支持公司财务战略转变的平衡记分卡应用研究.doc

支持公司财务战略转变的平衡记分卡应用研究以格兰仕为案例中国人民大学 杨柳一经济环境变迁给企业带来的挑战2（一）宏观经济环境变迁2（二）宏观环境变化对小家电行业的影响分析2（三）格兰仕面临的挑战31转型前的战略橄榄型战略32转型的必然性面临的挑战4二战略转型的理论基础4（一）企业财务管理是以环境为起点4（二）以财务战略为出发点支持整体战略转变51企业财务战略的内容52财务战略和企业整体战略关系5（三）支持战略转变的财务管理工具平衡记分卡的基本原理6三平衡记分卡支持战略转变实务以格兰仕为案例6（一）战略地图61. 总体战略62财务战略转型63战略分解74战略分解过程的简要分析7（二）平衡记分卡81财务层面82客户层面93内部流程层面104成长与学习层面11四结论11附表三张12摘要：当今宏观经济形势，不论是紧缩的货币政策冻结了大量流动资金，还是持续的通胀压力导致原材料和人工等生产成本上升，抑或是人民币升值对出口性制造企业的冲击，都对国内企业的持续经营和核心竞争力的构建提出了挑战。格兰仕作为一个既实行“成本领先型战略”，又是媒体所称的“价格屠夫”，还是外向型的制造商，面临如此严峻的考验是如何实现战略的转变来扭转命运的呢，笔者运用平衡计分卡来对格兰仕的案例进行简要分析。一 经济环境变迁给企业带来的挑战（一）宏观经济环境变迁中国作为“金砖四国”之一，经历了高增长、低通胀的快速经济发展之后，突然发现诸多问题接踵而来。由于国际热钱的流入和国内偏低的利息率，导致了流动性过剩，同时引起资产价格大幅攀升，股市和房市泡沫的产生和积累。国内物价大幅上涨的同时，能源价格也是屡创新高。一时间，巨大的通货膨胀给个人和企业都带来了压力。因而，中央经济工作会议为2008年定下了货币政策“从紧”的风向标。实际上，回收流动性的努力一直都在进行。最近一次是中国人民银行2008年6月7日宣布，为加强银行体系流动性管理，中国人民银行决定上调存款类金融机构人民币存款准备金率1个百分点，于2008年6月15日和25日分别按05个百分点上调。这将是我国今年以来第5次上调存款准备金率，上调后，存款类金融机构人民币存款准备金率达到175的历史高位 SOHU.com /s2008/2008ckzbj/（详情见附表一存款准备金率历次调整一览）。当央行在2007年12月25日决定将存款准备金率从13.5%升到14.5%时，就意味着一次性冻结资金3924亿元 柯浪 非国企：迎战紧缩周期 中外管理 2008年第一期 26，而按今年央行收缩银根的力度来看，冻结的资金数目更是不言而喻的，而这些钱原本将成为企业的贷款。同时创纪录的还有今年的CPI。2008年1-7月份累计，居民消费价格总水平同比上涨7.7% 搜狐财经 /20080812/n258783504.shtml，这意味着更为严厉的政策或将在随后持续推出，其中包括进一步调高存款准备金率、加息以及在预期中的人民币升值。正如央行货币政策委员会委员樊纲所言：“只要经济趋势在那里，政策永远是有空间的。”而且，受次贷危机和人民币升值的影响，中国的出口企业将面临形势异常严峻的2008年。高盛预测 柯浪 非国企：迎战紧缩周期 中外管理 2008年第一期：一旦2008年全球经济出现放缓，遭受打击最重的，可能是那些与发达国家的消费需求和房地产需求密切相关的出口商、周期性工业企业，以及那些成本面临严重压力（工资、原材料成本和利息成本）的行业。对于这些企业来说，重新合理地规划自身的财务方案和制度就显得尤为重要了。（二）宏观环境变化对小家电行业的影响分析以空调行业为例，2003年以来，国内原材料成本急剧涨价；2004年，国家出口退税率从17%降到13%；2005年，人民币升值给出口型企业带来压力，空调用钢价格同比上升约50%，空调用塑料涨价约37%，铜价上涨约40%。