掌握足够的权限以对分支机构进行指导 监督 考察和人事管理 分支 机构也必须掌握相应的权利来确定业务拓展计划并进行实施 过度的集权会损害 分支机构的积极性并降低效率 过度的分权会使商业银行的统一性难以实现 并 组织再造 北京银行迈向现代化必经之路 增加业务经营的风险 另一方面是对分支机构进行科学的考评 要建立科学的考评体系 以对分支 机构进行考察 考察的内容包括 分支机构盈利能力考评 分支机构负责人考评 市场地位考评 新产品开发与推广能力考评等 二 组织架构模式 直线型架构是最早 最简单的一种组织架构形式 它的特点是 组织中各职 务按垂直系统直线排列 各级主管人员对所属下级拥有直接的一切职权 组每一 个人只能向一个直接上级报告 适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小 型组织 或者是现场的作业管理 职能型架构适用于具有特殊技术要求的背景环境 在小到中型规模下 有一 种或少数几种产品时最优 能够促进深层次技能的提高和组织职能目标的实现 对环境变化反应速度慢 创新能力不足 直线职能型架构是对职能型组织架构的改进 是以直线型组织为基础 在各 直线主管之下 设置相应的职能部门 对中 小型组织比较适用 但对于规模大 决策时需要考虑较多因素的组织 则不太适用 事业部型架构适用于具有中到高度的不确定性环境 具有高度的产品前瞻 性 清晰的产品责任和联系环节 容易在内部实现跨职能的高度协调 在产品较 多的大公司中效果较好 而且决策是分权的 但失去了职能部门内部的规模经济 产品线的整合比较困难 矩阵型架构适用于具有高度不确定性的环境 能满足环境对产品和职能等多 目标要求所必需的协作 适于在不确定环境中进行复杂决策和经常性变革 但双 重职权压力下维持权力平衡 需要更多的协调和冲突解决 三 组织结构类型 商业银行横向组织架构类型一般有三种形式 一是按业务种类划分 二是按 产品划分 三是按客户划分 在2 0 世纪7 0 年代之前 由于银行业在资金市场 还处于卖方市场的地位 基本上都是客户上门申请贷款 世界各国大部分银行组 织的内部架构一般都设管理部 存款部 贷款部 外汇业务部 资金证券部等 其基本特点是按银行业务种类或产品设置机构 6 第二章商业银行组织架构概述 从银行方面来说 这是一种比较简单的组织架构 它的优点在于 一是专业 化 即员工专注于自己的领域 从而在专业化方面比较突出 能够充分 熟练的 掌握专业领域所需要的知识和技能 二是由于每个部门提供的服务是单一性的 容易建立业绩标准 利于对员工进行评价 但这一模式的缺点也很明显 一是服务的分散化 即客户需要的往往是综合 性金融服务 但在这种部门架构下 客户必须同银行的多个部门打交道 才能满 足自己的需求 这样增加了客户的麻烦度 不利于吸引顾客 二是部门间协调的 困难 即部门协调要涉及部门间的利益 因此需要相当大的协调成本 到了8 0 年代 银行经营环境发生了变化 一方面资金市场己逐步从卖方市 场演变为买方市场 银行需要推销自己的产品 另一方面 客户的需求己不再是 单一的产品或单一的服务 其需要的往往是一揽子的金融服务 为了争取客户 开发市场 银行不得不按客户导向型的原则改变其内部架构 将机构按业务种类 或产品分类转向按客户分类 商业银行的客户对象分为两大类 个人客户和公司 客户 前者指单个的自然人客户 后者则包括公司 政府等法人客户 两者的金 融需求是不同的 因此商业银行可以按照客户对象划分为两大事业部 个人业务 部和公司业务部或零售业务部和批发业务部 这种部门架构的优点在于 一是方 便客户 体现客户至上的经营理念 任何客户只需同银行的一个部门打交道就可 以满足综合的金融需求 二是增强市场拓展能力 由于市场细分和客户目标定位 的明确 