毕业论文-供应链环境下联合库存管理的研究.doc

摘 要20世纪90年代以来，随着各种高新技术在钢铁企业中的应用，提高生产率、降低生产成本被提升到相当高的程度。长期以来，企业更多从钢铁产品的生产过程优化角度来考虑降低成本，目前这种方式对成本降低已没有太大意义。传统意义上认为库存是资源的闲置或暂时性的储备，本论文认为库存的真正本质不仅是针对物料的物流管理，还包括企业的整个业务过程的工作流管理。对于联合库存管理策略，大量研究学者从产成品协调中心着手，针对分销过程进行研究；本论文以DL钢铁公司为基础，从占用企业70%的原材料入手，以原材料协调中心向外延伸，研究基于联合库存管理的DL公司的采购物流管理。本文深入分析DL公司在原燃料供应链管理中存在的四大问题：采购提前期长、物料库存量大、原燃料供应不稳定和供应商更换频繁、合作伙伴忠诚度和信息共享程度低，研究认为实施联合库存管理的供应链管理方法能有效解决DL钢铁公司存在的上述问题。通过建立数学模型来分析公司库存成本结构，从数学的角度论证了实施联合库存管理能有效降低DL公司的库存成本。提出实施联合库存管理的四个具体方向：与供应商建立契约协作关系；创建技术平台实现信息共享；与稳定的第三方物流密切配合；建立利益协调机制。然后本文根据评价的目标和原则，结合钢铁行业特点，分别从物流绩效、财务绩效、信息化水平、关系管理能力四个维度设立一级指标四个、二级指标十八个的指标体系。该指标体系体现了四大结合即：物流、资金流、信息流、商流的结合；企业短期利益与长期利益的结合；财务指标与非财务指标的结合；内部绩效与外部绩效的结合。运用层次分析法确定各指标的权重系数，通过向各部门管理人员及有关供应商发送调查问卷获得第一手数据，利用模糊评价法进行综合评价。最终得出结论：实施联合库存管理方法其绩效成绩将远远高于企业当下的供应链绩效水平。关键词 钢铁企业；供应链管理；联合库存管理；采购物流；供应链绩效AbstractAbstractSince 1990s,with the application of various kinds of high and new technology in iron and steel enterprises, how to increase productivity and reduce production cost is considered more and more important. Since long ago more attention has been paid by the enterprises to production process optimization of the steel product itself when they consider reducing costs. At present this way of reducing cost does not mean much any longer. The traditional sense that inventory is idle resources or temporary reserves, the paper stock that is not only for the true nature of materials and logistics management, and also including the entire business process workflow management. For the joint inventory management strategy, a large number of researchers started from the focal point of finished products for distribution during the study; this paper to DL-based steel company, from raw materials occupy 70% of business start reaching out to the focal point of raw materials, research DL-based inventory management co-sourcing logistics management company.In this dissertation the author analyzes thoroughly the four big problems existing in the original fuel supply chain management of DL Company: long purchasing lead time, large inventory, instable origial fuel supply and suppliers changing frequently