生产计划与控制 粗能力计划PPT课件.ppt

供应链管理 粗能力计划 1 一 定义 粗能力计划 Rough cutCapacityPlanning RCCP 所谓粗能力计划是指在闭环MRP设定完毕主生产计划后 通过对关键工作中心生产能力和计划生产量的对比 判断主生产计划是否可行 它的计划对象只针对设置为 关键工作中心 的工作能力 2 3 1 1闭环MRP 闭环MRP是在物料需求计划 MRP 的基础上 增加对投入与产出的控制 也就是对企业的能力进行校检 执行和控制 闭环MRP理论认为 只有在考虑能力的约束 或者对能力提出需求计划 在满足能力需求的前提下 物料需求计划 MRP 才能保证物料需求的执行和实现 在这种思想要求下 企业必须对投入与产出进行控制 也就是对企业的能力进行校检和执行控制 在物料需求计划执行之前 要由能力需求计划核算企业的工作中心的生产能力和需求负荷之间的平衡情况 4 1 2主生产计划 主生产计划 MsterProductionSchedule 简称MPS MPS是闭环计划系统的一个部份 MPS的实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求 需求什么 需求多少和什么时候需求 与所使用的资源取得一致 MPS考虑了经营规划和销售规划 使生产规划同它们相协调 它着眼于销售什么和能够制造什么 这就能为车间制定一个合适的 主生产进度计划 并且以粗能力数据调整这个计划 直到负荷平衡 5 1 3工作中心 工作中心 WorkingCenter WC 是生产加工单元的统称 工作中心是ERP系统的基本加工单位 是进行物料需求计划与能力需求计划运算的基本资料 1 工作中心的作用 工作中心是物料需求计划 MRP 与能力需求计划 CRP 运算的基本单位 工作中心是定义物品工艺路线的依据 工作中心是车间作业安排的基本单元 6 2 工作中心数据 工作中心基本数据 如工作中心代码 工作中心名称 工作中心简称 工作中心说明 车间代码 人员每天班次 每班小时数 工作中心每班平均人数 设备数 单班 双班 三班等 及是否为关键工作中心等 工作中心能力数据 指工作中心每日可以提供的工时 机台时或加工完工的产品数量 工作中心的标准能力数据由历史统计数据分析得到 计算如下 工作中心能力 每日班次 每班工作时数 效率 利用率 7 其中效率 完成的标准定额小时数 实际工作小时数或效率 实际完成产量 完成的标准定额产量利用率 实际直接工作小时数 计划工作小时数上式中的工作小时可以是工人工时 机器台时或者综合考虑的有效时数 粗能力计划只计算的关键工作中心的能力和负荷 细能力计划计算所有工作中心 8 1 4关键工作中心 关键工作中心 criticalworkcenter 也称瓶颈工序 bottleneck 是短期内生产能力无法自由增加的工作中心 在企业制造流程中处于关键或瓶颈部位 是粗能力计划的计算对象 特点 经常加班 满负荷工作 操作技术要求高 工人操作技术要求熟练 短期内无法自由增加人 负荷和产量 使用专用设备 而且设备昂贵 受多种限制 如短期内不能随便增加负荷和产量 通常受场地 成本等约束 9 典型事例 瓶颈工作中心较高价值的工厂 设备具有独特能力的机器生产能力有限的供应商 有独特能力的供应商有独特技艺的人员 工人 注意 关键工作中心会随加工工艺 生产条件 产品类型和生产产品等条件而变化 并非一成不变 不要混同与重要设备 10 1 5生产能力 生产能力是指在计划期内 企业参与生产的全部固定资产 在既定的组织技术条件下 所能生产的产品数量 或者能够处理的原材料数量 生产能力是反映企业所拥有的加工能力的一个技术参数 它也可以反映企业的生产规模 每位企业主管之所以十分关心生产能力 是因为他随时需要知道企业的生产能力能否与市场需求相适应 当需求旺盛时 他需要考虑如何增加生产能力 以满足需求的增长 当需求不足时 他需要考虑如何缩小规模 避免能力过剩 尽可能减少损失 生产能力是反映企业生产可能性的一个重要指标 11 二 粗能力计划的作用 粗能力计划 RCCP 是伴随主生产计划 MPS 运行的 是一种中期计划 由于这时还没有展开计算所有物料的需求 所以还不可能知道所有工作中心的负荷情况 只能根据经验判断对关键工作中心 瓶颈工序 的负荷做一粗略的估计 RCCP对关键工作中心的能力进行运算 从而对主生产计划MPS可行性进行确认 未进行和能力平衡的主生产计划是不可靠的 12 三 粗能力计划的处理过程 粗能力计划 RCCP RoughCutCapacityPlanning 的处理过程是将成品的生产计划转换成对相对的工作中心的能力需求 这生产计划可以是综合计量单位表示的生产计划大纲 或是产品 产品组的较详细的主生产计划 将粗能力计划用于生产计划大纲或主生产计划 并没有什么原则差别 粗能力计划将主生产计划转换成对相关的工作中心的能力需求 