银行可以有针对性的开拓市场 培育客户 并以综合服务手段来吸引客 户 三是标准的客户评价系统 银行可以建立统一 标准的客户综合评价系统 增强银行的风险控制能力 四是降低了内部协调成本 这种部门架构的特点主要 在于降低了专业化程度 但总体说来 按客户对象设置部门的组织架构要优于按 业务职能设置部门的组织架构 随着金融产品的多样化 复杂化 为了提高效益 开拓市场 银行必须设计 出具有进攻性的 离客户更近的组织架构 因此 银行横向组织架构的设计原则 己不是单一标准 而是以客户和业务 产品两个因素作为参考对象 第二节组织结构设计的影响因素 影响企业组织结构设计的因素较多 其中最重要的是企业所面临的环境 企 7 组织再造 北京银行迈向现代化必经之路 业的战略 企业的人员素质 企业的规模和企业所处的生命周期 下面逐一分析 这些因素的影响 一 组织结构与经营环境 所有的企业都在一定的环境下生存和发展 企业的行为必须顺应环境的要 求 在现代经营环境快速变化的情况下 能够长寿的企业不一定是能力最强的企 业 而是最能适应环境变化的企业 因此 企业组织结构设计必须充分考虑环境 因素的影响 企业所处的环境可根据与企业的相关程度分为任务环境和一般环境 任务环 境与企业相互作用并直接影响着企业实现目标的能力 包括行业竞争环境 原材 料 市场 替代品等 它们影响着企业所在行业的利润率 决定着所在行业的吸 引力 一般环境虽然对企业的日常经营没有直接影响 但会有间接影响 包括政 府 社会文化 宏观经济 技术及投融资环境等 环境的不确定性影响着企业对环境的信息需求和从环境中获取资源的需求 直接影响着企业组织结构的设计 环境的不确定性可以从环境的复杂性和稳定性 两个维度进行考察 环境的复杂性指与企业经营有关的外部因素的数量与不同之 处 如消费品企业面临消费者这样单一的市场环境就比电信运营商面临许多不同 顾客的市场环境简单得多 环境的稳定性指环境因素的变动程度 一个环境领域 如经过一年或几个月仍然保持不变就是稳定的 而不稳定的环境下影响企业经营 的因素会突然变化 如竞争对手对企业的市场行为做出了针对性或对抗性行动 这会导致竞争环境的不稳定 环境不确定性程度直接影响着企业组织结构的设计 具体表现在对职位和部 门 组织的分工和协作方式 控制过程及计划和预测等方面 当外部环境的复杂 性增加时 外部环境中的每个因素都需要一个岗位或部门与之联系 组织结构中 的职位和部门的数量会增加 这样增加了企业组织内部复杂性 当外部环境迅速 变化时 组织的各部门在处理外部环境中的不确定性方面变得高度专业化 每一 部门的成功都要求具有专门的知识技能和行为 表现出较大的差异 组织的差异化程度越高 部门之间的协作就越困难 从而组织中承担功能的 固定机构和人员 如品牌经理 客户经理 与临时机构等 各种委员会 就越多 因 8 第二章商业银行组织架构概述 此不确定性高的环境下 运行良好的组织具有较高的内部差异化和整合水平 反 之不确定性低的环境中运行良好的组织则差异化和整合水平相对较低 环境的不确定性也必然影响着组织内部的规范化程度 当外部环境迅速变化 时 组织内部相对松散 控制较弱 更具适应性 有机性较高 当外部环境较为 稳定时 组织内部的规章 程序和权力层级较为明显 组织的集权化程度和机械 性程度较高 环境不确定性对组织的计划和预测也有较大的影响 当环境稳定时 织织能 够集中精力解决当前的经营和日常效率问题 长期的计划和预测是不必要的 因 为未来环境的要求与今天是相同的 随着环境的不确定性增加 计划和预测变得 必要 计划能够减少外部变化的负面影响 具有不稳定环境的组织通常建立一个 计划部门 审视环境因素并分析其他组织的潜在行动和对策 计划的范围很广并 可能预测不同环境的偶发事件 计划随着预测而变化 