6Sigma管理培训讲义.ppt

欢迎参加 MTP 课程 课程目标 界定中层主管的角色和任务提升个人工作有效性和团队绩效的管理工具设计发展计划 提升个人影响力 第一课亚北极生存模拟活动 亚北极环境 现场覆盖着小常青树 直径4至5厘米 周围有着荒芜的小山 极地沼泽遍布在小山之间的峡谷中 谷中只有小灌木 大约25 的地方是又长又窄的小河 由西北向东南流动 很多小溪和小河汇成了湖 你们都穿着隔热内衣 袜子 厚羊毛衬衣 毛织手套 羊皮夹克 羊毛织的帽子以及厚打猎靴 总的来说 你们的个人物品包括153美元纸币 两个50美分 四个25美分 一个一角以及3个新一分钱硬币 一把小刀 双面刃 有锥子 可以铲冰 一支短的铅笔 以及一幅航空地图 影响工作绩效的因素 需要考虑 了解自我 处境 现状 目标的确定可选择的策略每个策略可能的结果衡量工作中的激励与沟通 工作性质区别 业务活动 管理活动 两者兼顾 办事员 主管 经理 高级管理人员 活动比例 时间 管理层的期望 自我管理为自己和他人的工作订立高标准 严要求 追求卓越的表现理解公司的总的目标和价值 并且与本单位业务运做相连根据业务的优先次序安排工作 去除不必要的环节能够清晰地确定问题 并分析引起问题的真正原因团队管理与同事建立伙伴关系并获得他们的信任和支持给予清楚指示或示范 建议和支持使员工的工作更容易完成通过创造一个积极的工作环境来激励 第二课管理基础 了解目标设定 计划及时间管理的基本能力掌握分配资源及确定任务优先次序的技能掌握解决问题的技巧 工作有效性要素 确定目标及找到解决问题把长期目标有策略的分解实施行动计划1 资源分配2 工作优先次序跟进计划及控制时间管理及分配 目标计划层次 竞争力分析 战略制订 财务预测 市场环境分析 组织结构能力 战略计划的分析方法 五种力量对比 理论 SWOT 分析 基于价值链的业务模型 战略规划内容 转化公司策略成为部门目标 战术性计划 这项策略的形成是基于的外部环境和挑战 它们会怎样影响我的部门 关键绩效指标 操作性计划 總目標 部門目標 关键成功领域KRA 部门任务 案例 目标可行性评估 有人说 我的目标是在一年人赚100万 请问我应该怎么办 老师便问他 你相不相信你能达成 他说 我相信 老师又问 那你从事行业 他说 保险行业 老师接着又问 你认为保险业能帮你达成这个目标 他说 能达成 你要为自己的目标做出多大的努力 根据我们的提成比例 100万佣金大概要做300万的业绩 一年 300万业绩 一个月 25万业绩 每一天 8300元业绩 每一天8300元业绩 大概要拜访多少人呢 大概要50人 那么一个月要1500人 一年呢 就需要拜访1800个客户 请问你现在有没有1800个A类客户 他说 没有 如果没有的话 就要靠陌生拜访 你平均一个人要谈上多长时间呢 他说 至少20分钟 每个人要谈20分钟 一天要谈50个人 也每天要花16个多小时在与客户交谈上 还不算路途时间 请问你能不能做到 他说 不能 老师 我懂了 这个目标不是凭空想象的 是需要凭着一个能达成的计划而定的 计划是目标的度量仪 设定目标及行动计划 计划控制 计划是实现工作目标的支持系统 是描述使用可以运用的资源达到预先设定的工作目标的方法 计划提供了系统的路线图计划是系统的 将战略转移成日程表 并取得承诺 计划写在沙滩上 目标刻在石头上 时间认知 时间的供给量不变 无法开源 时间无法积蓄 无法节流 时间无法取代时间无法挽回 you Youcannevermanageyourtimeonlycanmanageyouractivities 时间效能规划 进行规划并不意味着把未来的365天的日程安排得满满当当 而是明确以下问题的答案 我希望在一年后得到什么 我必须做哪些事情 哪几个关键的任务 我将怎样安排时间 必须在什么时候完成 哪段时期最充裕 压力最小 准备怎样充分利用 哪段时期最紧张 压力最大 准备怎样应对 时间杀手 运用80 20法则 20 0 100 0 80 100 结果 时间消耗 练习 1 2 3 4 立即去做 尽快去做 真的要做 完全不做 编排时间计划 一 年度计划 甘特图二 周计划 ABC法则三日计划 执行事项清单 抛弃恶习 引进新的工作方式和生活习惯妥善计划分配时间权衡轻重权力下放自我约束持之以恒 提高工作效能 小组讨论 怎样才能防止和减少 救火 现象 问题的定义 