2007年，石油、矿产、粮食等大宗原材料市场价格暴涨，某小家电企业高层算了一笔账：“新劳动法实施以后，人力总成本增加了1%；钢铁、铜、能源等原材料价格上涨让总成本提高了2%；国家紧缩性的宏观政策，又增加了0.5%的总成本；尤其是人民币汇率由去年的7.79升到2008年6月跌破6.87 F /channel/article/composite/financeinvest/2671/，出口成本足足提高了1/10。”由于丧失价格竞争力，很多以小家电出口为主的中小企业都在苦苦支撑。仅在顺德一地，2007年宣告破产的小型热水器企业就有20多家 侯隽 格兰仕历经一年转型 酝酿年底A股上市 来源：中国经济周刊。因此，面临内忧外患的双重压力，像格兰仕这样典型的中国制造企业面对的国际国内市场复杂多变的境况，是无法再继续下去低成本战略循环的，如何保持行业竞争中的优势？如何实现其产业链升级？如何突破自身瓶颈？对于格兰仕来说，必须从体制上进行调整、理念上做些转变。（三）格兰仕面临的挑战1转型前的战略橄榄型战略广东格兰仕集团(下称“格兰仕”)起步于羽绒加工，1 9 9 2 年，格兰仕集团董事长梁庆德果断转型并专注于微波炉行业。当时，国内微波炉生产企业仅有几家，年销售量不过区区 1 0 万台。他要面对的竞争对手都是世界级的，如韩国L G 、日本松下、美国惠尔普等等。梁庆德攻占微波炉市场的战略很简单拿来主义：不要品牌，只要生产线，让生产什么就生产什么，而多余的产能，就是格兰仕的。在这一决策思路指导下，格兰仕开始了单一产品的全球大规模 O E M 制造，同时奉行低成本扩张模式，连续13年蝉联中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，并且迅速成为全球规模最大的专业微波炉制造企业，成为“世界微波炉工厂”的代名词。此时，格兰仕得到了“价格屠夫”的称号，其最经典的299元特价微波炉战略曾经帮助格兰仕确立了微波炉霸主地位。2000年格兰仕的微波炉产业已极具规模，产销量达1200万台，占据了国内全部市场份额的74.1%。橄榄型企业战略是对以加工为主的企业结构的形象比喻, 意指前后端的研发和销售小, 中间的制造环节大，此战略能充分利用规模效应降低生产成本，同时减少非生产性支出增加企业利润。“格兰仕是个非常有意思的例子，他们在单一的产品领域做代工的角色，却做出了自己的品牌。”波士顿咨询公司大中华区主席麦维德曾经这样评价。此战略的优势：（1）格兰仕单一产品大规模的复制能力，不仅充分利用规模效应降低了成本，而且迅速提高了产业进入门槛，将可能出现的竞争对手提前屏蔽在产业大门之外；（2）同时急剧扩大的产能需要市场进行消化，于是，格兰仕有资格以凌厉的刚性价格战略，以平均两年消灭一个对手的速度，将一个个拥有很强研发能力的世界级微波炉生产企业逐出了市场；（3）由于为国外企业贴牌生产，格兰仕的国际化取得了“突飞猛进”的成果, 与全球 240 多家跨国公司建立了合作关系, 产品遍及 100多个国家和地区, 树立了“微波炉制造大王”的企业形象。可以说，橄榄型战略成就了今天的格兰仕。此战略劣势：（1）格兰仕国外市场的销售额大部分是通过贴牌生产实现的, 把大部分利润贡献给了国外的品牌拥有者, 格兰仕得到的只是微薄的加工费；（2）在国内开展大规模“价格清洗”或者品牌建设都需要大量资金, 这又迫使格兰仕增加贴牌产品的销售, 进一步打压了自有品牌的市场份额, 形成恶性循环；（3）不论是国际低廉的贴牌生产，还是国内强势的价格战，都是建立在低成本基础上的，而生产成本是对外部环境非常敏感的，所以这种战略优势是难以持续保持的。同时，成本降低是有限度的，当生产规模扩大到一定程度，规模效应的边际效益是递减的。2转型的必然性面临的挑战由于格兰仕采取了过度、过快的市场驱动，微波炉市场已经接近饱和，同时企业高速成长带来的风险也越来越大。