（工商管理专业论文）天津网通公司商务客户经理绩效管理问题与对策研究.pdf

a b s t r a c t t h e e n t e r p r i s e s a r e f a c i n g t h e v a r i a b l e s u r v i v a l e n v i r o n me n t a n d fi e r c e c o m p e t i t i o n i n t h e p r o c e s s o f k n o w l e d g e e c o n o m y a g e s c o m i n g a n d t h e d e e p e n i n g o f e c o n o m i c g l o b a l i z a t i o n t h e d e v e l o p m e n t a n d m a n a g e m e n t o f h u m a n c a p i t a l h a s g r a d u a l l y b e c o m e t h e k e y f a c t o r o f c o m p a n y s s u c c e s s a m o n g t h e s e t h e e m p l o y e e s p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t h a s t h e v e ry i m p o r t a n t f u n c t i o n s a l o n g w i t h t h e i n t e n s i fi c a t i o n o f c o m p e t i t i o n i n c h i n a s t e l e c o m m u n i c a t i o n i n d u s t ry t h e ma r k e t c o m p e t i t i o n h a s c h a n g e d fr o m s i n g l e c o m p e t i t i o n p r i c e c o m p e t i t i o n t o t h e c o mp e t i t i o n o f c o m p r e h e n s i v e s t r e n g t h li k e t h e c o m p e t i t i o n o f q u a l i ty s e r v i c e s b r a n d e t c a s t h e c o n t i n u o u s s e g m e n t a t i o n o f t e l e c o m mu n i c a t i o n m a r k e t t h e c li e n t s e r v i c e p o s i t i o n i n t e l e c o m m u n i c a t i o n c o mp a n i e s i s b e c o m i n g m o r e a n d m o r e d i v e r s i fi e d f o r t h e p u r p o s e o f s tr e n g t h e n i n g t h e e n t e r p r i s e s c li e n t s e r v i c e c a p a b i l i ty t h e y i n t ro d u c e d t h e p o s i t i o n o f b u s i n e s s c l i e n t m a n a g e r b u t t h e p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n a n d ma n a g e m e n t i s r e l a t i v e l y w e a k t h e r e f o r e h o w t o b u i l d t h i s n e w p o s i t i o n s p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n a n d m a n a g e m e n t s y s t e m b a s e d o n t h e t e l e c o m m u n i c a t i o n c o m p a n y s c h a r a c t e r s a n d i t s c o m p e t i t i o n e n v i r o n m e n t h a s b e c o m e t h e r e a l p rob l e m w h i c h m u s t b e s o l v e d r a p i d l y t h i s p a p e r u s e d t h e c a s e o f c n c t i a n j i n b r a n c h t o d e e p l y a n a l y z e t h e o l d p e r f o r m a n c e i n d