and low partners loyalty index and information sharing degree. The research proves that the implementation of the supply chain management method of JMI can effectively solve above-mentioned problems existing in DL Steel Company. By analyzing the inventory cost structure by establishing a mathematical model, it proves from the view of mathematics that the implementation of JMI can effectively reduce the inventory cost of DL Company. The author Puts forward four specific ways of implementing JMI: to establish cooperation relations with suppliers by contacts; to realize information sharing by creating a technology platform; to closely cooperate with stable third party logistics; to establish interest coordination mechanism. Then, according to the goal and principle of evaluation and the characteristics of the steel industry, the author sets up, from the four dimensions of logistics performance, financial performance, informationization level and relationship management ability, an index system which includes four one class indexes and eighteen level 2 indexes. The index system embodies the four great combinations, namely, the combination of logistics, cash flow, information flow and business flow, the combination of short-term interests and long-term interests, the combination of financial index and nonfinancial index and the combination of internal performance and external performance.The weight coefficients of the indexes are determined by using analytic hierarchy process; first-hand data are obtained by sending questionnaires to the management from every department; then the comprehensive evaluation is conducted by using the fuzzy evaluation method . Finally the conclusion is drawn that the performance level after the implementation of JMI will be far higher than the present supply chain performance level of DL Company.Key words Iron & steel company ; Supply chain management; Jointly managed inventory; Purchasing and logistics ; Supply chain performance目 录目 录摘 要IAbstractII第1章 绪 论11.1 课题的科学意义及应用前景11.2 国内外研究现状21.2.1 国外研究现状21.2.2 国内研究现状41.3 研究的主要内容、论文创新点及技术路线61.3.1 研究的主要内容61.3.2 