因此，2000年9月20日，格兰仕正式宣布进军空调，同时进入小家电行业。但此时市场的整体大环境却发生了巨大变化。在这之前，很多企业包括格兰仕都还在以价格为武器, 以价格战来开疆拓土, 赢得市场的份额。但是今天不行了, 从2005年以来，不论是原材料涨价包括运输成本以及人力资源成本上涨还是人民币升值都对空调产品价格上涨的传导作用是不言而喻的：一方面原材料价格的大幅度上涨, 使得价格战的基础已经不复存在; 另一方面空调行业经过大浪淘沙后, 在市场活跃的品牌仅有 20 家上下，再开展价格战来应对市场，不仅效果有限, 而且自行缩小了利润空间。格兰仕的领导者看到了此战略的局限性，及时做了改变，空调产业开始走以技术为支撑点和以精益制造为支撑点的路线，而不是简单的一种没有价值的数量领先战略了。这不同于微波炉先通过数量做大，再去做强做专做精做透的橄榄型战略。二战略转型的理论基础（一）企业财务管理是以环境为起点财务管理环境包括宏观的理财环境，比如政治环境、经济环境、社会文化环境和法律政策环境，同时还有微观的理财环境。该理论认为有什么样的理财环境，就会产生相应的理财模式、相应的理财体系。财务管理总是依赖于其生存发展的环境的，财务管理假设、财务管理目标、财务管理方法、财务管理内容都是受环境影响的 王化成：高级财务管理学2007年。实践中，财政部重点会计科研课题主持人陈志斌 陈志斌 基于价值创造的企业现金流管理研究东北财经大学出版社 2007年5月，也通过问卷调查的形式证明了经济形势是影响企业财务管理的最大的外部影响因素，不论问卷调查者所处的行业是什么、企业规模有多大等，61.96%的答问卷者都认为企业的现金流状况是与宏观经济的整体形势有密切关系的。能否把握住环境变化趋利避害，已成为企业财务管理成败的关键，财务管理必须站在战略的高度，分析并把握企业理财环境的状况及发展趋势，提高财务管理对不确定环境的适应能力、应变能力和利用能力 李 琪浅议现代企业财务战略合作经济与科技 2008 年 6 月号上( 总第 346期) 97-98。因此，当理财环境发生改变时，尤其是外部经济形势发生大的转变时，企业应“与时俱进”，对原来的管理策略进行适时、适当的改变来应对环境变化带来的冲击或机会。（二）以财务战略为出发点支持整体战略转变1企业财务战略的内容筹资战略：根据内外部经营环境状况和趋势，对资金筹措的目标、结构、渠道和方式等进行的长期和系统筹划。投资战略：财务战略的核心内容，决定着能否把有限的资源合理配置，高效利用。资本结构优化战略：资本结构是反映财务风险程度的主要尺度。稳固、健康的资本结构是企业生存和持续发展的有利条件，否则会带来高额资本成本和巨大的财务风险。收益分配战略：资本收益分配战略包括资本收益的管理、股利分配政策等。2财务战略和企业整体战略关系企业财务战略的选择, 往往决定了该企业资源配置的取向和模式, 决定着企业的商业版图和未来发展，对于实现该企业整体战略、不断提高管理效率具有深远的影响。比如，财务战略中的筹资战略，就旨在为企业整体战略的实施和核心竞争力的构建提供可靠的资金保证，并不断提高企业筹资效益；同时，投资战略会根据企业整体战略确定现有资源和筹措到的资源是用于外延扩大投资还是用于内涵扩大投资，当用于内部投资时是用于旧产品改造还是用于新产品开发等等。企业整体战略的分解是以财务战略为起点的，而整体战略的实现是以财务战略的实现为终点的（详情见附表二 企业战略实现过程树形图）。一方面是因为：企业是以盈利为目标的社会组织，因此无论某些非财务指标多么重要，都只是实现财务指标的手段，必须最终能够转化成财务成果；另一方面是因为：财务战略既是企业整体战略的一部分，也是整体战略实现的保障，更为战略完成效果的评价提供了标准。卡普兰和诺顿曾写道：企业采取的每一个措施都应是为了实现一个目的（因果关系），那就是实现财务目标，而且这个财务目标应代表这个业务单元（BU）的战略主旨。