e x f o r b u s i n e s s c li e n t m a n a g e r b a s e d o n c a r e f u l l y r e v i e w i n g t h e t h e o r i e s a n d me t h o d s o f p e r f o r m a n c e m a n a g e me n t a n d ma n a g e d t o fi n d t h e p r o b l e ms i n i t t h e n p ro v i d e d t h e s o l u t i o n a c c o r d i n g t o t h e r e l a t i v e t h e o r i e s m o r e o v e r w e m a d e t h e i m p r o v e m e n t f r o m t h e p e r f o r m a n c e e x a m i n a t i o n t o t h e p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t a n d fi n a l l y b u i l t u p a n i n t e g r a t e d p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t s y s t e m m e a n w h i l e b a s e d o n t h e r e l a t i v e t h e o r i e s w e p r a c t i c a l l y d e s i g n e d e v e ry d e t a i l o f t h i s p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t s y s t e m a n d t ry t o m a k e i t w o r k a b l e a n d u s e f u l f o r t h e o t h e r t e l e c o m mu n i c a t i o n c o m p a n i e s t h i s p a p e r h a s 6 p a rt s c h a p t e r 1 d e m o n s t r a t e s t h e b a c k g ro u n d t h e p r o b l e m t h e s i g n i fi c a n c e a n d t h e fr a m e o f t h i s p a p e r c h a p t e r 2 r e v i e w s t h e p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t t h e o ry a n d s p e c i fi c a l l y d e mo n s t r a t e s t h r e e p e r f o r m a n c e ma n a g e m e n t me t h o d s k p 几mb o a n d b s c a n d m a d e a t h e o re t i c a l f o u n d a t i o n f o r t h e n e x t c h a p t e r c h a p t e r 3 m a k e s a n a n a l y s i s a b o u t t h e c o m p e t i t i o n s i t u a t i o n i n c h i n a s t e l e c o m m u n i c a t i o n i n d u s t ry m a k e s a b r i e f i n t r o d u c t i o n o f c n c t i a n j i n b r a n c h i n tr o d u c e s t h e b a c k g rou n d a b o u t p r e s e n t i n g t h e p o s i t i o n o f b u s i n e s s c li e n t m a n a g e r a n d a n a l y z e s t h e p r o b l e m s i n p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t o f b u s in e s s c li e n t m a n a g e r c h a p t e r 4 p ro v i d e s th e s o l u t i o n a c c o r d i n g t o t h e a n a l y s i s a b o u t t h e p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t o f b u s i n e s s c li e n t m a n a g e r a n d s