论文创新点61.3.3 技术路线图7第2章 相关理论论述82.1 供应链管理82.1.1 供应链管理的概念82.1.2 供应链管理的特点92.1.3 供应链管理的目标92.2 供应链的需求放大效应112.2.1 牛鞭效应产生的原因122.2.2 减小牛鞭效应应采取的措施122.3 供应链库存管理方法142.3.1 零库存管理142.3.2 供应商库存管理142.3.3 联合库存管理152.3.4 合作计划预测补给库存管理172.4 基本库存管理模型192.4.1 基本EOQ模型（Economic Order Quantity）192.4.2 两类基本库存管理模型202.5 本章小结21第3章 DL钢铁公司存在的问题及分析223.1 DL钢铁有限公司简介223.1.1 DL钢铁有限公司的组织架构233.1.2 DL钢铁公司的生产工艺流程233.1.3 公司年生产量、年销售收入及成本情况243.2 原材料采购、库存管理现状253.2.1 原材料采购现状253.2.2 原辅料、备品备件库存管理现状273.3 DL钢铁有限公司供应链库存管理存在的问题283.3.1 物料库存量大283.3.2 采购提前期长303.3.3 原材料供应不稳定，供应商更换频繁323.3.4 信息共享程度及合作伙伴间的忠诚度低333.4 本章小结35第4章 DL钢铁公司实施联合库存管理的成本模型分析364.1 模型的假设条件和基本符号374.1.1 假设条件374.1.2 基本符号374.2 模型建立384.2.1 当前状态下制造商及供应链总成本384.2.2 执行JMI以后供应链总成本模型394.2.3 当前状态下与实行JMI以后供应链总成本比较404.3 实例预算41第5章 DL钢铁公司供应链绩效评价445.1 建立评价指标体系445.1.1 建立评价指标的设计原则445.1.2 建立评价指标455.1.3 对评价指标的解释说明465.2 供应链绩效评价方法485.2.1 层次分析法495.2.2 模糊评价法515.3 DL钢铁有限公司供应链绩效评价525.4 本章小结59第6章 DL钢铁公司联合库存管理策略的实施616.1 与供应商建立契约协作关系616.2 创建技术平台，实现数据信息的共享626.3 与第三方物流密切配合636.4 建立利益协调机制646.5 本章小结65总结和展望66参考文献67致 谢70V第1章 绪 论第1章 绪 论1.1 课题的科学意义及应用前景随着经济全球化的到来，企业之间的竞争越来越激烈，单个企业的力量已很难实现企业在激烈竞争中的长足发展。伴随着经济高速发展的同时，计算机技术得到广泛应用，供应链管理进入到人们的视野。英国著名的经济学家克里斯多夫说过：“市场上只有供应链而没有企业”、“真正的竞争不是企业之间的竞争而是供应链与供应链之间的竞争”。整个供应链的利润最大化是现今企业追求的最主要的目标之一。各节点企业之间的关系由搏弈走向新型的建立在契约协调机制之下的合作关系，由合作取代博弈使各节点企业的利益得到最大化的长期、稳定的满足。钢铁行业属于资源密集型行业，全球资源的紧缩，使得行业的生产成本不断推高。据参加钢协“对标挖潜”的57户大中型钢铁企业统计：2011年1季度，炼焦煤同比上涨15.17%；喷吹煤上涨21.35%；冶金焦上涨8.77%；国产铁精粉上涨42.71%；进口铁矿石上涨54.41%，企业的平均制造成本同比上涨27.52%。与此同时，其销售价格却在不断回落，利润空间越来越小。据钢协对77户大中型钢铁企业统计，2011年1季度，产品销售利润只有2.91%，比全国工业行业平均销售利润率6.2%低3.92个百分点，钢铁行业已整体处于低效益运行状态。如果企业还是以原来各自为政的采购、生产、销售模式，那么企业无疑将走向灭亡。钢铁企业的原材料供应链长，且消耗大、运量也大，决定了原材料的提前期长，企业为保持生产的连续性只能依靠大的库存量来按时完成客户订单，从而占有大量的企业资金。据统计，原材料采购费用占企业全部成本的70%左右。在高成本、低售价、低利润率的情况下，企业推广基于供应链环境下的现代物流技术，切实做好钢铁原料及产成品的加工配送，降低物流成本、采购成本和物料消耗，是摆在钢铁工业面前最现实、最迫切的任务。DL钢铁有限公司成立于2002年，是一家集烧结、炼钢、炼铁、轧材为一体的民营钢铁联合企业。成立后，企业迅速成长，发展成为销售额上百亿的大型钢铁企业。公司一直采用传统的连续检查型库存管理方法，在原材料采购方面一直以单一企业为主，在一级库存管理下面还设有二级厂矿库，甚至三级车间库。库存管理机构臃肿，库存成本很高，且采购提前期较长，原材料供应不稳定，供应商更换频繁。经融危机发生以前依靠良好的经济大环境，企业能获得较高的利润；经融危机的到来，整个行业的低效益运行迫使企业要想得到发展就必须改变以往传统的管理方法，不断探索新的节约成本的方式，实现企业的长远发展。联合库存管理模式（Joint Managed Inventory 简称JMI）是实现供应链库存管理的一种先进的管理模式，更集中体现了供应链各节点企业之间新型的战略联盟关系。