系统问题解决方法对问题的定义是 管理基本步骤 列出所需的资源和技能要求第三步 确定计划步骤第四步 制订符合SMART原则的目标第一步 列出可能遇到的问题和阻碍 找出相应的解决方法 第二步 根据计划执行并有效时间管理第五步 第三课 绩效管理与辅导技巧 的需要 的需要 的需要 的需要 的需要 人际关系学说 复杂人假设 权变管理理论 以工作的合理安排满足其需求 以社会承认满足其需求 以金钱满足其需求 经济人假设 X理论 社会人假设 参与管理理论 自我实现人假设 Y理论 需求层次 保健因素 双因素理论 重要的公式 激励强度 奖励 元 调查 2 绩效管理的目的是什么 3 绩效管理的关键是什么 4 请给绩效管理下一个定义 悬挂观点让别人看到 我认为 说出自己的观点 而不是秘而不宣允许别人以尊敬的态度询问自己的观点礼貌询问别人的观点 你可以解释一下么 愿意公开探讨自己的想法 Aprocessforestablishingasharedunderstandingaboutwhatistobeachieved andhowitistobeachieved andanapproachtomanagingpeoplethatincreasestheprobabilityofachievingsuccess 一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程 一种通过对人的管理去提高成功概率的方法 绩效管理定义 绩效管理公式 What How 绩效 x 绩效管理 增加市场占有率 客户服务超前创新积极主动灵活机动团队合作 行为目标支撑结果目标 x 有效管理 管理控制过程 工作继续进行 衡量绩效 建立控制标准 计划 目标和任务 将实际成果与标准比较 找出原因 纠正偏差 无差异 采用新方法 修改标准 绩效管理与人员管理 绩效考核与传统人事考核的区别 传统人事考核绩效考核判断式评价表寻找错处结果人力资源程序威慑性 目標制定流程 绩效管理的目标设计原则 描述建立价值创造为核心的企业理念通过业绩管理程序 联结公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标坦率的 公平的业绩审核及反馈系统的计划 与其它管理程序紧密相连如战略规划 预算计划及人力资源管理等将业绩表现与激励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果 设计原则以价值为驱动业绩指标透明性系统化 机构化以激励为导向 目标 建立有效的以业绩为驱动的经营和管理 资料来源 麦肯锡分析 精心设计并建立客户数据库最大限度地留住客户达到最高的客户满意程度 稳定目前的经营状况 提高客户质量能力 提高获利能力 不断提高服务能力 建立核心能力后台运作风险管理 管理多种渠道组合 保持服务水平 稳住目前已有的客户留住顶尖人才 使营业部保持稳定积极争取新客户树立新品牌 提高各营业部的利润率严格控制运营成本 不断改进各营业部的服务工作提供增值服务 满足客户需求 建立网上交易能力 抓住机遇为各个分行建立并管理最有效 最高效的销售渠道组合 在大陆各地及香港建立一体化后台建立系统化的风险管理结构与流程 最高管理层和业务单位之间 业务单位和经理之间 短期成效 核心技能 长远成效 从组织及其下属单位的业绩树形图中挑选管理的重点领域 某投资银行举例 运用价值树与KPI建立 平衡计分卡介绍 平衡计分卡从公司战略目标出发 杰出员工规划多重快速发展步骤 确保有足够薪酬 工作业绩 低 中 高 高 低 中 能力潜力 使用排名 以使每个分类都达到一定的百分比杰出员工2 5 优秀员工10 20 称职员工40 60 基本称职10 20 不称职员工2 5 不称职员工淘汰出局 基本称职员工给予建议 提供有针对性的工作指导 基本称职员工保留原位 优秀员工提出特殊发展指导 进一步提升业绩 优秀员工更多的学习机会 进入下一个发展机会 称职员工考虑发展 绩效评估模型 评估流程中的反馈机制 被评估人努力征求反馈信息 评估小组领导 评估人 准备结果的书面总结 包括反馈信息提供下一年的工作建议 向下属人员征询被评估人员工发展反馈信息 你对今年业绩怎么看待 每个人似乎都认为你今年业绩十分出色 特别是在 你在技能上有类长足进步 下属认为你是一位出色的良师益友 我认为今年在业绩改善方面成绩卓著 