y s t e m a t i c a l l y s e t s u p t h e b u s i n e s s c l i e n t m a n a g e r s p e r f o r m a n c e i n d e x s y s t e m c h a p t e r 5 d e s c r i b e s t h e d e s i g n a n d a p p li c a t i o n f o r t h e d e t a i l o f b u s i n e s s c li e n t m a n a g e r s p e r f o r ma n c e ma n a g e m e n t a n d d e m o n s t r a t e s s o m e p rob l e m w h i c h s h o u l d p a y mo re a tt e n t i o n i n p r a c t i c e s c h a p t e r 6 ma k e s t h e s u m ma ry a n d t h e f u t u r e p r e d i c t i o n k e y w o r d s t i a n j in b r a n c h o f c h i n a n e t c o m g r o u p c o m p a n y l i m i t e d c n c b u s i n e s s c li e n t m a n a g e r k p i p e r f o r ma n c e ma n a g e me n t pe r f o r ma n c e ev a l u a t i o n 南开大学学位论文版权使用授权书 本人完全了解南开大学关于收集 保存 使用学位论文的规定 同意如下各项内容 按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版 本 学校有权保存学位论文的印刷本和电子版 并采用影印 缩印 扫描 数字化或其它手段保存论文 学校有权提供目 录检索以及提供 本学位论文全文或者部分的阅览服务 学校有权按有关规定向国家有 关部门或者机构送交论文的复印件和电子版 在不以赢利为目的的前 提下 学校可以适当复制论文的部分或全部内容用于学术活动 学位论文作者签名 漏 7 年 a 一 一 一 孟 经指导教师同意 本学位论文属于保密 在年解密后适用 本授权书 指导教师签名 学位论文作者签名 解密时间 年月日 各密级的最长保密年限及书写格式规定如下 内部5 年 最长5 年 可少于5 年 秘密 1 0 年 最长1 0 年 可少于1 0 年 机密 2 0 年 最长2 0 年 可少于2 0 年 南开大学学位论文原创性声明 本人郑重声明 所呈交的学位论文 是本人在导师指导下 进行研究工作 所取得的成果 除文中已经注明引用的内容外 本学位论文的研究成果不包含 任何他人创作的 已公开发表或者没有公开发表的作品的内容 对本论文所涉 及的研究工作做出贡献的其他个人和集体 均己 在文中以明确方式标明 本学 一位论文原创性声明的法律责任由本人承担 学 位 论 文 作 者 签 夯 特 吟 枷 年 月 计日 第一章导论 第一章导论 第一节选题背景与研究目的 随着中国电信业的拆分 重组 中国电信市场形成了移动 电信 网通 联通 铁通 卫通六大运营商的竞争格局 各大运营商之间的竟争日 趋激烈 市场竞争也由 单纯的价格竟争向质量 服务 品牌等综合实力的竞争 为进 一步提高服务水平 贴近客户 中国网通于2 0 0 3 年推出大客户经理和社区经 理制 对大客户实行贴身式服务 对一般企业用户和住宅用户提供一体化服 务 同时 根据用户类别 月均收入 重要程度将用户细分为大客户 商务 客户和公众客户三大类 并针对不同用户群制定了相应的营销计划和服务规 范 这标志着电信企业从 以产品为中心 向 以客户为中心 经营模式的 重要转变 通过一段时间的市场检验 在大客户 公众客户群成果较为明 显 但商务 客户群效果较差 而商务客户群占总收入的比重达到 2 2 在新增收入方面占 6 2 9 是非常重要的客户群 也是各运营商争夺的重点 为做好商务客户的营 销和服务工作 天津网 通于2 0 0 6 年推出了商务客户经理 客户经理是天津网通最贴近客户的群体 是企业与客户之间的纽带 也是 发现客户需求 并通过各项业务满足用户需求的关键环节 而其中商务客户经 理又负责其中竞争最激烈 对公司未来发展起到至关重要的中 小企业客户群体 其主要职责为 为企业客户提供一对一的贴身式服务 发现 发掘用户的需求 推荐网 通的产品和服务 提供一体化的解决方案 同时 与企业客户密切联系 提高企业掌控市场 迅速反应的能力 同时 仿照大客户经理制定了相应的绩效管理办法 由于商务客户与大客 户在客户特征和业务需求方面存在一定差异 主要表现在 与大客户相比 商 务客户价格敏感度高 品牌忠诚度差 离网 成本较低 业务需求略简单但灵活 性要求更高 其按照大客户模式制定的绩效管理办法经过一段时间的运行也暴 露出许多问题 急需解决 第一章导 论 本文研究的目 的在于 通过科学的绩效管理理论 分析研究天津网 通商务 客户经理的绩效管理问题 并提出切实可行的解决问 题的办法 以理论来指导 我们的绩效管理实践 