它与供应商管理库存（Vendor Managed Inventory 简称VMI）采用的集成化运作的决策代理模式有所不同，是一种风险共同分担的库存控制模式，强调每个库存管理者（包括供应商、制造商、分销商）共同参与，共同制定库存计划，使供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除需求变异放大现象。联合库存管理以核心企业为中心，将供应链分为原材料聚集中心和产成品聚集中心两大协调中心，充分发挥整个供应链合力作用，核心企业与各节点企业在契约基础上共同管理库存，从而有效提高整个供应链对市场的响应速度、缩短提前期、降低供应链上各节点成员的运营成本，提高企业的利润率，推动整个供应链的高效运转，提高以核心企业为中心的整个供应链的核心竞争力，从而提高供应链的整体效率。1.2 国内外研究现状1.2.1 国外研究现状(1) 供应链伙伴关系协调机制库存控制策略研究 Malone和Crowston等在1994年通过对多学科协调关系的研究建立了具有广泛应用前景的协调理论。该理论认为协调是对各活动主体相互依赖性的管理。认为“合作”、“竞争”都是具有相对性的概念，是相互包含的各活动主体进行相互依赖的生存和发展1。Raguh在1998年从业务流程的角度出发，强调协调机制是将业务流程主体组合为以一定流程为目标的有序整体2。Malone等麻省理工学院协调科学中心的研究人员在对基于计算机的协同方法及企业运营中存在的各种依赖关系进行了大量研究的基础上，开发了一种基于依赖关系的组织业务流程指导手册3。基于供应链契约下的协调机制理论不断发展的同时，供应链环境下的库存控制策略也随之更为成熟。自1915年哈里斯（F.W.Harris）根据对银行货币储备的研究得到确定性的库存费用模型后，库存控制策略不断融入新的内容，从单级库存控制理论到多级库存控制理论的发展更加切合客观实际。1995年G.padmananbhan，prem vart 以单位时间内主体的利润最大化为目标，提出在缺货、部分缺货和完全缺货三种情况下库存控制模型4。2000年Ken-Jen chung，peter chu 和 Shaw-ping Lan基于产品价格在同一个周期内固定不变的前提假设下进行对其中的两种极端情况即不完全和完全缺货给出的最优解进行分析。同时，假定销售率与存货水平在t时刻存在有函数关系，建立常数变质率的EOQ模型、。以此为基础建立利润函数P1，P（T，t1）5。随着市场环境的复杂多变，单级库存控制理论越来越无法满足市场的需求，在单级库存控制理论的基础上大量学者进行了在供应链环境下的多级库存策略的研究。Ganeshan就多个供应商面向一个中心仓库配送的情况提出一个近似最优的（S，Q）型库存策略6。Lee 和Cheung根据零售商购买货物数量少、运输成本高的特点，提出多个零售商的库存协调补充问题。利用共同协商、规模运输、信息共享实现零售商运输成本的降低，平衡服务范围内多个零售商的库存问题 7。Klastorin等研究由多个零售商与一个供应商所组成的通过价格折扣来实现的分散的多级库存控制策略8。Giannorccaro等通过集成方式来制定订货策略从而使以核心企业为中心的整个供应链的绩效达到最优化9。Gerard Paul将博弈论引入到库存策略研究中，分析了在随机需求下的合作和独立库存策略，制定出多个供应商和零售商的均衡战略10。(2) 基于供应链采购方面的研究 D.S Ammer，Vietor H.Pooler在1974年认为采购部门应作为一个潜在的利润中心，物料的节约可直接转化为企业利润，而这种利润的扩大比采取扩大销售的策略更为行之有效11。伯特于1984年提出了“一体化采购系统”的概念，从内部角度提出跨部门的合作，而外部则强调将供应商的合作伙伴关系纳入到物料管理中来。同时认为，原材料价格只是成本的一部分，原材料的质量、规格、交货期也是原材料成本的一部分，有时甚至作为关键的一部分12。Harold E.Fearon提出采购部门应积极支持将供应商纳入到企业的全面质量管理、准时制管理、供应链管理等一系列活动中来，以降低成本、提高绩效13。道格拉斯K.麦克和尼尔致力于研究基于伙伴关系的供应链各节点企业之间的新型组织关系，并以此提出合作模型14。国外的许多学者就单级和多级库存控制策略提出了基于各种假设条件下的数学模型以求能量化客观存在的复杂的库存管理问题。在各种库存控制策略下的采购计划由追求单个主体成本最低发展到整个供应链的利润最大化。总体来说，各主体之间的关系由对立转求合作，由竞争转为基于契约的协调发展。(3) 供应链绩效评价 Lummus R.R等在1998年提出供应链绩效的主要指标应包含四个方面内容：供应方面含有可靠性、提前期、订单满足率；过程方面包括计划完成情况及过程的可靠性；交货方面包括运输天数、订单完好率；需求方面包括供应链总库存成本、总周转天数15。Beamon认为供应链绩效评价指标有许多，但归纳起来分为定性和定量两类。