财务目标有两个作用：一为整体战略提供确定的、明晰的绩效期望；二是为企业采取的其他措施和设定的其他目标确定了核心服务于财务目标的实现 Kaplan and Norton The Balanced Scorecard:Translating Strategy Into Action1996。（三）支持战略转变的财务管理工具平衡记分卡的基本原理平衡记分卡( Balanced Scorecard,BSC)是卡普兰与诺顿在对12家企业的业绩评价体系进行了长达一年的调查研究后，于1992年的哈佛商业评论（Harvard Business Review）上提出了四维综合记分卡的概念与框架 Stanley B.Davis An Investigation of the Development, Implementation, and Effectiveness of the Balanced Scorecard: A Field Study。BSC从财务、顾客、内部经营过程和学习与成长四个维度对公司业绩进行度量。经过一段时间的运用和实践,1996年两人出版了平衡记分卡：将战略转化为行动（The Balanced Scorecard:Translating Strategy Into Action）一书，介绍了将平衡记分卡用于分解企业总体战略，明晰各个业务单元（Business Unit）的分战略，从而达成和保持良好的企业绩效。BSC的四个维度不是简单的因果关系,而是互相影响、相辅相成的。财务维度是其它几个维度的出发点：财务方面的成长源于顾客满意度，而要使客户满意，企业就要对内部流程的有效性进行改进，而内部改革的顺利开展又取决于员工的学习与成长能力、企业信息系统的配套支持度等无形资产的运用效率。财务方面的优异表现会带来更多的筹资机会,促进更好的投资,间接为内部经营过程提供养料。同时财务维度是其他几个维度的落脚点：由于财务数据易得、可比等优势，使得财务衡量在平衡记分卡中仍占据了主要地位。通过财务数据的分析与评价，来判断公司的战略及其实施是否为企业的经营成果作出贡献。如果战略目标没有实现，企业就会倒推出究竟是哪个层面出现了问题而导致客户对产品或服务的满意度降低，从而有的放矢地进行改革。三平衡记分卡支持战略转变实务以格兰仕为案例 （一）战略地图（见附表三 平衡记分卡结构图）1. 总体战略董事长梁庆德提出了“从世界级制造品牌到世界级消费品牌”的转变：实现从模仿到创新，从工厂到市场，从重生产到重设计，从OEM到创牌的转变。并把格兰仕打造成一个能永葆竞争力的长久的企业，而不是简单的泡沫型的企业。2财务战略转型在构建“世界级制造品牌”这个整体战略指导下，格兰仕采取稳健型财务战略。（1）资金筹集方面: 为了防止过重的利息负担，对财务杠杆的利用持十分谨慎的态度。多用企业利润留存方式增加可供使用的资金来实现企业规模扩张。（2）资金投资方面: 采取集中化投资战略，主攻微波炉系列产品，研发支出非常有限。（3）利润形成和分配管理方面: 格兰仕微波炉销售量虽然巨大，但是靠贴牌生产获得的利润非常微薄，利润形成主要靠的是中低端产品在国内市场的销售。在构建“世界级消费品牌”这个整体战略指导下，格兰仕采取扩张型财务战略。（1）资金筹集方面：充分利用企业内部留存收益的同时，大量的进行外部筹资，积极准备上市融资来弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足。（2）资金投资方面：采取多元化投资战略，除继续投资微波炉品牌外，还进入小家电行业等。同时增加内部研发投资，包括人力资源、专利权、生产线等的大量投资。（3）利润形成和分配管理方面：投资生产的高端产品会增加企业的收入和利润。3战略分解财务层面：改善企业融资效率和资本构成、扩大企业内部投资、增加销售收入和利润。 