进而提升天津网通整体绩效管理和市场经营工作 最终 将理论知识转化为生产力 从绩效管理方面着手 为提高天津网通的核心竞争 力做贡献 同时 商务客户经理是因为电 信企业竞争而应运而生的新岗 位 笔 者对这一岗 位的绩效管理问题进行了前瞻性探索和研究 可以为其他同 类企业 在研究方法 思路等提供借鉴 第二节研究方法和论文结构 本文从绩效管理理论入手 在查阅了 大量的文献资料的同时 对绩效管理 的相关理论进行了梳理和分析 并根据所研究对象的特性和涉及的内容 进行 了辨析和归纳 在进行理论分析时 通过对绩效管理理论发展的过程和系统的绩效管理方 法的深入了解 并对绩效管理的理论基础如目 标设置理论 周边绩效等的系统 分析 明确了各个方法和理论在实际管理工作中的作用和应用要求 从而用于 指导具体实践 在对商务客户经理绩效问题进行研究的时候 首先 注意分析岗位和企业 特性 一方面通过对通信行业发展趋势和方向的 研究 以及对案例企业相关数 据的分析和整理 针对性地发现问题 提出解决方案 另一方面 通过与其他 行业类似岗 位的对比 充分借鉴前人研究的成果 同时 也提高了本文的研究 结果可借鉴性 其次 在分析和改进绩效管理体系过程中 结合企业的发展战略和目 标设 定等理论 认真考虑绩效体系的 有效性和可 行性 绩效管理体系主要以目 标管 理和k p i 为主要内 容 同时参考平衡记分卡的 相关思想 使今后的绩效管理体 系既要与企业现状相适应 又要具有一定的前瞻性 最后 本文在研究中还运用诸如 权值因子判断法 等定量分析与定性分 析相结合的方法 通过大量的图 表和模型 使分析更为透彻 更易于理解 论文结构框架如图所示 第一章导论 本文的导论 一 口 相关理论综述 绩效管理基本概 念 绩效管理主要流 程 绩效管理 相关理 论和方法 一 一 一 一 一 一 一日 t 一 l 图 1 1 论文结构框架 资料来源 作者自 制 第一章导论 论文 共分为 六章 第一 章 主要说明了 选题背景和 研究目 的 以 及论文的 研究方法和结 构 第一 章 主要对绩效管理 相关理论进行了回顾 并具体说明了 三种系统的 绩效管理办法 为下一章奠定了理论基础 第二 章 主要对中国电 信业竞争形势 进行了分 析 对天 津网 通的 现状和商 务客 户经 理推出 的背景进行介绍 并对目 前商务客 户经理绩效管 理问 题进行了 分析 第三章 根据对商务客户经理绩 效管 理分析的 情况提出了 解决办法 并系 统的 构建了商务客户经理绩效 指标体系 第四 章 对商务客户经理绩 效管理体系主要 环节的设计 和运用进行了说明 并说明了绩效管理在执行中应注意的相关问题 第五章 对本文整体情况进行总结和展望 第二章 绩效管理相关理论综述 第二章绩效管理相关理论综述 本章主要对绩效管理相关理论和方法进行了回顾 包括绩效管理的概念和 原理 理论的发展和演进 绩效管理与人力资源 企业战略的联系 对绩效管 理的 理论基础和主要流程进行阐述 并具体的说明了 三种系统的绩效管理方法 为论文后续研究奠定理论基础 第一节绩效管理的基本概念与原理 绩效管理对改善组织和个体的绩效 提高竞争能力都具有重要意义 通常 一个公司的绩效管理与整个大的市场环境和公司所处行业的行业环境以 及企业 战略 组织结构 业务流程和信息平台架构密切相关 相互依赖 并行发展 z 绩效的含义 1 员工绩效的含义界定 绩效 p e r f o r m a n c e 是指一定组织中 个体或群体的工作行为和表现 及其 直接的劳动成果 工作业绩和最终效益的统一体 这个定义可以分为两个部分 一个是指绩效的载体 可以是个体 也可以 是群体 二是绩效的内 容 包括过程和 结果两方面 就员工绩效而言 目 前研究中主要有两种观点 另一种观点认为绩效是行为 绩效结果论者认为 一种观点认为绩效是结果 绩效是工作所达到的结果 是一个人的工作成绩的记录 绩效行为论者认为 绩效是与一个人在其中工作 的组织或组织单元的目 标有关的一组行为 还有人提出了绩效的二维模型 认 为绩效包括任务绩效和周边绩效两方面 其中 任务绩效指所规定的 行为 或与 特定的工作熟练有关的行为 周边绩效指自 发的 行为或与非特定的 工作熟练有 关的 行为 本论文认为 应采用较为宽泛的 绩效概念 即包括行为和结果两个 方面 通过上述分析我们知道 员 工的 工作绩效是一个广泛的范畴 笼统地说 可以 认为工作绩效是指工作结果和工作行为的统一体 工作结果是指员工在一 第二章 绩效管理相关理论综述 定时间内 所取得的劳 动成果的数量和质量 工作行为是指员工在工作过程中 所 出的努力 包括体力和精神上的付出 对于一个组织 由 于其特定的组织目 标和组织存在的意义 其对员工的绩 效要求是不一样的 因此 并没有统一的绩效标准 在不同性质的组织中 组 织对员工绩效的标准并非一致 在一个组织中是一项非常重要的员工产出 在 另一个组织中可能却是无足轻重的 因此员工工作绩效是指在具有特定使命的组织中 为实现组织战略 员 工工作过程中所有对组织有贡献的工作产出和工作行为的统一体 本论文中 的工作绩效概念是采用这种狭义的理解 工作绩效的这种狭义上的理解也许 不能说明更多问题 但对与特定组织中员工的绩效管理却是非常有价值的 这种狭义的绩效概念保证了绩效管理对企业的价值性 保证了绩效管理的战 略关联性 2 员工工作绩效的特点分析 1 多因性 绩效的多因 性 是指绩效的优劣不是取决与单一因素 