一线班组长培训资料课件 (2).ppt

1 生产一线组长训练 2 课程主要内容 第一部分一线组长的作用与角色第二部分车间人员管理的艺术第三部分班组日常管理实施第四部分一线组长的提升与超越 3 理念 4 一只狮子带领一群绵羊的团队可以战胜一只绵羊带领一群狮子的团队 西点名言 第一部分 一线组长的作用与认知 5 1 班组长的地位 管理层 执行层 经营层 6 2 工厂班组所处的环境 直接上司 技术 品质 生管 物控 设备 人力资源 7 3 基层组长的职责之一1 按计划进行生产安排负责生产进度的控制2 负责产品的质量提高和稳定产品的质量3 通过有效组织生产各要素提高生产效率4 减少浪费和降低成本负责成本的控制 8 基层组长的职责之二5 防止工伤和重大安全事故发生负责安全管理6 负责员工考勤和生产纪律管理协调 激励和指导一线员工减少员工的流失率提高一线员工的素质7 通过现场人 机 料 法 环 能 信的综合管理 维持一个优秀的现场管理 9 5 组长的重要使命 责任大 事务杂 人难管 4 班组管理特点 1 班组长是决策的执行者 并影响决策的实施 2 班组长是承上启下的桥梁 3 班组长是生产的直接组织者和参加者 10 6 班组长使命完成靠管理 管理是什么 有效运用 通过他人完成工作 以达到企业的 资源 目标 运用 11 下表中列出了三类班组长及其班组的工作情况 请你针对三个班组的工作情况分别对三个班组长进行评价 12 7 管理的目的就是达到 1 1 2的效果 13 当一件工作需要经过多个环节 经历多个人之手时 负责这件工作的人的主导意识就会特别重要 下图是一个工作链条的图示 你 8 管理的本质 主导 14 在工作任一环节上都有如下几种异常 1 人不是机器人不一定能说一就是一 说二就是二2 人会无意识地对工作打折 惰性 忘记 水平有限 异常出错3 没有几家公司可以完全做到 令行禁止 说一不二 15 1 我们以为 对方 或别的某个人在负责跟踪 而实际上却根本没有人在跟踪 2 我们错误地以为 已经报告给上级主管 主管应该去处理 于是接下来就是主管的事了 3 错误地以为某个人有能力处理某件事 或者错误地以为他会按照正确的做法从公司的立场去处理某件事 放弃主导权的管理者 16 管理三境界 17 对现场关注的制度 18 9 下属对你的期望值1 奖罚分明 办事客观公正2 关心和体贴员工3 思路清晰和目标明确4 能够及时指导和培训员工5 能够准确地发布命令6 员工能从你身上汲取到营养结合实践谈谈上司对你的期望值 19 10 典型的几类班组长1 专业技术型2 官僚主义型传声筒3 自由散漫型讲困难4 劳动模范型吃力不讨好5 哥们义气型谈谈自己属于什么类型的 20 第二部分 车间人员管理的艺术 21 1 下属的天职就是协助上司工作2 理解上司的立场3 服从上司的工作安排 支持上司的工作4 随时向上司报告工作中遇到的困难 异常5 向上司提出自已的工作建议6 向上司反馈各阶段的工作绩效结果7 不当面顶撞上司8 不威胁 不谩骂上司 1 班组长如何与上司相处 22 接受命令的三个步骤 步骤1立刻回答 是 好 迅速走向主管步骤2记下主管交办事项的重点步骤3理解命令的内容和含义 注意点1不清楚的地方 询问清楚为止注意点2复核 向主管确认命令的内容注意点3要让主管把话说完后 再提出意见或疑问 23 2 班组长拥有的管理资源A 班组长的职权法定权 奖励权 惩罚权 B 班组长的影响力 信任爱护尊重 技术专长 个人魅力 管理风格 力服为下 才服为中 德服为上 24 员工良性关系的开端 认识员工同仁来多久 他的专长 学历 工作中最擅长的項目 平常表現的特色 