其中定性指标分成四个方面：顾客方面、物流运输方面、风险管理方面及供应商方面。定量指标根据评价角度不同分成两类：基于成本管理的指标和基于顾客响应的指标。根据对以上两类指标的归纳总结，Beamon提出用于供应链建模的评价指标体系包括六个方面：成本、响应、顾客满意度、成本和顾客响应度、成本和活动时间、柔性16。Roger在1999年提出更为细化的评价供应链整体绩效的指标体系，具体包括十个方面：有形的外在绩效（Tangibles）、可靠性（Reliability）、响应速度（Responsiveness）、能力、（Competence）、可信度（Credibility）、安全性（Security）、服务态度（Courtesy）、可接近性（Access）、理解能力（Understanding the comsumer）、沟通能力（Communication）17。Gunasekaran认为理解和改善供应8链的绩效应从纵向和横向上去考虑。纵向上包括战略层、战术层和作业层。将计划、资源、制造、交货等横向指标置于纵向的三个层次上去探讨18。Baiman等研究绩效指标与产品结构和供应链效率三者之间的关系。关注于内容缺陷指标和外部缺陷指标之间的结合所带来的对供应链效率的影响。以汽车制造业为例认为二者的有机结合可以扬长避短，大大提高供应链效率19。Kim则致力于研究组织结构与供应链绩效的关系，探讨了不同的组织类型存在的绩效差别。提出对供应链绩效有着重要影响的组织特征包括：组织的集中化程度、组织层级间的关系、供应链上各类型组织的不同结合等20。1.2.2 国内研究现状(1) 供应链伙伴关系协调机制及模型研究 国内许多学者对供应链伙伴关系的协调机制及库存控制策略进行了深入研究。郭敏、王红卫就合作型组织的协调、利益来源、竞争和利益二者之间的关系及网状结构模型进行了论述。同时也提出基于供应-分销模式的合作模型，对供应链在信息不对称情况下的协调问题进行深入研究21。范林根研究了基于契约合作下的供应链利益、信息、组织及流程协调机制，提出一整套具有可操作性的协调机制，认为信任机制是实现供应链合作关系的核心和实施协调的基础22。邹辉霞研究分析协同理论在协同问题中的应用。运用协同理论建立供应链协同序列模型，揭示序参量支配系统协同运作的一般机理。利用“探索图”法求解序参量，用“四棵树”法来解决瓶颈序参量问题，并对供应链协同管理绩效进行综合测评23。邵举平、马天云、董绍华等针对客户需求预测问题，提出客户需求预测动力方程模型。针对不确定性环境下的三级战略联盟协调问题，提出供应链采购生产库存运输一体化的物流计划随机期望模型。同时还提出供应链元的概念，认为以某一企业为核心的，在计划期内具有供需关系的所有节点企业所组成的供应链网络称为供应链元24。赵秋红、汪寿阳、黎建强等将库存优化方法扩展到企业生产经营的应用领域，提出了应用于库存管理决策、运输、选扯的优化方法，及将这三个主要驱动因素进行不同组合后产生的优化方法。认为影响供应链绩效的主要原因是牛鞭效应及信息共享问题，通过数学模型揭示这一影响过程，提出基于供应链的库存控制策略能有效控制和减少牛鞭效应的发生，实现信息共享25。王夏阳致力于研究基于提前期不确定性下的供应链管理。认为提前期的概念不应局限于企业内部运营管理中，而应不断引入到供应链管理中。将提前期的不确定性分为内生和外生提前期不确定性，外生的不确定性会引发内生的不确定性。提出在内生不确定及确定需求和随机需求下一对一、一对多、多对一的供应链库存系统优化模型26。刘其民采用定期采购法，通过引入动态ABC分类、物料的可供天数来计算采购量和进行采购原料分析27。宋玉卿分析了钢铁行业供应链构成及其采购特点，提出钢铁企业采购与供应链的发展趋势有四点：从运营到战略采购、采购商和供应商的关系是从交易转向合作关系；从关注采购价格转向所有权总成本；由分散转向集中协调采购28。基于供应链节点企业的合作方面的问题，学者们进行了深入研究，从机制、模型、再到应用，所有学者都认为供应链对企业的发展是有利的，也是企业未来的发展之路。(2) 联合库存管理的研究 李伟、林辉分析了联合库存管理的优势，认为联合库存管理系统部分消除了由信息扭曲所造成的库存波动现象，通过建立模型，提出联合库存可以有效减少不必要的库存开支，同时还能加强供需之间的联系29。朱敏捷、包胜华、张力为建立了供应商库存管理及联合库存管理成本模型。通过对该模型的分析，认为联合库存管理比供应商库存管理策略在成本管理中更具有优势30。李君实、邢禹徽利用联合库存管理的思想设计合理的库存水平模型，从而提高企业的核心竞争力31。张缓、赵玉兵使用联合库存管理来对钢铁企业的备件进行管理，构建出满足钢铁企业生产的新的备件库存管理模型32。刘利民、柴跃廷提出在分布库存系统中设立协调中心，用于统一调度订货、发货各流程33。毛志蛟基于联合库存管理策略，考虑提前期双方缺货成本、库存持有成本等因素，分析系统的利润、零售商的利润、供应商的利润，实行帕累托改进三种情况，引入价格折扣机制进行各方利润平衡和再分配。