客户层面：提供多种可选择的高附加值产品、扩展销售渠道提高客户份额、打造品牌形象。内部流程层面：改革组织架构提高运营管理效率、构建产品创新能力、提高服务顾客能力。学习与成长层面：提高人力资源水平、提高无形资产价值。4战略分解过程的简要分析要想把格兰仕从一个制造品牌扭转成消费品牌，必然要从产品形象和产品创新方面入手。同时，把格兰仕打造成有持续竞争力的企业，必然要提高企业利润，改变简单的“低成本循环”和没有技术含量的“贴牌生产”。（1）将总战略分解到财务层面：主要任务是增加企业利润，因为只有充足的利润才能保证企业的成长和发展，同时改变企业形象、进行产品创新，也要有利润的保障。但是由于宏观经济环境的制约，紧缩的货币政策导致企业融资受限，因此格兰仕把改善资本构成，丰富筹资渠道也提上了战略日程。（2）将战略分解到客户层面：由于利润大部分是由客户带给企业的，因此要提高利润，必然要有更好的服务客户、让客户满意的能力。首先是市场渗透战略，为原有的客户提供更多更好的产品。然后是市场拓展战略，扩展销售渠道，让更多的潜在客户了解并使用格兰仕产品。同时，为了改变企业形象，需要不同以往的营销战略。（3）将战略分解到内部流程层面：为了能不断给客户推出具有自主创新的产品，企业必须建立起相应的创新产品生产线和物流流程。同时要扩展渠道、改变产品的营销方式，就要对原来零散的、交叉的公司治理结构和各级管理职能进行重新组合拆装，使其能高效的进行扩张和升级。（4）将战略分解到成长与学习层面：为了实现内部流程的改造，企业必须拥有配套的人力资本。比如公司运营管理流程的改造，就需要有相应的人员来填补新出现的管理职位。同时进行创新性产品的研制、开发与销售，就需要大量引进专业技术人员和对原有人员进行销售培训等，使企业内部人员跟得上战略的转变，同时成为转变战略的推动者。（二）平衡记分卡将战略地图分解出的各层面战略结合企业发展状况和外部环境，总结出企业要在未来一段时间内实现的目标，然后是为了衡量目标的实现情况设计出一套指标体系，有了衡量指标就要设定出目标值，最后为了达到这个目标设计出企业需要采取什么样的行动方案。1财务层面战略：改善企业资本构成、增加企业销售利润。目标：增加融资渠道、增加内部创新投资、增加企业收入机会、改变产品的品种构成增加利润。指标：增加融资额、研发支出的资金投入量、销售收入增长额、高端产品和低端产品的比重、产品的平均单价等。目标值：2008年底微波炉板块实现上市，研发支出的资金投入量超过销售额的5%，销售收入由2007年的250亿元提升到400亿元，中高档产品和低档产品的比例由原来的高档产品为55%，中低档产品为45%，转变成7：3的格局，格兰仕微波炉的平均单价从过去的450元左右成功提升到了588元。行动方案：（1）引进上市公司的规范化管理、公众监督机制，为公司能更快地发展融集所需资金和资源，同时通过上市公司的股权激励方法来留住和吸引更多的人才，最终会促进格兰仕的实业发展。格兰仕的审计工作相继由普华永道、毕马威等国际会计师事务所来做。从2007年至今，格兰仕一直在接受国内最大的证券公司中信证券的全方位上市辅导，上市辅导期将于今年下半年完成，最快将会在今年年底实现上市融资，格兰仕从回避到现在高调表态计划登陆A股主板市场，体现其战略转变的决心。哈佛大学有一个著名教授把这两类企业比喻为不同的企业，资本型企业就是把企业当猪养，肥了就卖掉了；实业型企业是把企业当小孩来养。既然，格兰仕已经清楚的知道上市并不一定代表成功，关键是上市以后路怎么走，那误入歧途的可能性就小很多。（2）研发的资金支出：格兰仕空调每年在技术上的资金投入占到空调销售总额的5左右，比一般的空调企业多2到3个百分点。目前，格兰仕已经在美国、韩国设立了科研中心，此外，格兰仕位于日本的研究中心也在紧锣密鼓地筹备中。生产线的引进：产品的竞争力在未来营销或者品牌建设中是一个基础。