个性评断 目前需求是什么 生日哪一天 家住哪里 多久回去一次 有什么嗜好 喜欢什么运动 喜欢吃什么菜或食物 常交往的朋友 家中排行老几 薪资分配的状况 25 班组人际关系总原则 1 德为源 尊为本 善于表达2 没有不好的士兵 只有无能的将军3 公平 公正 公开 26 损害员工关系的杀手 不公平 不公正 不公开的表现 1 以自己的标准待人2 以直觉或有色眼镜看人3 一棍子打死4 以权压制员工 不够宽容 理解5 情绪化 易冲动 27 公平 同一标准衡量所有适用的人 事 物 公正 所用标准适合吗 标准是否兼顾了各方要求标准是否由相关方参与标准是否切实可行是否带来好的结果或影响 28 公开 1 公开规则2 公开信息3 公开结果 以身作则 29 3 如何处理好与间接主管的关系 1 尊重 建设性态度2 站在公司大局立场 不推诿3 控制好自己情绪4 以公司规则与流程为沟通依据5 与间接主管相关事项需及时向其反馈6 涉及变动 异常事务需及时提报直接上司7 记得要求直接上司协助 30 4 班组长对下属讲话十忌 1 我说不行就不行 让你怎样就怎样 啰嗦什么 谁是老大 2 你不服从 就别干了 两条腿的人多的是3 随时可以让你走人 我是主管 我会怕你4 不听罚你的款 到时候再找你算账 跟我斗 没你好日子过5 不关我事6 你怎么这么笨 一听就知道是撒谎7 最讨厌的就是你 早就不想要你了8 我也没办法9 老板都这样 天下乌鸦一般黑10 他们这些人怎么总是找我们的毛病 31 5 如何处置与你唱对台戏的员工与你唱对台戏的员工1 班组中的老油条2 过去的竞争对手3 过去的老同事或老师傅4 夜郎自大或有特殊背景的员工处置的方法如下 1 认真分析员工唱对台戏的原因 如若是自已不足 勇于改正 2 如果员工不习惯于自已的领导方式 想办法调离员工 3 批评教育 努力在本组织内营造服从文化 4 对屡教不改者 让他离开 以避免影响整个组织的执行力气氛 32 王组长下属有10位组员 皆为有干劲的年轻人 但最近其中有1名叫曾有为 颇令人伤脑筋 曾进来公司已三年 其工作能力虽不差 但其态度行为确令人反感 例如 常为了琐事与人吵假 不遵守工作场所的规定 大声喧哗吵闹 情绪不稳定 时常感情用事 王组长想尽办法要矫正他的态度 都枉然无效 讨论重点 1 曾有为为何有这样的态度和行为 2 如果你是王组长 要如何处理 3 要带领年轻部属 尤其是新新人类 需要注意那些事项 案例分析 33 如何批评性格暴躁的员工性格暴躁的员工否定性心理强 情绪不宜控制最适合于采取 渐进式 和 商讨式 的方式进行 批评技巧 1 不要在愤怒时批评下属2 不要当作第三者的面批评下属3 不要在背后批评4 不要比较和重复批评5 不要使用污染人格的方式批评6 先肯定后批评 防止一棒子打死 34 如何处置总找借口搪塞的员工借口多的员工的特点 1 责任性差 怕吃苦2 缺乏敬业精神和服从意识处置方法 1 为其设置工作目标 对结果实施考核2 与表现优秀员工共同完成工作任务3 对其采取胡萝卜加大棒的政策4 对其工作结果考虑采取计件制 35 如何正确引导独生子女员工独生子女员工的特点 1 思想单纯 意志脆弱 争强好胜2 文化素质较好 但适应性较差3 自尊心强 依赖性大引导独生子女员工的技巧 1 引导独生子女员工正确地看待自已 克服优越感 2 应严爱结合 注意把握照顾与迁就的尺度 3 鼓励参与班组集体活动 培养其团队精神 4 放手让他们自已去组织一些活动 单独去完成某项工作任务 36 班组沟通之沟通是什么 1 关系的粘合剂将不同的个体聚集在一起 2 关系的润滑剂使人懂得尊重对方与相互信任 