考虑到分析的公平性、合理性引入shapley值法，并在此基础上加入投资和风险因素，使零售商的利润得到公平、合理的分配34。有部分学者认为无论是供应商库存管理还是联合库存管理其无疑都是将库存进行由甲转移给乙的过程，而不能从根本上减少。尽管众多学者对联合库存管理进行了大量研究，但由于企业自身的发展阶段的限制和相关软件的缺乏，使得联合库存管理策略在实际中应用还比较少。1.3 研究的主要内容、论文创新点及技术路线1.3.1 研究的主要内容首先论文从DL钢铁有限公司的实际采购及库存管理现状出发，针对公司在管理过程中出现的不足之处进行总结分析，从实施供应链管理的角度提出解决方法。其次是以建立在契约条件下的供应链上各个企业利润最大化、成本最小化为原则建立数学模型。充分考虑库存持有成本、采购成本、订购成本、缺货成本，从库存成本的角度验证建立原材料联合库存管理中心所带来的库存管理水平的提高。论文用实例得出，实施联合库存管理策略有利于DL公司的库存成本降低，供应链的综合能力增强，公司核心竞争力的提高。接着运用模糊评价法进行综合评价。从物流绩效、财务绩效及供应链信息化水平、关系管理四个维度建立指标体系对实施联合库存管理后供应链的总体绩效进行综合评价衡量企业的供应链管理绩效。最后，对联合库存管理策略的实施提出四个关键点：与合作伙伴建立契约协作关系、密切与第三方物流合作、建立数据技术平台实现信息共享、建立利益分配机制实现公平分配利润。1.3.2 论文创新点1) 对于联合库存管理的研究，大量学者都是从核心企业与下游分销商建立分销中心的角度去研究。对于钢铁企业而言，原材料占有企业总成本的70%以上，占有销售收入的50%，因此原材料成本的减少对于降低企业总成本意义重大。本论文从原材料协调中心的角度研究钢铁企业实施联合库存管理对于采购物流成本及供应链绩效的影响。2) 本论文将基准化法、模糊评价法、层次分析法三者相结合对当前状态下与实施联合库存管理后的供应链绩效成绩进行比较分析，实现综合评价的纵向评价和横向评价相结合。1.3.3 技术路线图阅读相关书籍深入到DL公司调研大量查阅各相关文献总结在该方向上的发展现状以实现整个供应链的整体成本最小化为目标，建立库存成本模型建立指标体系评价公司的供应链绩效绩效总结、将该管理方法在同行业延展、深化管理意义好不好DL公司存在的问题分析提出联合库存管理策略DL公司实施联合库存管理策略的关键点分析图1-1 技术路线图71第2章 相关理论论述第2章 相关理论论述2.1 供应链管理2.1.1 供应链管理的概念企业的供应链不仅是一种信息链、资金链、物流链，同时还是价值增值链，以物料及产成品为载体实现其价值的增值，给企业带来利润。供应链管理的内涵是通过各种手段使整体协调化和最优化，最低成本、最高效率、最大效益的实现供应链的目标。图2-1形象展示了核心企业的供应链管理以物料/产成品为载体，从供应源到最终客户层级传递物流/服务、资金、信息的过程。供应源最终客户一级供应商二级供应商一级零售商二级零售商核心企业物流/服务流资金流信息流图2-1 供应链网络结构模型图“供应链管理”这个词早在1982年Keith Oliver开思奥米夫和Miehael D.Webber就提出了。国外学者对供应链管理的理解根据载体的不同、目的的不同，大致分为三种观点：物流型、信息型和整合型。物流型认为供应链管理是针对从供应商开始，经过生产或流通过程，直到最终用户的整个过程的管理活动；信息型强调各成员间的信息流通，认为供应链管理是实现商品到达而使用的手段；整合型认为供应链管理是面向供应商开始到最终用户的整个网络的管理。我国物流术语中定义：供应链管理（Supply Chain Management，SCM）是对供应链所涉及的全部活动进行计划、组织、协调和控制35。对于供应链管理的概念我们可以从以下三个方面去理解：（1）供应链管理考虑的是各节点的整体最优，从供应商到制造商、分销商直到最终客户。（2）管理的重点不是简单的成本最低或库存减少，而是从系统方法的观点进行管理，是一个系统化的过程。（3）围绕着制造商、分销商、零售商三者，对其从战略层次、战术层次直到作业层次的总协调和组织、控制。2.1.2 供应链管理的特点随着时代的发展，市场竞争环境的复杂多变，传统的管理活动已不能适应竞争形势的变化，供应链管理在当代的竞争环境下更能发挥集成优势。与传统的管理活动不同，供应链管理更形象体现出“集成”的特点，实现对人、财、物、信息、时间、空间、各链条企业、各相关行业等的大规模集成。具体呈现出管理目标多元化、主体活动范围扩大化、管理要素多样化、管理系统复杂化。(1) 管理目标呈现多元化 在传统管理活动中，受自身条件限制，管理目标比较单一。在供应链管理中，管理目标既有时间的要求，成本的要求，也有效率、方法和手段的要求。企业在集成内外部资源、超越自身实力、延伸企业目标的过程中，管理目标呈现全面性、复杂性、系统性。(2) 主体活动范围极大拓宽 单个为政的传统管理活动中，企业主体只在内部各部门间发挥着作用。在集成思想指挥下，主体实破自身的限制，管理的触角从本企业部门与部门之间到企业与企业之间，甚至各相关行业之间。