而我国家电业基本都是通过引进、消化、提高这条路走过来的，而且绝大部分在重复引进过程中都是低水平的，自主创新举步维艰。格兰仕宁可多花 3、4 倍的价格购买生产效率高出 60倍的世界一流的生产线，为的就是给生产高品质产品奠定基础。（3）在调整产品结构和增加企业收入方面,格兰仕转变了打价格战的市场策略，向高附加值的产品转型，同时削减低利润产品的生产。高端产品的利润空间是能够维持格兰仕的未来盈利水平的。现在格兰仕的诸多产品，直接从高端起步，在追求规模的同时，也在追求利润。比如格兰仕推出了全能型微波炉，满足多种口味的需求是其优势所在。其中国红微波炉与传统的单纯烧烤型微波炉相比，拥有多种自动烹调菜单、多段烹调、快速解冻烹调等先进功能。除了烹调食物以外，中国红等全能型微波炉还具有消毒、熬制中药、食物复脆、蔬菜脱水等多种功能，对于消费者而言，微波炉作为新一代高效、节能、快速、简便及无油污的现代化烹调工具，逐渐普及到百姓家庭。在健康受到关注的厨房生活中，微波炉的健康功能也有大幅度强化，微波炉以其高效杀灭食品及餐具上的致病菌，更得到了人们的热衷。同时，在今年下半年的广交会上，格兰仕展出了新推出的高端白电产品对开门冰箱和红酒柜，并透露还将于年底推出滚筒洗衣机，切入此前一直为外资品牌所垄断的高端洗衣机市场。格兰仕还专门成立了日用电器公司，向高端白电市场进军。2客户层面战略：提供多种可选择的高附加值产品、提高客户份额、打造品牌形象。目标：扩展销售渠道，提高品牌形象。指标：全国生活馆、专卖店数目，问卷调查品牌形象。目标值：全国生活馆、专卖店数目超过2000家，销售平台扩展到区县、乡镇。行动方案：（1）格兰仕强推中国红计划，重点开发国内市场，该计划最主要的是渠道建设。格兰仕一方面加强自有渠道的建设，将渠道进一步渗透到三四级及农村市场，用“家电生活馆”的服务模式触向终端。企业希望通过这样的方式能更好地贴近消费者。现在，以乡镇为代表的三四级市场的潜力已经凸现出来, 而国美、苏宁在那里还没有开设门店，因此格兰仕在推进自己的专卖系统生活馆、专卖店，而且这一进程还在加速过程中。这样贴近市场的操作反应速度会很快。2 000 多家的生活馆、专卖店会和专业经销商形成一个格兰仕空调的巨大营销网络。另一方面是加强与国美、苏宁等家电连锁企业的合作。（2）提升品牌形象，首先要生产创新产品，比如新研制出的格兰仕光波空调打的就不是低价牌，而是健康牌。据报道，在经过国家级的广东省疾病预防中心检测，光波空调杀菌率是 99.43%。光波技术杀菌能瞬间达到 280 的高温，而且格兰仕的光波是用冷光源，不但杀菌效率高，而且非常的安全。相对而言，光波技术杀菌要比其他技术先进的多。格兰仕高层还曾这样说：过去格兰仕是一个价格战的扮演者，今后格兰仕空调将是一个价值战领跑者，这次我们与云南、贵州共同打造“美梦工程”，就是朝这个方面去努力的。同时格兰仕还让商家看到其转变了的盈利模式。格兰仕设计出了一个具有连贯性、持续性和稳定性的盈利模式，现在集团领导已经明确策略，第一，格兰仕的产品定位于中高端。这样有可操作的利润空间，才能够给经销商以合理的回报。第二，就是加大促销力度，在市场造成声势。3内部流程层面战略：改革组织架构提高运营管理效率、构建产品创新能力。目标：形成高效的企业管理架构和研发机构、引入产品创新流程。指标：自主创新成果数目、完全自主知识产权的核心技术成果数目。目标值：自主创新成果数目超过70项，格兰仕空调拥有的完全自主知识产权的核心技术成果超过200项。行动方案：（1）格兰仕进行了内部架构大调整，因为这原有的组织架构往往都是适应价格战，适应推广低端产品的，因此要改变不完整的“三足鼎立”的产业架构：处于强势的微波炉，处在市场冲刺期的空调，尚在产品培育期的小家电。重新划分为微波炉、空调、日用电器、生活电器、工贸等五大板块。