环境不确定除对企业组织内部有上述影响外 还影响企业与外部环境的关 系 如企业与其他组织建立战略联盟 通过控股或参股建立集团 业务外包建立 网络组织等 对此我们也可以看作对企业外部组织的影响 二 组织结构与企业战略 组织结构是企业高层决策者为实现企业目标而建立信息沟通 权力和职责分 工与协作的正式关系 因此组织结构设计的起点应是企业的目标和实现目标的战 略 根据钱德勒的研究 公司战略对企业组织结构设计起着决定性的作用 采 用专业化经营战略的公司通常采用集权的职能制 其原因是由于经营的产品品种 单一 管理比较简单 管理人员较少 有利于加强控制 降低成本 提高质量 采用多元化战略的公司主业通常采用直线职能制 对于共享相关资源的副业通常 采取单独核算的组织形式 以免给主业增加负担 对于实行纵向一体化的企业 由于产业价值链上各环节同时对外对内经营 根据各环节之间的关系实行灵活的 混合制结构有利于保持各部分的活力 同时便于控制 对于为共享价值链的某环 节的横向 体化的公司多采用事业部制 有利于共享资源的统一控制和充分发挥 c h a n d l e r ad s t r a t e g ya n ds 廿u c t u r e c a m b r i d g e m a m i tp r e s s i9 6 2 9 组织再造 北京银行迈向现代化必经之路 各业务模块的积极性 采用无关多元化经营的企业由于主要共享公司的无形资 源 所以采用母子公司制有利于降低总部对相关业务的过渡干预 三 组织结构与企业人员素质 人员素质对组织结构设计的影响目前还没有引起足够的重视 但是在组织结 构设计中对人员素质的影响考虑不够会产生较严重的问题 这种影响主要体现在 以下几个方面 1 集权与分权 企业中层管理人员专业水平高 管理知识全面 经验丰富 有良好的职业道德 则管理权力可较多地下放 反之 则权力应多集中一些 2 管理幅度大小 管理者的专业水平 领导经验 组织能力较强 就可以适 当地扩大管理幅度 以保证管理的有效性 3 部门设置的形式 如实行事业部制须有比较全面的领导能力的人选担任事 业部经理 实行矩阵结构 项目经理人选要求有较高的威信和良好的人际关系 以适应责多权少的特点 4 定编人数 人员素质高 一人可兼多职 可减少编制 提高效率 人员素 质低 则需将复杂的工作分解由多人来完成 5 协调机制 员工具有良好的协作风格可以在某种程度上弥补协调机制设计 上的不足 反之 如果员工本位主义严重 又缺乏必要的沟通培训 则部门间必 然扯皮不断 工作效率低下 需要加强协调机制的设计 四 组织结构与企业规模 企业规模大小是组织结构设计必须考虑的一个基本和重要的要素 不同规模 的企业表现出明显不同的组织结构特征 企业规模大直接增加了组织结构的复杂 性 一方面分工细化 部门和职务的数量增加 另一方面管理层次也会增加 分 工细化的结果是既提高效率 有利于企业规模的进一步增加 同时又需增加专业 人员的比率 增大了协调的工作量 从而使书面沟通和文件数量增加 管理层次 增加 促使分权增加 导致对标准化程度的要求上升和中高层领导人员的减少 因此企业规模变大后会引起组织结构的一系列变化 l o 第二章商业银行组织架构概述 五 组织结构与企业生命周期 企业的成长过程如同人的成长要经历幼年 青年 中年 老年等阶段一样 也要经历不同的成长阶段 在每一阶段都会具有不同的组织特征和遇到不同的问 题 与人的成长不同的是企业所处的阶段不完全取决于时间和规模 一般而言 在企业成长初期 随着企业规模的扩大 要求创业者及时 有效地处理各项问题 当企业具备这种能力 并逐渐适应内外条件 会进入一段较长时间的稳定发展时 期 而随着规模进一步扩大 产品向多样化发展 高度集权的组织结构会使中层 管理人员感觉受到过多的限制 