而要 受主客观的多种因素的影响 影响工作绩效有四 种主要因素 即员工的激励 技能 环境与机会 其中前两者属于员工自 身的主观影响因素 后两者则是客 观性影响因素 2 动态性 绩效的动态性 是指员工的绩效是会变化的 随着时间的推 移 绩效差的可能改进转好 绩效好的也可能退步变差 因此管理者且不可凭 一时印象 以 僵化的观点看待员工的绩效 3 多维性 绩效的多维性是指一个人的绩效可以 从多个方面体现出来 虽然绩效考核的目 的性很强 但也需要从多个方面去分析 评估员工的工作产 出 需沿多种维度或方面去分析与考核 例如一名员工的绩效除了生产指标的 完成情况外 质量 消耗 出勤 甚至团结 纪律等硬 软方面 都需综合考 虑 逐一评估 尽管各维度的权重可能不等 考核侧重点会有所不同 3 任务绩效和周边绩效 m o t o w i d l 和s c o f f e r 提出了 一个有关绩效的 模型 他们将绩效划分为两个 方面 一个方面定义为任务绩效 另一个方面定义为周边绩效 任务绩效是与 具体职务的工作内 容密切相关的 同时也和个体的能力 完成任务的熟练程度 和工作知识密切相关的绩效 周边绩效是与绩效的组织特征密切相关的 这种 行为虽然对于组织的技术核心的维护和服务没有直接的关系 但是从更广泛的 第二章 绩效管理相关理论综述 企业运转环境与企业的长期战略发展目 标来看 这种行为非常重要 周边绩效的内涵是相当广泛的 包括人际因素和意志动机因素 如保持良 好的工作关系 坦然面对逆境 主动加班工作等 1 m o t o w i d l 确定了 五类有关的 周边绩效行为 1 主动地执行不属于本职工作的任务 2 在工作时表现出超常的工作热情 3 工作时帮助别人并与别人合作工作 4 坚持严格执行组织的规章制度 5 履行 支持和维护组织目 标 2 周边绩效是一种过程导向与行为导向的绩效 理论表明 绩效标准己经从一些单纯的结果标准向综合行为与过程标准转 化 在传统的人力资源管理中 绩效是可以考察的数量化标准 如产量 单位 时间内生产件数 合格率 企业绩效 市场份额等一些 硬指标 而周边绩 效理论则提出 许多绩效行为只能在工作过程中体现出来 而不是能 够单独考 核的结果 如个人纪律 同事之间的勉励 自 律行为等 绩效同时也包括许多 动机因素的评价 如努力程度 尽责 成就取向 奖励偏好 依赖性 努力等 等 另外一些有助于组织发展与组织核心价值建立的行为 如自 我发展与培养 开创与自 发 公民美德 传播良 好意愿 对组织目 标的维护与承诺等等 虽然 与任务结果没有短期的直接联系 但有利于组织的远期战略性发展 也是绩效 的一种 还有一些行为 如自 我发展与培养 开创与自 发 公民美德 传播良 好意愿 对组织目 标的维护与承诺等等 虽然与任务结果没有短期的直接联系 但有利于组织的 远期战略性发 展 也是绩效的一种 3 周边绩效的影响因素 周边绩效的理论对企业的人事选拔也有很大的影响 以往对于绩效的考察 重在任务绩效 与任务绩效关系最为密切的 是能力指标 人事选拔的 重点也在 与构建测度能力的模型与对各种能 力成份的测量 周边绩效的 研究 表明 与周 边绩效关系最为密切的不是能力指标 而是个性因素 特别是工作 情景中的 个 性理论提出 后 大量的研究表明 责任意识 外向性等个性因素对于许多职业 的 绩效都有显著的预测力 特别是对于周边绩效 个性因素的 加入可以 显著地 提高 预测力 人事选拔的指标也 应从重视单一的能力因素的评价转到多 种心理 第二章 绩效管理相关理论综述 特征的评价并重 综上所述 如果把任务绩效理解为企业经济绩效的话 那么周边绩效可更 多 地理解为企业的文化绩效 经济绩效管理是躯体 重生存 文化绩效管理则 是灵魂 促发展 2 1 2 从绩效考核到绩效管理演进 绩效考核 绩效考核 p e r f o r m a n c e a p p r a i s a l 是指考核主体对照工作目 标 或绩效标准 采用科学的考核方法 评定员工的工作任务完成情况 员工的工 作职责履行程度和员工的发展情况 并且将评定结果反馈给员工的 过程 因此 一方面绩效考核可以为企业和员工提供评价性信息 从企业的角度看 可以检 评企业政策 了解个别员工的发展潜能或不足之处 为员工的任免 晋升和奖 励提供依据 从员工的角度看 有助于员工了解自己的工作表现 另一方面 绩效考核可以为企业和员工提供发展性信息 即借此了解企业人力资源和未来 发展的需要 改善员工行为 开发其潜力 帮助其进行职业生涯规划 绩效管理 绩效管理 p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t 不同于绩效考核 绩效考 核仅是绩效管理的一个环节 绩效管理 就是对绩效的管理 员工绩效管理是 指依据一定的程序和方法 通过对员工工作绩效的界定 改进 评估 强化等 一系列管理措施 对员工的工作绩效进行制度化 规范化的管理 以期提高和 改善员工的绩效 从而提高组织绩效和实现组织战略目 标的过程 国外关于工作绩效考核的研究己有七十多年的历史 取得了丰硕的成果 1 9 8 0 年以 前 主要研究开发有效可信的考核表及训练考核者增强观察技能和减 少考核误差 此后 研究重心转向 对考核者认知加工过程 考核精度及绩效本 身结 构的 探 讨 一些学者还对绩 效 考核与 激 励因 素的 关系 进行了 研究 但是仍 然存在以 下问题 对绩效考核的实地研究缺乏 