不仅了解自己的需要与愿望 更懂得换位思考与感同身受 3 关系的催化剂为了共同利益 协调合作 共同达到目标 37 沟通不是什么 沟通 口齿伶俐 沟通的目的 统一思想 协调行动 有效沟通原则 瞎子摸象 换位思考 38 沟通障碍 1 主观障碍根据自己的兴趣 经验和态度 有选择地解释自己所看到的东西 2 投射障碍将自己的爱好强加于到别人身上 3 晕轮效应障碍根据某人的一种特征去推断其他特征 一好百好 一坏全坏 39 想表达的100 表达出的80 听到的60 明白的40 认同的20 沟通信息的巨大流失 40 倾听的艺术 聽 倾听的四个层面1 听而不闻有小孩2 假装聆听结婚3 择而听之热恋4 积极聆听初恋站在对方的角度 他为什么这么说呢 41 10招提高倾听能力 1 尊重说话者 专心一致且乐意倾听 2 将注意力集中在内容上 而非表达的方式 3 寻找重点或中心概念 而略过细节 4 避免受偏见影响 保持开放的心灵 5 控制情绪 不让情绪阻断讯息传递 6 以积极的身体动作来鼓舞说话者 7 致力消除环境或行为造成的干扰 8 做笔记写下关键词句 以增强记忆 9 适时提出问题 帮助说话者清楚表达 10 组织所听到的 以重述方式确认 42 表达的关键要素 43 2019 12 19 44 可编辑 身体动作 面部表情 感兴趣 认同 不感兴趣 不同意 身体动作 面部表情 有疑问 不同意 有疑问 思考中 身体语言 有麻烦 很苦恼 48 常见的反应姿势与含义表 49 案例分析 黄建平班长安排周立晚上加班 周立说我晚上不能加班 黄建平 为什么 周立 我眼睛不舒服黄建平 我看你眼睛好好的 明明是不想加班周立 随你怎么想 黄建平 既然你不服从安排 就别做了周立 不做就不做有什么了不起 50 互动练习 1 试分析黄建平和周立冲突的原因 2 如果你是黄建平应该怎么做 3 黄建平和周立冲突如何解决 51 海尔张瑞敏谈领导 1 员工的素质就是领导的素质 2 部属的素质低不是你的责任 但是不能够提升部属的素质 却是你的责任 3 只有落后的主管 没有落后的部属 52 关于部属的教导 1 设备操作2 作业安全3 产品工艺4 关键工序5 现场6S 新员工的上岗培训重点 53 1 职务定期轮换 定期调动 指以若干时间段为周期的工作场所 主要指班或工段 的变动 主要以基层管理人员为对象进行 班内定期轮换 根据情况而进行班内职务变动 班内定期轮换的主要目的就是为了培养和训练多面手作业人员 岗位定期轮换 以2 4小时为单位的有计划的作业交替 能够避免作业人员长时间从事同一作业产生的疲劳 如何培养员工 54 2 经常性地就一些问题询问部属 你认为怎样 让他们深入思考并学习发掘问题的能力给他们将创意具体实现的良好机会要点 可养成正确判断事物与决策的习惯 55 1 放松员工的紧张心理2 告诉员工准备做什么 为什么 3 示范给员工看如何做4 请员工跟着做5 让员工独自做6 观察 改善 赞美 3 OJT 在职培训 方法 56 5 如何激励一线员工A 激励的基本理论1 马斯洛的需求层次理论2 人性善 人性恶B 一线人员激励的原则a 目标结合原则 企业目标与个人目标相结合b 物质奖励与精神奖励相结合原则c 按需激励原则d 民主公正原则e 奖励与惩罚相结合原则 57 人要的到底是什么 58 赞美和表扬员工的技巧 人人都需要赞美 你我都不例外 亚伯拉罕 林肯一句赞美的话能当我十年的口粮 马克 吐温 1 赞美和表扬是一种不需要成本的激励方法 2 赞美和表扬员工遵循的原则a 公开表扬b 真诚表扬c 恰如其分 59 1 一般人天性都好逸恶劳 2 人都以自私的 2 不愿意承担责任 4 