分权成为解决危机的一种方式 企业通过分权获 得一段时间的增长后 很可能会面临控制权危机 解决途径是进行规范化管理 在规范化的方向下会有一段较长时间的稳定发展时期 但是企业中各种规章 条 例等文件越来越多 管理结构极易走向僵化 创新受到束缚 横向协调困难 管 理效率下降 此时需要加强内部的合作与协调来摆脱困境 进入成熟期 成熟的 企业需要具备高度的灵活性和强大的控制力 才能防止企业走向老化 第三节商业银行组织架构优化的国际趋势及启示 一 商业银行组织架构的优化趋势 西方商业银行的组织架构模式在2 0 世纪8 0 年代以前 一般是总行以职能 型架构为主 分支行是 块状 形式为主 分行主要负责人集行政管理权与业务管 理权于一身 总行对分行下达经营指标和考核都是以分行整体来进行的 分行既 是成本中心 也是利润中心 随着西方国家直接融资的迅速发展并逐步在市场占 据主导地位 客户对银行的融资需求减弱 同时 频繁爆发的金融危机也使银行 越来越重视风险控制能力 为使专业化营销更为顺畅和风险控制更为有效 实行 专家管理和决策并灵活应对市场变化 按业务板块自上而下垂直管理 以纵为主 以横为辅的矩阵型架构 就成为十分必要 于是 2 0 世纪9 0 年代初 以客户为中心 专业化垂直型组织架构基本形 成 并在国际银行业迅速发展 全球范围内的跨行业金融机构兼并重组浪潮推动 了这一模式的发展 ii t 技术的迅速发展和管理会计手段的日趋成熟为银行业采 用这种模式提供了坚实的技术基础 英国的标准渣打银行 德意志银行 德国商 组织再造 北京银行迈向现代化必经之路 业银行 裕宝银行 法国巴黎银行 法国兴业银行和英国劳埃德银行等均推行了 该种模式 尽管由于历史沿革 东道国法律和兼并重组等原因 商业银行总部与 其下属机构之间可推行不同的体制 如总分行制 子公司制和控股公司模式以及 上述各种体制的混合等 但这些都不影响商业银行推行主流模式的组织架构 市 场定位和业务特色的差异 也不影响这一模式的推行 为了提高银行的资源整合和整体效益 强化风险控制 提升市场竞争力 无 论是处于发达国家的国外商业银行 或是处于发展中国家的国内银行均积极进行 组织架构的优化 主要体现在以下几方面 1 明确了 以客户为中心 以效益为目标 的经营理念 纵观国内外银行组 织架构的演变史 均经历了从以地区 产品为主划分业务部门 设计组织架构向 以客户为中心转变的过程 当前的主流趋势是以客户需求为中心构建组织架构 将业务分为对公业务条线 个人业务条线等以客户为核心的条线并进行统一业务 规划 统一资源配置和横向协调联动 共同服务客户 使客户在银行不同的区域 享受相同品质的服务 提高客户满意度 同时减少机构层级 提高客户服务效率 和市场反映速度 追求效益体现在建立客户 产品 部门和地域的四维业绩评价体系 采用 作业成本法进行成本分配与核算 强调成本控制 以股东价值增长额和资本回报 率作为主要考核指标 强调盈利高低必须以股东利益最大化为出发点 部门和个 人的业绩紧紧地与其所创造的盈利挂钩 成立业务处理中心 大大降低营运成本 2 机构扁平化 组织架构扁平化是目前跨国银行普遍采用的一种组织模式 跨国银行一般遵循下列原则建立组织模式 一是横向管理 按地区来组织和推动 以分行为运作中心 二是纵向管理 按业务系统来组织和推动 以总行部门为运 作和指挥中心 过去的银行业 无论是欧洲 美洲或者亚洲 无一例外地以地区 为中心 以分行为主导 而现在则改变了过去以业务战线为主线 强调银行的系 统管理 分行的职能被大大弱化 总行业务部门的管理则得到极大强化 这些调 整的共性是按照扁平化理论确立组织架构 通过集中统一管理 减少管理层次 拓宽管理幅度 降低管理成本 提高管理效率 加强金融风险防范 3 业务垂直化 以业务条线为管理主线 