管理的视域形成全方位、立体式的管理空间，主体的活动范围得到极大拓宽。(3) 管理要素更加多样化 在过去，人、财、物是基本的管理要素，随着科技进步，各管理要素得到不断演化，延伸更新。在供应链管理中，管理要素从简单的人、财、物拓展到信息、知识、策略等高级要素，几乎涵盖了所有软、硬件的资源。但此时，管理的难度也越来越大。从某种程度上看，信息、知识等高级要素有时是决定着主体成败的关键。 (4) 管理系统更加复杂化 管理范围融合宏观与微观，纵向与横向，形成一个相互依存、相互制约的动态的、开放的有机整体。供应链管理打破管理系统的限制使内、外部资源相互融合、相互转化、相互渗透、相互利用，形成“内部优势外显化，外在优势内隐化”，使得管理系统更加复杂多样。2.1.3 供应链管理的目标供应链管理的目标呈现多样化。供应链中存在多种效益悖反现象，例如：库存合并的效益悖反、时间合并的悖反、运输方式选择的悖反、补货提前期的效益悖反等。这些效益悖反现象的存在为供应链的协调提出多种约束条件，导致供应链管理目标多样化。供应链管理的总目标就是要在众多分目标中寻找平衡点，这些分目标是：总成本的最小化；总周期的最短化；客户服务的最优化；总库存的最优化；物流质量的最优化。(1) 总成本最小化 Lambert等人认为物流总成本包括库存持有成本、采购成本、运输成本、订单处理成本、仓储成本等。企业是一个经济活动体，企业的最终目的就是要实现利润、获得效益。一个高效的供应链必须是各节点企业形成的一个有机整体，实现整个链条物流总成本的最小化即利润最大化。1984年，Heyman和Soblec以Order-up-to level（依据水准订货）的订货策略确定该时期的，通过论证函数满足同时也满足得到结论：整个链条物流成本最小化即是利润最大化36。(2) 总库存量最小化 对库存的看法经历了库存等于财富和库存就是负担两种极端观点的演变后进行到科学管理库存阶段。由日本丰田公司提出的满足JIT生产方式的零库存是一种最为理想的状态。这种理想状态是企业从上到下，从内到外密切配合、协调合作的产物，对企业间的协作能力要求很高。供应链上的总库存量最小，并不是指单个企业的库存量最小，而是各节点上的库存总量达到最小。该目标的实现有赖于整个供应链上的库存水平和库存变化的最优控制，并不是简单的下游企业的库存转嫁给上游企业。(3) 客户服务最优化 满足客户的需求，为客户提供高水平的服务是供应链管理的本质，高水准的服务就代表着高成本投入。补给周期供应水平与累计服务水平反映了客户服务水平的两个方面，但二者存在着效益悖反现象，因此在该现象中，必须要实现两者的均衡。实践中，补给周期供应水平和累计服务水平并不太好有效清晰地量化，于是企业更多采用订单满足率来实现量化供应链上的企业对满足客户需求所达到的服务水平。(4) 总响应周期最短化 推崇快节奏、高效率发展的今天，“时间就是生命”成为企业生存的圣经，供应链之间的竞争转化为基于时间的竞争。迅速、敏捷的客户反应，最大限度的缩短提前期，从而达到缩短整个供应链的总响应周期至关重要。美国麻省理工学院管理学教授查尔斯法恩提出：企业最核心竞争力在于供应链管理，供应链管理的核心是速度制胜，而速度致胜的关键在于缩短响应周期。以制造商为核心的三阶响应周期结构模型35为： (2-1)其中： （2-2）：供应商内部响应周期 ：供应商-制造商运输时间 （2-3）：制造商内部响应周期 ：制造商-分销商运输时间 （2-4）：分销商内部响应周期 ：分销商-最终客户运输时间+ （2-5）从三阶响应周期结构模型看出，响应周期覆盖整个链条上的各个节点，即供应商、制造商、分销商、最终客户。其中一个小小环节出现问题都会出现多米诺骨牌效应，影响整个供应链。(5) 物流质量最优化 物流质量是物流成本、物流速度的平衡，速度最快的物流活动并不一定是质量最优的物流活动。物流质量最优的物流活动意味着物流载体以适当的时间、适当的物流成本、适当的运输方式出现在适当的地点。供应链的活动是一种增值的活动过程，适合供应链需要的物流方式不仅能减少物流成本，更好的保持原材料、零部件、半成品、产成品的质量，还能更好的提升顾客满意度，实现企业的价值，物流质量的最优化是供应链管理所不可或缺的一部分。适合的运输方式、优秀的物流企业对物流质量的提高至关重要。2.2 供应链的需求放大效应美国著名供应链专家Hau.L.Lee根据需求量的放大现象，提出需求变异加速放大原理。最终需求并不是一个常量，而是在不断变化中,下游企业更接近于最终用户，也就是更有可能获得客户的需求信息。当需量发生变化时，下游企业为应对需求量的变化会增加订货量以大库存量来满足市场需求。上游组织在看到订购量激增的表象后也会以大于下游组织订购量的速度向更上游的组织订购产品或组织生产。从而需求信息以加速度不断发生扭曲，当达到最上游组织时，其获得的需求信息已与实际的顾客需求发生巨大的偏差。若用需求变异系数来进行量化，那么上游组织会比下游组织的需求变异系数大得多。