易于受骗和接受煽动 人是恶的 还是善的 1 人们把工作看成像休息和娱乐一样快乐 2 人们经常采取合作的态度 并主动完成 3 人们在适当的情况下 会主动承担责任 4 大多数人都相当聪明 只是没有发挥出来 60 ABC分析法 前因 背景事件 行为 表现 后果强化因素 惩罚因素 A B C 61 前因有那些 62 ABC分析法 前因 存在于一个行为之前 为该行为的发生设置了舞台 行为 一个人的所作所为 后果 所作所为后的结果 ABC分析适用于动机性问题 即某人了解正确行为 能够表现出正确行为 但却不表现正确行为的各种情况 63 前因 后果对行为的影响 前因20 后果 80 后果对行为的影响是前因对行为影响的4倍 64 对前因的滥用 1 行为的前因只能产生短期效果 而后果能产生长期的效果并且效果显著 2 在管理上 我们过多地以前因去使新行为出现 3 当人们没有按照我们所期望的那样做事时 我们会提出更多的前因 65 后果 1 后果对行为的影响是前因对行为影响的4倍2 仅仅希望 或主观意愿改变 行为是很难改变的3 好的领导者主要是通过管理后果对员工产生重大影响4 积极的后果将会使行为重复出现 消极后果会使行为不再出现 66 糟糕的员工是如何被主管 塑造 出来的 员工做了坏事 却没受到惩罚 无功受禄 员工做了好事却受到惩罚 对于好的行为视而不见 67 第三部分 班组日常管理 的细节失误 100 的失败 68 把一个简简单单的招式练到了极致就成了威力无穷的绝招 摩托罗拉保罗 盖尔文不要总是抱怨机会没有垂青于你 只有注意工作中的细微之处 你就会发现机遇无处不在 杰克 韦尔奇 69 只有生产出顾客满意的产品或服务 附加价值 才能使公司生存和发展 那么附加价值是在哪里实现的 现场 实现 的场所 管理层必须高度关注 现场与管理 70 现场位于管理结构的顶层 现场位于管理结构的底层 顾客的满意 顾客的要求和期望 顾客的要求和期望 顾客的满意 现场 现场 管理阶层的控制 管理阶层的支援 71 现场 管理 的关系 1 现场 与 管理 共同分享同等的重要性 2 现场 通过提供产品或服务来满足顾客 而 管理 则是通过策略的设定和方针展开 以达成在现场的目标 3 现场管理人员必须承担达成QCD的责任 72 现场管理的范围 73 建立改善观念 改善1 一种企业经营理念 用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等 2 意指持续不断地改进 3 改善 的步伐是一小步一小步 阶梯式的 但随着时间的演进 它会带来戏剧性的重大成果 74 PDCA循环 计划 执行 查核 处置SDCA循环 标准化 执行 查核 处置 处置 系指工作的标准化和稳定化 标准化因而与每个人的工作密不可分 75 改进的SDCA与PDCA历程 时间 改进 AP CD AS AS CD AP CD CD 76 现场管理的5项金科玉律 1 当问题 异常 发生时 要先去现场2 检查现物 有关的物件 3 当场采取暂行处置对策4 发掘真正原因并将之排除5 标准化以防止再发生 77 车间日常管理 1 观念 日事日毕 日清日高 2 班前早会的重要性 a 提高工作的计划性与效率b 有利于生产的落实和异常问题及时处置c 利于提醒员工 防止问题重犯d 促进工作沟通有利于营造良好团队 78 1 流水线管理的特点 工序多 岗位多 设备多和人员多 产品在不断地流动 混料的概率高 中间半成品和在制品种类繁多 效率很大程度取决于员工的熟练程度和员工心情 2 流水线管理要点 识别和确定瓶颈工序 实施和改善 2 做好定置 区域规划 标识和6 管理工作3