对考核者的因素考虑的较少 对管理 人员的绩效考核研究薄弱 对团队绩效的考核不够关注 没能区分和涵 盖人员的工作表现和实际贡献 随 着经济与管理水平的发展 越来越多的管理者和研究者意识到绩效考核 的局限 性和不足 传统的绩效考核对于提高员工的 满意度和绩效的作用非常有 限 对完成组织目 标的作用也不大 s p a n g e n g e r g 1 9 9 2 认为传统的绩效考核是一个相对独立的系统 通常与组 织中的其他背景因素相脱离 如组织目 标和战略 组织文化 管理者的承诺和 第二章 绩效管理相关理 论综 述 支持等 而这些背景因素 对于成功地实 施绩效 考核有着非常重要的作用 p a m e n t e r f r e d 2 0 0 0 认为 应该把传统的绩效考核的目 的转移到雇员发 展 上来 他指出传 统的 绩考核中 存在严重的不足 评估的主观性使其没有得到 很 好的 执行 许多管理者对员 工的 评估表里不一致 注重 评估的 过程和形式 不 注重评估的价值 更为严重的是 按照马斯洛的需要层次理论 传统的绩效考 核 违背了人的生理需要 安全需要和尊重的需要 所以他提倡应该把绩效考 核的重心从评估转 移到员 工的发展上来 关注员工的 发展则能满足员工安全需 要和尊重的需要 并且让员工更好地进行自我实现 绩效管理正是 在对传统绩效考核进行改 进和发展的基础上逐渐形成和发展 起来的 2 0 世纪 7 0 年代后 期学者提出 了 绩效管理 的概念 8 0 年代后半期 和9 0 年 代早期 随着 人们对人力资源管理 理论和实践研究的重视 绩效管理逐 渐成为一个 被广泛认可的 人力资 源管理过程 f r a n d r a y d a y t o n 2 0 0 1 指出应该用绩效管理系统代替每年的绩效考 核 n i c k o l s 在 1 9 9 7年发表了 一篇题为 不要设 计你们公司的绩效考核体系 去 掉它 的 文章 不久t o m c o e n 和m a r y j e n k i n s 写7 废止绩效考核 为 什么 会发生 用什么 代替 文中 给出 许多 废止绩效 考核 而进行绩效管理的公司 实 例 然 而n i c k o l s t o m c o e n 和m a r y j e n k i n s 提 倡的 对 绩 效 考 核 的 废 止 只 是 绩效 管理的 开端 n i c k o l s 认为 绩效考核到绩效管理 有赖于以 下四 个原则 一是必须设定管理者和员工双方认同的目标 二是清晰地表述出测量员工是否 成功达到目 标的尺度 三是目 标本身具有随组织环境 变化的 灵活性 四是员工 不仅要把管理者仅当作评价者 而且要当作指导者 帮助他们达到成功 t o m c o e n 和 m a r y j e n k i n s 则认为从绩效考核到绩效管理 应该是一个组织整体文 化 的变化 包括指导 反馈 薪酬和晋升决定以 及法律上的阐述 这其实包括了 现在认为的绩效管理的大部分内容 随着社会 环境发 生的巨 大变化 企业也面临 着前 所未有的挑战 来自 世 界 范围 的商业竞争迫 使企业在选择自己的 竞争战 略时 要格外小心以保持自己 的 竟 争优势 企 业中的 各个子系统都要保证其工作能够有效促进企 业战略的有 效实 施 这样的形 势迫 使企业将关心的焦点 集中 于效率上面 组织中的 子系统和流 程围绕 着如何 用正 确的方法做正确的事来开展 以 达到组 织的战略目 标 只有 p a m e n te r f r e d m o v i n g fr o m a p p r a i s a l to e m p l o y e e e n h a n c e m e n t c a n a d ia n m a n a g e r 2 5 1 1 3 f a n d r a y d a y to n t h e n e w th in k in g i n p e r fo rma n c e a p p r a i s a l w o r f o r c e 2 0 0 1 8 0 5 3 6 第二章绩效管理相关理论综述 各个子系统能够为 其整体目 标服 务的 组织才被认为是真正有效的 因而对员工 绩效的管理也是为了 保证员 工的 努力具有战略性 在这个意义上说 绩效管理 也是确保企业员工的 工作 表现和业务成果能够与组织的战略目 标保持一致并促 进组织战略目 标实现的过程 当绩效 考核发 展到绩效管理阶段时 或者说人们更愿意谈论绩效管理而不 是绩效考核时 人们也许会认为绩效管理仅仅是绩效考核的合乎逻辑的发 展 其实 绩效 管理已 不再是对绩效考核外延的延伸 更重要的是绩效管理 所代表 的是一 种理 念 一个系统和一门 技艺 绩效管理是一个围绕企 业目 标而建 立的 促进组织成功的体系 是通过帮助员工使其更出色的工作从而实现组织 目 标的 管理过程 它的根本目的是实现 目 标而不是评价结果 2 1 3 绩效管理与企业 战略 和人力资源管理系统其他过程的关系 1 绩效管理对企业战略的意义 绩效管 理对于组织的持续发 展具有重 要意义 这一点早已 取得共识 而将 绩效管理与战略相联系 则是近年来绩效管理的显著特点 例如 摩托罗拉有 一个 观点 就是企业 产品 服务 企业管 理 人力资源管理 人力资源管理二 绩 效管理 可见 绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么重要 摩托罗拉将绩 效管理上升到了战略管理的层面 并给予高度的重视 战略是对未来结 果的 一种期 望 这种期望的 实现要依靠组织的所有成员 按一 定的 职责和绩效 要求 通过 持续努力和发挥创造性来实现 因此 绩效 管 理的 系统已 成为战 略管理控制系统中不可缺少的 管理工具和手段 在现实中 企业都在努力提高组织的过程绩效 如提高质量 降低成本 缩短 反应时间 加 快资金 周转等 但是却没有确认真正具有核心竞争力的因 素 是什么 也没有把当前的努力和绩效衡量方法与战略相衔接 一个企业要想获 得成功 不仅仅要 保证过 程绩效的 可靠性 而且要为组织战略上的 成功设 计它 的 绩效管理系 统 建立一个旨 在 提高企 业核心竞争力的绩效管理系 统 2 绩效管 理与人力资源其他管理 过程的 关系 企业战略的落 地 是要借助于人力资源管理中的各 个环节 来具体实施的 战略的落地 需要 企业招聘到需要的人 把他们安排到 合适的岗 位上去 并按 照他们的工作 表现来分配报酬从而激励他们更加有效的 工作 在这一整体的人 i 付亚和 许玉林著 绩效管理 复旦大学出 版社 2 0 0 3 年 第8 6 页 第二章 绩效管理 相关 理论综述 力资源管 理过程中 绩效管理 就承担着具体的落地任务 绩效管理将组织的战 略目 标分 解到各个业务 单元 进而分解到每个岗 位 而岗 位的 职责最终要 靠员 工来实现 因此 对每个员工的 绩效进行管理 改进和提高 从而提高 组织的 整体绩效 这样使得组织的生产力和价值也随之而提高 组织也就获得了竞争 优势 绩 效管理与其它人力资源管理过 程的 关系如下 1 绩效管理与工作分析的关系 工 作分析是绩效管理的 重要基础 通过工作分析确定某个职位的 工作职责 以及它所提供的重要工作产出 据此可制定对这个职位进行绩效考核的关键绩 效指标 而这些关键绩效指标就是我们考核该职位任职者的绩效标准 因此 工作分析提供了绩效管理的一些基本依据 2 绩效管理与薪酬体系的关系 越来越多的企业将员工薪酬和其绩效挂钩 而不再像传统的工资体系只强 调工作 本身的价值 就像比 较盛行的制定薪酬体系的原理3 p 模型 就是以 职位 价值 绩效和任职者的胜任力决定薪酬 因此 绩效是决定薪酬的一个重要因 素 通常来说 职位价值决定薪酬中比较稳定的部分 绩效则决定了薪酬中变 化的部分 如工资 奖金等 3 绩效管理与人员甄选的关系 在对人员招聘或进行开发的过程中 绩效考核是主要针 对人的 显质 进 行的 侧重考察人们己经表现出来的业绩和行为 是对人的过去表现的评估 从 现有员 工的绩效管理与考核记录可以总结出 具有哪一些 特征的 员工适 合本 企业 因 此 在招聘选拔过程中 就可以 利用历史资料进行有效 甄选 4 绩效管理与培训开发和人力资 源规划的关系 由于绩效管理的主要目的是了解员工绩效状况中的优势和不足之处 进 而改进和提高绩效 因 此培训开发是 在绩效考核后的重要工作 绩效考核后 主管人员往往需要根据被考核者的绩效现状 结合个人发展意愿 共同制定 绩效改进计划和未来发展计划 人力资源部门 则根据员工目 前绩效中存在的 待改进方面 设计整体的培训开发 计划 并帮助主管和员 工共同实施培训计 划 从以 上可以 看出 绩效管理在企业的人力资源管理系统中占 据着核心地 位 发挥着重要的作用 并与人力资 源管理系统中的其他模块实现了很好的 对接 第二章 绩效管理相关理论综述 2 2 4绩效结果反馈和应用 绩效结果反馈 绩效反馈是绩效管理体系中重要的环节 它们渗透到绩效管理的各个环节 中 它是绩效管理中 解决问 题的构件 在绩效诊断的过程中 应当首先找出造 成绩效低下的企业或体系的因素 再考虑个体因素 此时 管理者充当了 导师 帮助者的角色 提供反馈 就问题与员工讨论 绩效反馈和面谈要达到以下的 目的 1 对绩效评价的结果达成共识 2 使员 工认 识到自 己 在本阶段工作中 取得的 进步 和存在的 缺点 促 进员 工 改善绩效 3 制定绩效改进计划 4 修订 或协商 下 一 个绩效管理周期的 绩效目 标 和绩效 计 划 2 绩效评价结果应用 1 用于 薪酬的 分 配和调 整 这是绩效 考 核结 果的 一 种非 常普遍的 用途 为 了增强报酬的激励作用 在员工的薪酬体系中有一部分是与绩效挂钩的 对于 从事不同性质工作的人 这部分与绩效挂钩的报酬所占比 例也不同 绩效薪酬 便是一个很好的应用 2 用于 职位的 变 动 人力资 源管 理的 一 项重要 任务 就是将合适的 人放 在合 适岗 位上 企业内人员的有效调配是企业人力资源管理的最高境界 连续的考 核结果为人员调动提供依据 通过分析累积考核结果 发现员工的工作表现与 其职位的不适应性问题 查找原因并及时进行职位置换 做到人适其事 事得 其人 人员调配可以是纵向的升迁或降职 也可以是横向的工作轮换 3 用于 员 工 培训与 发 展的 绩效改 进计 划 这是 绩效 考核最重要的 用 途 绩 效管理的目的就是为了员工绩效的改善和提高 培训的主要目 的是使员工获得 目 前工作所需的 知识和能力 帮助员工完成好当前的工作 而开发的主要目 的 则是使员工获得未来工作所需的 知识和能 力 绩效考核的结果能 够体现人员培 训与开发的需要 通过绩效考核我们会发现员工身上存在的不足之处 就能 够 