建立前 中 后台分离制衡 集 中经营 垂直管理 相对独立的组织架构 有利于实现 以客户为中心 以市场 1 2 第二章商业银行组织架构概述 为导向 的经营原则 优化资源配置 提高资源使用效率 强化经营观念和成本 意识 提高经营管理的集约化水平 这种自上而下建立垂直管理的业务板块 也能强化市场拓展功能 使市场 营销功能大大加强 营销多元化 依客户的不同分成若干业务条线 多头展开营 销 营销定制化 针对性地满足客户多方的金融需求 营销标准化 同一客户在 全球均可享受相同的服务 营销力度化 对大客户的营销由从总行到支行的整个 业务条线承担 形成多层次贴近市场的新产品开发机制 保证向前台提供符合市 场需求的 附加值较高的产品 管理链的缩短提高了业务运作的速度 保证前台 部门的快速 灵活应对市场 4 实行事业部制和职能制相结合的矩阵式组织架构 在纵向实行业务条线 的垂直管理 在横向得到服务系统的支持 加强内部机构的联动和协调 提升整 体竞争优势 促进业务在纵向和横向的制衡和约束 强化风险管理 实现职能制 专业化和单元制快速响应的有效结合 提高经营和管理效率 实现效益最大化 5 推行科学管理 构筑有效的风险控制体系 明确划分前 中 后台业务 形成相互制约 前台面向客户 中台负责职能管理和风险控制 后台提高支持保 障的运作体系 全方位的专业化 依客户不同推行业务条线管理 注重专家管理 合理改善管理链长度和管理半径 加强条线管理 提高业务处理的速度 提高可 控能力 广泛运用管理会计方法 为高级管理层做出正确的战略决策提供有效的 信息支持 以纵为主 以横为辅的矩阵式管理 有利于增强团队的合力 注重宏 观和量化的风险控制方法 提高风险管理能力 统一进行资产负债管理 有效控 制风险并充分利用资本资源 强化中台管理 构筑全方位 专业化的风险控制体 系 6 注重责权利的统一 增强企业核心竞争力 从总行一直到基层 通过以 客户为中心 专业化的垂直型管理 既将各层面各部门的职责明确区分开来 同 时又将其利益紧紧捆绑在 起 使责权利达到合理统一 充分调动各业务条线的 积极性 条线主管拥有其主管范围内的人权 事权和财权 同时必须承担相应的 过失责任 依据其主管范围内的较大的自主权力 选择合适的人才 进行合理的 分配 以达到其经营目标 为获取更大的利益 十分注重拓展市场 降低成本和 控制风险 组织再造 北京银行迈向现代化必经之路 二 渣打银行的组织架构 渣打银行发展的历程与北京银行发展有很好的参考价值 渣打银行发展早期 以本地客户为主 业务也很单一 但是随着其发展规模的扩大 业务的多元化 客户的多样化 其组织结构逐渐发生演变 最后成为一家国际性银行集团组织 这种从本地走向世界的发展变化过程 对北京银行有很强的借鉴意义 总行设在伦敦的标准渣打银行是一家具有世界领先地位的国际性银行集团 在香港 其他亚太地区 美国 非洲 中东 南亚及英国等5 0 多个国家和地区 拥有6 0 0 多家分支机构 在发展早期 渣打银行的客户群体较为单一 多为本 地客户 客户需求单一 以 块 为主的组织架构尚能满足银行业务经营的需要 伴随着全球经济一体化的发展 渣打银行的市场范围和服务方式不断得到延伸 银行的客户群体逐渐延伸至跨国公司等具有综合性 多样化金融服务需求的企 业 经济环境的变化为渣打银行采用新型组织架构 矩阵式组织架构提供了基 础 如图1 1 图1 2 所示 图1 1 渣打银行集团组织架构图 集团层面 注 图示来源于泛太平洋管理中心 在集团层面 渣打银行设立零售银行及批发银行事业部 分管零售业务和批 1 4 第二章商业银行组织架构概述 发业务 业务相关的后台处理也分别在这两条业务线内 是独立核算的利润中心 同时将管理系统和支持保障系统合并为一个部门 负责全行的战略制定 财务管 理 