《卓有成效的管理者》PPT课件.ppt

卓有成效的管理者,东风日产发动机分公司,前言,本课程的适用对象1、能凭借其职位和知识对该组织作出贡献且能实质性地影响该组织的经营能力及达成成果的脑力劳动者。2、针对技能人员而言，没有严格的周期的作业标准，不能用工时计量其效率的办公室工作人员。德鲁克管理学简介1、本书作者美国的彼得.德鲁克是世界著名的管理学大师。2、本书1996年首次出版以来，已经被翻译成了二十多种语言，直到现在仍然被企业家奉为指路明灯。3、本书是研究管理者怎么进行自我管理而不是怎么去管人，如果我们都管好了自己，企业就不需要管人了。,现状调查,管理者的时间往往属于别人，而不属于自己。如电话、会议、领导交办事项等。管理者被迫忙于日常事务而不能自拔，如签字、审核等。管理者的有效性不体现在自己，而体现在公司的最终输出者的产出，自身工作的有效性没法直接衡量，所以往往被忽略。管理者的眼光往往局限于组织内部，本组织对上一级组织的整体价值贡献如何不易看到,所以是否有效率没有。结论：我们公司“管理者”的效率不高并且没有被重视。,卓有成效管理者必须具备的习惯,本课程的主要内容:辨别自己的工作对外界的应有贡献，并力争达成。工作中善于利用自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。有效的时间管理。找到并集中精力于少数重要的亮点领域。有效的决策。,一、辨别自己的应有贡献-管理者效能的体现,直接成果：公司各部门职责规定工作范围的QCT指标、KPI等。创造新的价值观并对这些价值观的重新确认，发掘本部门的其他价值并对公司作出贡献。培养与开发明天所需要的人才。,一、辨别自己的应有贡献-管理者效能的体现,直接成果：公司各部门职责规定工作范围的QCT指标、KPI等。请大家在自己的笔记本上写出自己的直接成果通过提问交流,直接成果,正确辨识自己或本部门的直接成果从公司的职责分工为源头分析。（以SCM为例）从上一级的方针管理活动书中明确重点。（以人事总务科为例）重视上司的期待。发掘有创意的亮点以对公司经营产生超越上司期待的效果。,直接成果,从公司的职责分工为源头分析。（以SCM为例,每项从QCT等几个方面考虑自己的责任并设定管理指标）生产计划的编制，并对生产完成情况进行统计；Q?C?T?负责公司生产方面会议的召集及指摘事项的督办；负责公司生产进度的监控；物流管理；Q?C?T?负责组织供应链管理系统的引进、开发、使用与维护；负责公司进口零部件、国产零部件以及生产用原材料、辅料的订购管理与结算管理；部品手配；技术中心设计变更通知的实施；生产辅助物资的采购；成品发动机、生产辅料及油化库的管理；参与PV采购委员会的工作，负责组织对供应商的供货能力进行评价；负责科内员工专业技能的培训及综合素质的提升。,直接成果,从上一级的方针管理活动书中明确重点（以人事总务科为例）,直接成果,直接成果,管理者效能首先体现在扩大直接效果方策拟定目标值要逐年提升。方策要有新意和创意。,直接成果,正确辨识自己或本部门的直接成果从公司的职责分工为源头分析。（以SCM为例）从上一级的方针管理活动书中明确重点。（以人事总务科为例）重视上司的期待可能是被指摘执行力差的主要原因。发掘有创意的亮点以对公司经营产生超越上司期待的效果。,直接成果,业务标准化与创意将方策标准化并严格执行，以维持已经取得的成果。1、业务标准化是提升管理者效能的基础。2、按标准化执行可维持直接成果与上期持平，不会下降。3、已经标准化的业务可以用更少的时间来做或者转给下属的员工去做。本期的方策主要体现本年度的创新事项，以期获得成功，使本期的直接成果超越以往。1、方策不能是从前已标准化的成果。2、方策必须有创新并对直接成果的提高有效。3、卓有成效的管理者要从标准化业务中解放出来，更多关注本期的富有创意的方策。,执行力,创造力,价值发现,管理者经常要自问：本岗位存在的理由是什么？我能在这里做这个岗位的理由是什么？