大多数成绩都是由我们的团队协同完成 但是 有同事对你的沟通技能表示担忧 它们认为你待人有时显得很生硬和格格不入 你可能想认真地读一下这份报告 如果你想作进一步的讨论 请告知 祝明年好运气 我认为这一评估结果是可信的 但是在有些情况下 由于实施至关重要 在有些原则方面我必须说一不二 绩效激励理论整合 資料來源 StephenP Robbins OrganizationalBehavior 6th PrenticeHallInc 1992 机会 绩效反馈与激励 观念管理 为什么而工作 态度管理 为谁而工作 行为管理 应该怎么做 好的管理就是一种激励 令人惊讶的结果 Mission Vision Mission Vision Goals Objective Plan Activities Values Behavior Result Performance 人员行为 职责行为 taskbehavior 指导 控制 who How when what 关系行为 relationshipbehavior 激励 倾听 支持 教练技术 企业运作是 人 和 事 简称 人事 教练技术是充分向企业内部同时向外 教练环境 教练方法 GAPS分析 GOAL 想要什么 重视什么ABILITIES 能做些什么PERCEPTIONS 别人如何看待STANDARDS 公司的期望 从属等级教练反馈技术 准备度 能力 意愿 知识 技能经验 态度 动机 想做 信心 能做 承诺 将会做 第四课 团队管理与沟通 团队的定义 角色定义法则 Belbin团队建设原则团队成员对每一职责和团队角色作出贡献团队需要根据任务在职责与团队角色之间取得最佳平衡由于个性等因素 某些成员更适合与特定角色有效的团队能够将其资源进行最佳配置 角色定义法则 谋略家 资源调查者 总体协调者 角色定义法则 左右大局者 监督评估者 团队润滑剂 角色定义法则 实施者 执行 完善者 技术专家 团队形成过程 Performing Adjourning Norming Storming Forming ReturntoIndependence Dependence interdependence Independence 形成 风暴 磨合 执行 转变 顺从 阶段II 阶段III 阶段I 团队绩效 时间 努力 每个阶段 组建形成期 发生在成长曲线的早期并有如下特点 为什么我们在此 每个阶段 风暴期 在第二阶段转变时并有如下特点 每个阶段 磨合期 在第三阶段的开始 每个阶段 运作期 进入发展曲线的第四阶段 每个阶段 转换期这一步骤是一个新的发展曲线的开端 讨论 在团队形成的各个阶段最需要注意的方面是哪些 用什么样的方法加强管理 建立团队的满意度 有效团队沟通鼓励开放交流看法 设定共同目标并明确个人角色和责任与经理 同事和下属建立伙伴关系并获得信任和支持预见人际关系中的问题并相互理解 达成互利的解决方法愿意主动了解和提供别人所需的支持承担起领导一个团队工作的责任 团队沟通 团队沟通 团队沟通方式A 沟通B 沟通C 沟通 影响团队的沟通质量 有效沟通 沟通的方式x接受度 团队在形成核心人物的前提下 成员应充分交流 既民主 又集中 沟通才能有效团队应充分认识沟通的重要性 在团队成员能力相近时 团队成功与否取决于沟通是否有效 提高沟通效率的途径 选择适合的沟通风格和方式 提高传送者的表达能力 强化接收者的反馈能力 保持交流通道的畅通 沟通金字塔 确定方式 开放性问题 封闭性问题 漏斗式 开放性问题 封闭性问题 倒漏斗式 具体数据 决定与面谈对象的不同 圣人 聖 老组宗的艺术 耳朵听 嘴巴问 王者 了解沟通风格 请拿出测评答卷 回答十八道题目 十五分钟内完成 了解自己 被沟通对象 用最恰当的方式沟通了解人的行为风格取向 学会用最符合个人不同的身心需求的来沟通 四种沟通类型特征 驾驭型表现型平易型分析型 沟通风格的调整 不要轻易改变自己的沟通风格 但可以尝试打破你 舒适区 适度调整自己的沟通风格 向你的沟通对象靠拢 舒适区或现在的沟通风格 持续性调整 应急性调整 前瞻性调整 外部变化 内部变化 养成一个洞察心灵的意识 人们说出来的话 并不完全代表其内心的真实想法 养成把心理活动公为三层 本我 自我 超我 来观察的习惯 你就会更好的理解他人 本我 是内心深处最本质的想法是潜意识 表现为情绪 自我 是心灵的检查官