为了解决在营销体系上的重叠管理、责任不明的弊端，在营销体系的调整上格兰仕采取了精兵简政，把所有的骨干向集团的空调、微波炉等 5 大版块充实。其中只有工贸板块比较特殊，因为它就是一个面向其他板块的服务平台，职能有代理物资的采购，包括钢材、设备等，再就是对钢材期货的研究等等，要有一个专门的机构去做战略式的采购，达到降低成本的目的。除了工贸板块是综合采购外，其他微波炉等四大板块都是产供销全部独立。即每个板块下设A级独立子公司，其下有 3 个 B 级公司，分别是制造、外贸、售后，还有若干个以品类进行划分的C 级公司，主要是配件、变压器厂等等。（2）在创新流程的创建上格兰仕可谓煞费苦心：研发机构的设立：格兰仕集团为进一步加强其产品的研发力量、锻造品牌核心竞争力，近日，“科技部”和“新材料研发部”正式挂牌成立。这两个部门分别负责科技创新的具体管理工作和新材料的研发、推广应用工作，将空调、微波炉、生活电器、日用电器等各线的现有科研力量进行了整合。研究成果：仅07年格兰仕空调的自主创新成果就达70多项。相关数据表示，目前格兰仕空调拥有的完全自主知识产权的核心技术成果超过了200项。以光波技术为例，光波技术当时是格兰仕和美国 GE 公司同时发明的，GE 当时一个光波炉在美国市场上卖到 6 00010 000 元。GE 在光波管发生器的灯管技术上是领先的，但其价格贵的离谱。最后就是把光波技术应用到了微波炉，后来应用到空调，接下来我们的光波技术又应用到了洗碗机、电烤箱等很多领域。对空调领域的发展影响是不言而喻的：首先很好地解决了空调制热的热效率问题。空调制热是一个世界性难题。一般空调电附加热采用的是电阻丝，其热效率很低，只有 20%多的热效率，而采用光波制热的空调的热效率在 68%左右，相差近 3 倍。其次，为空调的健康功能供了另一种解决方案。光波在瞬间可以产生超过 280 的高温，而且采用的是冷光源，在杀菌消毒上的效果安全可靠 张彦斌：发展战略已经明晰对话格兰仕集团副总裁俞尧昌 机电信息2008 年第 9 期。通过这些努力，“格兰仕”创建了立体化全过程服务模式, 使员工在产品设计、质量管理、工艺创新过程中都能考虑到顾客的需求, 为顾客提供满意的产品。这个模式还产生了为顾客诚心、精心; 让顾客放心、安心的“四心级”服务。4成长与学习层面战略：提高人力资源水平、提高无形资产价值。目标：提高企业的人力资源素质来配合战略转变。指标：引进各方面技术人员的数目、高层中空降领导者数目等。目标值：（没有具体数据）行动方案：（1）格兰仕想尽一切办法引进人才，为产品领先创造条件。07年度格兰仕以优厚的待遇和科研条件，引进了不少博士后和美国、日本、韩国、法国等海外技术专家常年驻守公司，来进一步加强中国本土的科研力量。格兰仕从韩国最顶级的家电企业里面挖来技术骨干，不是一个人而是一组挖过来的，从电控、结构、规划、设计、外观以及品管、工艺都聘请了一大批人才，组成了一个人才的团队。在挖进人才以后在原来的基础上重新设计，加以改进，这样比单纯的引进技术不仅成本低，而且便于在此基础上进行创新或者升级。（2）引进领导人才填充新的组织架构，曾在三星任职的韩国人出任格兰仕首席技术官；原家乐福中国采购总监韩伟出任格兰仕集团执行董事、生活电器公司总经理；有麦德龙从业背景的陆骥烈则任微波炉销售公司总经理等。四结论文章开始简要说明了企业管理与宏观经济环境的相关性，提出了当环境发生变化时，企业为保持自身竞争力应适时调整战略。但如何将新战略落地实施，文章以格兰仕集团为案例重点说明了如何运用战略地图将战略分解，再运用平衡计分卡设计出企业具体的行动方案，同时还提供了衡量企业绩效的指标体系和比较时要运用的目标值，为后来的预算和业绩评价提供了依据。但由于数据资料有限，有些部分还有待丰富和完善。而且由于笔者作为企业战略变革的旁观者，思路只能是由已经发生的现象推导出企业可能的战略，然后套用一系列工具使其系统化，并模拟其真实的战略制定过程。