我们应该如何做呢？强化组织长期存在的价值和理由。在组织内外用实际行动强调在哪些方面我们必须具有使命感。如:改善班展示了自己巧妙设计的各种装置提升了效率寻找可能作出的新的贡献。如:事业计划部发现了可以推进公司科技成果奖的工作隐形价值的重视。如:工会活动的比赛成绩;报道文章的发表;科技成果及科技论文的发表;知识的积累/他部门的联络等.,培养组织明天需要的人才,理由：只有培养自己的替代者，自己才有可能升迁。培养明天的人才是组织得以长久发展的要求。方法：授权管理。提供培训的机会。提供工作机会：将课题攻关的机会交给培养对象。亲自授课：把自己作为管理者的体验、心得提前与他们共享。,二、如何发挥人的长处,用下属之所长用上级之所长用同事之所长用自己之所长,用下属之所长,用人要考虑人的长处而不是缺点。用人时要问：这个人在某些方面是否确有长处？他的长处时候为某一项任务所需？这个人如果担当这项任务，是否能表现得与众不同？如果答案为“是”，那就使用此人，不必犹豫。考评制度要以绩效为主。以绩效为主是加分制度，应作为主要的考评依据。以错误或不足为主的考评制度为减分制度，宜辅助使用。,上司如果没有升迁，下属可能永远屈居其下，凡是成功升迁得快的主管，其下属也是最容易成功的。正确地把数据、事实、知识、判断、对策、指挥、直觉或经验，贡献给自己的上司，可以使上司做出正确的决策，使上司的决策能有效地支持自己的工作，至少不会给自己添麻烦，同时使上司的决策对公司整体绩效富有成就。了解上司的工作习惯后决定报告的方式。读者型的上司：要提供详细的书面报告后再当面报告。听者型的上司：将调查推演过程浓缩为少量的资料，将研究结果予以报告。事必躬亲型的上司：报告事项多。授权管理型的上司：报告事项少。利用上司的力量推进自己的工作。在一些难点问题尤其是跨部门的事项上要考虑如何利用上司力量。不要等目标已经注定达不成时再找上司。这时候你只能去抱歉和报告补救措施。,如何“管理”上司,发挥自己同事的长处,不强求同事做他做不到的事，不勉强他人。顺应自己的个性特点，不勉强自己。,三、我的时间我做主,计录时间：通过计划、outlook会议安排、或手工纪录。管理时间：首先要找出什么事根本不用做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果；哪些事可以请人代为参加而不影响效果。注意不要浪费别人的时间。组织机构和人事安排要合理。信息传递的高效化。统一安排时间：必须将时间做整块的运用，去做那些重要的事。,要事优先,留出整块时间，专心致志做有创造性的，与众不同的亮点事项。一段时间只做一件事。,四、决策的要点,决策的五个要素一、要确实了解问题的性质。第一类是真正经常性的问题。第二类问题虽然是在某一种特殊情况下偶然发生，但实质上仍然是一项经常性问题。第三类首次出现的经常事件。第四类真正的偶发事件。二、要确实找出解决问题时必须满足的界限。我们拟定对策的边界条件。三、确定解决问题的理论上正确的方案是什么？理想的状态是什么？理想的方案是什么？不要考虑与其他势力的妥协和让步。四、为了让决策方案要兼顾可执行性，要考虑与现实的各种势力做适当的妥协和让步。五、在决策执行的过程中重视反馈，以及时确认决策的正确性及有效性。,有效率的决策,决策不是从搜集事实开始，而是先从一个见解、一个逻辑判断、一个假设甚至是一个梦想开始。有效的管理者要鼓励每个人的见解和假设、梦想等，这是事件解决的开始。用一个见解和假设为前提去搜集事实和数据，看是否能印证该见解和假设。建立一个数学模型对事实和数据进行测量即我们所说的“管理项目”。事故强度“FR”：每百万工时的事故事故次数FR=伤害事故次数*1000000/总工时（伤害事故指发生了红药水及以上事故，只要有伤害，与休工无关）事故严重度“SR”：事故产生的休假工时比率，SR=损失工作日*1000/总工时在各种不同的方案中选择一个最合适方案。善于利用反对意见对方案进