信息技术及后勤保障等 图1 2 渣打银行集团组织架构图 地区层面 例如亚太区 注 图示来源于泛太平洋管理中心提供的咨询资料 渣打银行在总行与分行之间按业务设立地区总部 设立区域的个人银行服务 部 中小企业银行服务部 企业银行服务部 地区战略部 地区财务部 地区资 信科技及运营部 与集团设立的相应部门对应 受集团相应部门垂直管理 渣打 银行通过这些地区总部强化对全国和全球各地分行的管控 渣打银行组织架构具有以下特点 1 矩阵式组织架构 渣打银行实行纵向的事业部制和横向的职能制相结合的矩阵式组织架构 董 事局是最高利益总部 每位董事负责某一项业务或独立于业务之外的风险管理部 门 董事局下设稽核 公司秘书等职能岗位 实现业务垂直化 主要业务条线划 分为个人业务 中小企业业务和企业业务三大块 在纵向接受三大业务总部的专 组织再造 北京银行迈向现代化必经之路 业指导 在横向接受分行行长的领导 渣打银行在新加坡 香港和伦敦分别设置 管理总部负责对各业务条线进行指导和管理 三大业务条线的管理层根据具体情 况给予各分行不同的经营管理授权 通过财务计划和考核对下级进行有效的垂直 管理 组织架构扁平化 最高一级管理部门可以对基层的业务人员进行管理 体 现 以客户为中心 以市场为导向 的经营理念 也有利于强化风险控制 各分行 作为经营中心实行相对独立的统一核算 在条线内统一配置人力 财力 物力等 资源 行使授权范围内的经营管理权 区域分行以下机构不具有管理职能 而是 直接面向市场和客户的经营中心和利润中心 实现业务的专业化 提高银行服务 客户 拓展市场的能力 渣打银行各分行行长主要承担自身业务条线上的相应职能 保证银行在当地 的有效运作 业务合规性 c o m p l i a n c e 以及全年各项业务目标的完成 不直接参 与其他具体业务 无贷款审批权 具体职能是直接负责后勤保障部门 通过管理 委员会 资金管理委员会和营运委员会制度 组织本分行业务发展 协调银行与 所在地政府 监管部门和客户之间的关系 2 两维事业部制 渣打银行的事业部制采用以客户划分的客户事业部和以区域划分的地区事 业部相结合的架构 充分发挥两方面的优势和积极性 客户事业部制建立在 以客 户为中心 的基础上 根据客户需求将主要业务条线划分为个人业务 企业业务和 中小企业业务三大条线 地区事业部制即根据传统的地理区划概念在中国大陆 新加坡和香港等地设立了国外分行 并设置地区总裁或国家经理 对各分行的经 营进行管理 实行区域发展战略 提升区域竞争力 3 支持保障部门突出以 块 为主的组织架构 对于某些服务保障类 具有较强区域特点的部门 如行政 人事等后勤保障 部门 则在符合全行原则性的 政策性的条线管理规定外 突出以块为管理单位 部门日常运作主要以服从分行领导 薪金也由分行行长决定 当分行领导有明显 不妥时 这些部门也可以向相应的上级职能部门报告 4 条 与 块 的协调 渣打银行的矩阵式组织架构加强了业务分工的 条 和地理分工的 块 之间的 协调和联动 渣打银行的三个业务条线开展业务时 既受辖区内行长 块 的领导 1 6 第二章商业银行组织架构概述 也接受本业务条线上级主管部门 条 的领导 当两边意见无法一致时 遵照业务 条线领导的决定执行 分行的业务部门和行长共同完成业务盈利指标 对业务条 线员工的考核采取条块结合的办法 以年初确定的全年业务计划和年终实际完成 情况为基础 综合条 块意见进行评级和奖励 重要岗位上的员工任免由条块共 同决定 在财务报表的编制上 既编制分行的损益表 也编制三大业务的汇总损 益表 综合反映分行的经营情况和各业务条线的发展状况 组织再造 北京银行迈向现代化必经之路 第三章北京银行组织架构改革的必要性 第一节北京银行面临全新的发展环境 北京银行诞生于中国金融改