附表三张附表一 存款准备金率历次调整一览2008年06月15日和06月25日分别按05个百分点上调存款准备金率到17.5%2008年05月20日上调存款准备金率0.5个百分点到16.5%2008年04月25日上调存款准备金率0.5个百分点到16%2008年03月25日上调存款准备金率0.5个百分点到15.5%2008年01月25日上调存款准备金率0.5个百分点到15%2007年12月25日调存款类金融机构人民币存款准备金率1个百分点到14.5%。2007年11月26日中国人民银行提高存款准备金率0.5个百分点到13.5%2007年10月25日中国人民银行提高存款准备金率到13%2007年09月25日中国人民银行提高存款准备金率到12.5%2007年08月15日中国人民银行提高存款准备金率到12%。2007年06月05日中国人民银行提高存款准备金率到11.5%。2007年05月15日中国人民银行提高存款准备金率到11%。2007年04月16日中国人民银行提高存款准备金率，商业银行的存款准备金率将提高0.5%，达到10.5%2007年02月25日中国人民银行提高存款准备金率，商业银行的存款准备金率将提高0.5%，达到10.0%。2007年01月15日中国人民银行提高存款准备金率，商业银行的存款准备金率将提高0.5%，达到9.5%。2006年11月15日中国人民银行提高存款准备金率，商业银行的存款准备金率将提高0.5%，达到9.0%。2006年08月15日中国人民银行提高存款准备金率，商业银行的存款准备金率将提高0.5%，达到8.5%。2006年07月05日经国务院批准，中国人民银行决定从2006年7月5日起，提高存款类金融机构人民币存款准备金率0.5个百分点。现执行7.5%存款准备金率的国有商业银行、股份制商业银行等金融机构，将执行8%的存款准备金率；城市信用社和现执行差别存款准备金率的金融机构存款准备金率从目前水平同步上调0.5个百分点。农村信用社（含农村合作银行）的存款准备金率暂不上调，继续执行现行存款准备金率。2004年04月25日实行差别存款准备金率制度，将资本充足率低于一定水平的金融机构存款准备金率提高0.5个百分点，执行7.5%的存款准备金率。其他金融机构仍执行现行存款准备金率。 2003年09月21日由6%调高至7%。 1999年11月21日由8%下调到6%。1998年03月21日对存款准备金制度进行了改革，从13%下调到8%。 1988年为紧缩银根，抑制通货膨胀，进一步上调为13%。1987年为紧缩银根，抑制通货膨胀，从10%上调为12%。1985年 图表数据源于 SOHU.com /s2008/2008ckzbj/为克服法定存款准备率过高带来的不利影响，统一为10%。附表二 企业战略实现过程树形图客户层面：客户留存率客户满意度 收入管理服务速度等内部流程层面： 销售毛利盈利能力生产周期 投入产出比 成本管理生产绩效等 企业整体战略财务战略设备利用效率 固定资产管理技术利用情况等资产收益率 营运能力应收账款周转率 营运资产管理存货周转率等成长和学习层面：人力资源开发能力市场开发能力 无形资产管理成长能力产品开发能力等附表三 平衡记分卡结构图战略地图 平衡记分卡总战略世界级消费品牌目标指标目标值财务层面改善企业融资效率和资本构成、扩大企业内部投资、增加销售收入和利润。增加融资渠道、增加企业收入机会、改变产品的品种构成、增加利润。增加融资额、销售收入增长额、高端产品和低端产品的比重、单位产品单价等。2008年底实现上市、销售收入提升到400亿元、中高档产品和低档产品的比例转变成7：3、微波炉的平均单价提升到588元、研发支出的资金投入量超过销售额的5%。客户层面扩展销售渠道，提高品牌形象。提供多种可选择的高附加值产品、扩展销售渠道、打造品牌形象。全国生活馆、专