需求放大效应也称为牛鞭效应（Bullwhip Effect，简称BE），根据Lee对牛鞭效应的解释，供应链专家Chen等从统计学的角度给出它的数学定义： （2-6）其中：分子表示供应链的节点企业在t期初的订货量方差分母表示市场需求方差2.2.1 牛鞭效应产生的原因1997年，Lee清楚解释了牛鞭效应产生的原因。认为它是企业追求利润最大化的理性决策的结果。指出牛鞭效应产生的四个原因：(1) 需求信号处理 需求信息随着供应链各环节由分销商、批发商、制造商、供应商层级向上游传递。出于追求利润最大化和风险最小化的心理，需求预测的结果被人为不断调整。使得需求信息在传递过程中被逐级放大，特别是当提前期较长时，信息扭曲的更为严重。(2) 批量订货 零售商为了实现规模经济，权衡订货成本和库存费用，通常会采取批量订货。批量订货的结果使供应商所看到的需求信息呈放大趋势。这种放大趋势随供应商所服务的零售商个数及零售商订货周期的增大而扩大。(3) 价格波动 当价格下跌时，零售商的趋利性会使其倾向于下更多的订单，增加库存量。反之，当价格回升时，零售商须将自己所持有的库存消化掉，那么就不会下订单或下很少的订单，由此牛鞭效应产生了。(4) 短缺博弈 当市场出现对某种产品的极大需求，供应商无法满足市场需求时，零售商为了能够得到更多供货而夸大订单量，从而造成订单数量超过需求量的现象，短期博弈产生了。除上述原因外，企业经营环境的变化诱发市场需求的不确定性、产品销售权与控制权的分离、供需双方缺乏协作、订货提前期的加大等都可能产生牛鞭效应。2.2.2 减小牛鞭效应应采取的措施从下游向上游风险转嫁结果的牛鞭效应会危及整个供应链的活动，导致整个供应链总库存量的增加，使供、产、销处于失衡状态。根据牛鞭效应产生的原因，有效的减少甚至消除牛鞭效应的方法主要有四个方面：1) 增加市场预测的精准度。根据上述对需求变异的描述可以发现产生需求变异的一个很重要的原因就是企业是按照订单量而不是顾客的真实需求进行预测的，采用科学的预测方法对减少变异有着重要的意义。现今预测方法分为定性和定量两种。其中定性预测包括：德尔菲法、销售人员意见汇集法等。定量预测包括：时间序列法、移动平均法、指数平滑法、回归分析法及神经网络预测法等。当需求不具有明显的规律性时，可以将定性与定量预测相结合，也可以将上述的方法进行改造。例如：根据产品导入期、成长期、成熟期和衰退期四个生命周期所呈现不同的规律采用不同预测方法。2) 建立供应链的集成机制，实现数据、信息共享。信息是逐级传递的，传递方向是由下至上不断推进。与传统的信息传递呈线性单向的传递过程不同，供应链上各节点组织的信息传递是呈网状环形传递的，同时具有多信息源的反馈过程。合作伙伴关系的供应链联盟形成后，既便是最上游的企业也能准确、及时获得顾客的真实需求信息。基于供应链的信息流形式包括三种如图2-2所示：a）企业B将信息直接传送给A，该形式是由EDI模型演化而来，在VMI中经常应用；b）由第三方负责收集和处理信息，并保存至数据库中，实现各节点信息共享；c）由信息中心代替第三方形式发挥信息收集、处理、共享作用。信息中心并不一定以实体的形式存在，可以以逻辑形式存在。例如可以是具有独立功能的模块，仅在需要时被调用。节点A节点B信息系统节点A节点A第三方信息系统节点A节点A信息系统a)b)c)图2-2 基于供应链的信息流形式图3) 在供小于求的需求情况下，为避免发生订单的短期博弈现象，可以建立零售商分级订货管理制度。根据市场历史销售记录，而不是下游需求零售商所发出的订单来决定订货量的发放从而减少由于需求信息的扭曲而导致的变异发生的概率。4) 缩短订货的提前期。针对提前期与预测误差的关系，沃尔玛进行了市场调查。从调查结果下表2-1中可以看出订货的提前期与预测误差的大小有着直接关系，提前期的缩短有利于减少预测误差，从而减少需求变异。缩短提前期既需要双方的共同努力，也需要专业的第三方物流公司提供专业化的服务来实现。表2-1 订货提前期变化引起预测误差变化表提前期预测误差26周40%16周20%销售即时10%2.3 供应链库存管理方法2.3.1 零库存管理零库存管理（Zero Inventory Management）的概念始于20世纪60年代的日本。丰田汽车公司是率先提出和实现零库存管理的公司。零库存管理理论认为库存是一种浪费，库存的存在大大降低了企业的核心竞争能力，造成大量资金积压。管理思想的实质是通过加强库存管理来暴露生产过程存在的问题，从而不断提高管理水平的工作效率，以增加企业的经济效益。其过程是暴露问题解决问题提高效益的过程。丰田汽车公司提出零库存管理理念后只在生产领域实现，在原材料供应和产品销售方面并没有实现。此后，该理念被许多生产制造企业所认同，并在原材料供应、物流配送、产品等方面不断延伸。“信息代替库存”、“动态代替静态”等异曲同工的概念被提出。“零库存管理”是一个相对的概念，供应商、制造商和顾客的不确定性使得绝对的零库存管理是很难实现的。在实践中，企业需要通过充分利用第三方物流，实施库存集中管理，采用供应链库存管理模型例如：供应商