RCCP应用三种方式以机器负载报告来定义产能需求 1 Capacityplanningusingoverallfactors CPOF 所需数据和计算最少 2 TheBillofLaborapproach BOL 使用每个产品在主要资源的标准工时之详细数据 标准工时是一个正常工人以平常的步调工作 生产一项产品一个单位再加上宽放的时间 所有零件的标准工时已经考虑休息的宽放 延迟的宽放等 3 ResourceProfileApproach RPA 除了标准工时的数据外 尚需要考虑前置时间 13 四 粗能力计划制定 资源清单法 目前常用的粗能力计划的编制方法是资源清单法 首先 我们先来了解下两个术语 为了执行粗能力计划 必须首先构造能力清单 BillofLabor BOL 能力清单给出关于每个关键工作中心的负荷 Load 和偏置时间 Timeoff set 的信息 负荷负荷是指为生产一个单位的主生产计划物料所需的对某个关键工作中心的准备和加工时间 这个时间包括了对该主生产计划物料的所有经过此工作中心的子项物料的准备和加工所需的时间偏置时间偏置时间 也叫偏置期是指物料开始使用工作中心的日期到最终产品完工日期之间的时间间隔 即指开始投入物料进行加工的日期相对于最终产品完工日期的提前天数 偏置期决定负荷在工作中心发生的具体时间 14 资源清单法包括以下步骤 第一步 建立关键中心资源清单 资源清单说明每种产品的数量及各月占用关键工作中心的负荷小时数 同时与关键工作中心的能力进行对比 能力计划的负荷 只考虑准备时间和加工时间 即实际占用工作中心的时间 下表4 1就是一个资源清单 15 第二步 判定各时段能力负荷 在产品的计划期内 对超负荷的关键工作中心 要进一步确定其负荷出现的时段 主生产计划的计划对象主要是产品结构中0层的独立需求型物料 但是这个独立需求件的工艺路线中 例如装配工艺 往往并不一定含有关键工作中心 对这个产品来讲 它涉及到的关键工作中心往往是在它下属低层某个子件的工艺路线上出现 如图4 2中 X Y是独立需求件 B C是X的下层物料 M N是Y的下层物料 它们都要使用同一个关键工作中心 这些物料使用关键工作中心的日期同最终产品完工日期之间的时间间隔 称之为偏置天数或提前期偏置 DaysOffset或LeadtimeOffset 计算关键工作中心负荷时 只有说明发生这个负荷相对于MPS最终产品完工日期的偏置天数 才能说明出现超负荷的具体时段 偏置天数由物料清单文件中的累计提前期推算确定 16 图4 2关键工作中心偏置天数 17 第三步 生成粗能力计划粗能力计划 工作中心资源清单 时段负荷情况第四步 分析各时段负荷原因随着粗能力计划的生成 各时段工作中心的负荷量也已尽收眼底 此时管理者关心的自然是各时段造成工作中心超负荷的起因 起因中包含了引起超负荷产品及其部件的编号和名称 该部件在BOM中所处的位置 以及部件加加工时所占用资源情况的详细信息等 这些信息将帮助计划制定者在物料需求和生产能力间寻求平衡 第五步 调整生产能力和需求计划粗能力计划过程的尾部环节将会对生产能力和物料需求进行初步的平衡性调整 如果粗能力计划的计算表明存在能力或资源的短缺 那么 在批准主生产计划之前 必须解决这一问题 或者增加能力或资源 或者调整主生产计划 如果必须调整主生产计划以协调资源短缺 那么 这种调整一定要反映在最后的主生产计划中 18 原则上的调整方法有减轻负荷和增加能力两种 具体做法例如延长交货期 取消部分订单 再如加班加点 增加设备等等 如表4 1 显示某一个月3种产品A B C的负荷情况 表明这个月里铣镗床能力有问题 但没有超过最大能力 有可能通过加班解决 19 粗能力计划所用的代表工艺路线把主生产计划物料和生产它们所需的关键工作中心联系起来 按日期产生对关键工作中心的粗能力需求 以周为时区把这些粗能力需求汇总 形成粗能力计划报告 粗能力计划报告可以以表格或直方图的形式输出 输出的内容要包括关键工作中心的代码及描述 时区日期 在一个时区内总的能力需求以及总的能力可用量 20 粗能力计算的注意点 只计算MPS物料的需求 只计算关键工作中心的负荷和能力 需求来源单据可以是计划或审核状态的计划订单和计划 审核或下达状态的生产任务单 计算时不考虑需求来源单据的生产类型 都会计算需求 21 五 粗能力计划制定的注意事项 首先 粗能力计划应是灵活机动的 其次 粗能力计划应是粗中有细的 此外 粗能力计划的制定应是容易理解且较为直观的 最后 如果粗能力计划表明主生产计划所产生的能力需求存在短缺 则必须在生产实施或资源投入过程来临之前解决这一问题 22 粗能力计划特性 考虑关键工作中心和任何其它关键资源包括 生产计划层次的产品系列 MPS层次的独立需求产品使用BOM 物料清单 产生需用能力与可用现有能力的比较对计划的变更 能迅速计算出