针对员工制定绩效改进计划 进行有针对性的培训 4 作为员 工 选拔 和 培训的 效 标 绩 效考 核的结 果可以 用 来衡量 招聘 选拔 和 培训的有效性 如果选拔出 来的人才实际的绩效考核结果确实很好 说明 选拔 第二章 绩效管理相关理论综述 是有效的 反之 说明要么是选拔不够有效 要么是绩效考核的结果有问 题 同 样 如果绩效提高了 说明 培训确实有效果 如果绩效没什么改进 说明 培 训没有达到预期的效果 通过分析积累考核结果的记录 发现员工群体或个体 与组织要求的差距 从而及时组织相关的培训活动 5 用 于员 工 个 人 职 业 生 涯 设 计 每 位 公 司 员 工在实 现 组 织目 标的 同 时 也 在实现着个人的 职业目 标 现代人力资源管理非常注重个人职业生涯的 设计 试图将其纳入组织目 标体系 使两者之间达成方向上的一致 考核结果的运用 一方面强化了 员工对公司价值取向的认同 使个人职业生涯有序发展 另一方 面 通过价值分配激励功能的实 现 使员工个人的职业生涯得以 更快的 发展 个人职业生涯的发展反过来也促进了组织的发展 第三节绩效管理相关理论和方法 2 3 目 标设置理论 目 标设置理论 g o a l s e t t i n g t h e o r y 最初是由 美国马里兰大学管理学兼心 理学教授洛克 e a l o c k e 提出的 一种激励理论 认为目 标本身就具有激励作 用 目 标能把人的需要转变为动机 使人们的行为朝着一定的方向努力 并将 自 己 的 行为 结 果与既 定的目 标相 对照 及时 进行调整和修正 从而能 实 现目 标 目前 目 标设置理论在管理学领域尤其是在人力资源管理领域得到了广泛 应用 有研究表明 不同类型的目 标设置对员工工作积极性和工作绩效的提高 发挥着重要的作用 目 标的执行过程会受到诸多因素的干扰 诸如个人能力的 大小 目标效应的反馈 自 我效能感 满意感 目 标承诺等 如何针对不同的 人制定不同类型的目 标以 及如何在目 标与绩效之间作出合理的调整与修正 使 目标影响动机 引导活动指向与目 标有关的行为 并使人们根据目 标难度的大 小来调整努力的 程度 进而影响行为的持久性 这才是目 标设置理论应用的关 键 人们能否有效的工作 是否会对组织及其目 标萌生出 责任感 忠诚心和热 情 以 及他们能否从自己 工作中 获得满足感 这在很大程度上取决于组织对员 工的激励 心理学上把目标称为诱因 由诱因激发动机 再由动机到达成目 标 的过程便是激励过程 因此 适当的设置目 标 能够激发人的动机 调动人的积极性 在现代人 第二章绩效管理相关理论综述 事管理中 可以 通过目 标的 设置来激发员工的工作动机 指导行为 使个人的 需要与组织的目 标结合起来 以激励他们的工作积极性 2 3 2 关键绩效指标法 k p o 1 关键绩效指标 关键绩效指标 k e y p e r f o r m a n c e i n d i c a t o r 是通过对组织内 部某一流程的 输入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算 分析 衡量流程绩效的一 种目 标式量化管理指标 是把企业的战略目 标分解为可运作目 标的工具 是企 业建立完善的绩效考核体系的基础 是管理中 计划一执行一评价 中的 评 价 不可分割的一部分 反映个体与组织关键绩效贡献的评价依据和指标 关键绩效指标是用于沟通和考核被评价者绩效的定量化或定性化的标准体 系 定量的关键绩效指标可以通过数据来体现 定性的关键绩效指标则需通过 对行为的描述来体现 关键绩效指标的设计程序 如图2 2 4 审 核 k p i 指标 3 设定考 核标准 设定基本标准 与卓越标准 确定考核者 明确如何对各 项标准进行考 核 针对不同的工 作产出确定使 用的指标类型 利用 s ma r t 原则设计考核 指标 为各项考核指 标划分权重 明确 组 织 目 标 自上而下 逐级确认产出 绘制客户关系 图 为各项工作产 出划分权重 指标与标准的 客观性 全面性 可操作性 提供反馈与修 正信息 图2 2 关键绩效指标体系的设计程序 资料来源 作者根据相关文献整理 第二章绩效管理相关理论综述 z 关键绩效指标的作用 关键绩效指标可以使部门主管明确部门的主要责任 并以 此为基础 明确 部门 人员的 绩效衡量指标 使绩效考核尽可能建立在量化或行为化基础之上 建立明 确的切实可行的关键绩效指标体系是做好绩效管理的关键 通过确定正确的关键绩效指标体系 可以达到把个人和部门的目 标与企业 整体的目 标联系起来 对于主管而言 可以阶段性地对部门或个人的关键绩效 指标输出进行考核和控制 引导下属朝着正确的自 标发展 可以定量和定性地 对直接创造价值和间接创造价值的贡献做出评估 关键绩效指标是针对对组织目 标起到增值作业的工作产出来设定的 基于 这样的关键绩效指标对绩效进行评估 就能够保证真正使得对组织目 标有贡献 的行为和努力受到正向激励 关键绩效指标有助于 根据组织的发展规划或目 标计划来确定部门或个人 的绩效目 标 监测与绩效目 标有关的运作过程 及时发现潜在的问题 发现需 要改进的领域 并反馈给相应部门或个人 通过在关键绩效指标上的沟通和承诺 在对工作绩效的期望 工作表现和 团队行为 未来发展趋势方面 管理人员和员工就有了 沟通标准 和 共同 语言 3 确定关键绩效指标的原则 1 建