执行力手册23页.doc

执行力手册目录第一篇 执行力解说 执行力涵义执行力作用第二篇 执行力行动系统PDCA循环运用PDCA改进绩效考评的方案设计第三篇 执行力人员系统人员组织角色匹配执行力心理动力系统第四篇 执行力监督系统执行力监督要素简约执行力第一篇 执行力解说l 企业成功就等于“执行力”强吗？如果把企业的成功全部归功于所谓的执行力强，而把企业的失败归罪于执行力不行，那肯定是片面的。有一句话叫“方向错了，跑得越快损失就越大”。所以解决执行力的问题的重要前提仍是要先解决好企业的战略问题。一是战略：先人一步，看远一步二是领导与队伍：站高望远，造就队伍三是士气与机遇：齐心协力，困难变机遇四是关系与资源：关系，就是资源五是执行力：一切赢在执行！l “执行力”概念定位“执行力”是一个系统化的概念，要通过协调很多具体的动作才能够建成执行力。打个比方：就像一个房间的布局好不好，要看窗户、门、桌椅、装修的搭配是否合理，只有把门窗、桌椅等这些实在的东西都做好了，房间的布局也就好了。企业的执行力也是这又，任何一个企业都不能简单地去创造执行力，而需要建构系统、科学的管理体系才行。执行力不是而是只说不做有效的工作，有利于目标只是做了偶然的冲动习惯、机制有条件的无条件的模式智慧工作要求心气、品格复杂工作简约工作l 执行力的作用执行力能力是最重要的员工能力，公司内部的各种决策，必须通过各级员工的有效执行才能实现，执行是否到位，是企业发展的重要决定因素。因为没有执行能力一些都是空想。 企业执行力是企业的核心竞争力 执行力是变革时代企业竞争的要求第二篇 执行力行动系统企业执行力是一个系统概念。这里我们不对具体任务做限定，只对个人行为进行分析。目的是将“执行”这样一个普遍行为，细化为一个完整的行动系统，进而把“执行”变成一种有效的行动。本篇内容纲要如下：执行力行动系统PDCA循环PDCA改进绩效阶段步骤特点计划设计执行设计检查设计处理设计F PDCA循环PDCA循环是全面质量管理的基本方法之一, 即企业在质量管理上采取的计划实施检查处理的一种循环工作方法。PDCA循环系统的四个阶段这种方法的要点是，一切工作都应包括四个阶段：第一阶段是计划(plan),包括确定方针、目标、质量工作计划等;第二阶段是实施(do),就是贯彻执行计划;第三阶段是检查(check),即检查计划执行的效果,找出问题;第四阶段是处理(action),即推广成功的经验,总结失败的教训并制定纠偏措施,对没有解决的问题应找出原因,为下期计划提供资料。PDCA循环适用于企业、车间、小组、个人各个环节的工作。整个企业按PDCA循环顺序进行工作,落实到基层单位、各生产环节,也要求各基层单位各生产环节按PDCA循环顺序进行工作。这样就形成一个大圈带小圈的情况,每个圈都在不停地向前移动,整个企业和各基层单位、各生产环节的质量管理都一环扣一环地配合进行。每次循环都把质量目标或标准带到一个新高度,逐步升级,使质量管理日臻完善。PDCA循环系统的八个步骤PDCA循环的四个阶段可细分为八个步骤:分析和评价现状，发现问题;分析质量问题中各种影响因素;分析影响质量问题的主要原因;针对主要原因，采取解决的措施;实施选定的解决办法，按措施计划的要求去做;测量、验证、分析和评价实施的结果，把执行结果与要求达到的目标进行对比;标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准;把没有解决或新出现的问题转人下一个PDCA循环中去解决。PDCA循环系统显著特点PDCA循环方法的有效性源于下述特点:第一,PDCA循环是一个闭型循环PDCA循环不是到A阶段就算完结,而是又要回到P阶段开始新的循环,按着阶段不停地转。如严格按这一循环进行管理工作,就使企业管理避免被动的“事务主义”,使企业管理者不断主动分析现状,主动解决问题,消除危机,使企业管理水平不断提高。第二,PDCA循环中大环套小环PDCA循环作为一种科学的方法,适用于企业各方面的工作,因此整个企业的工作是一个大的PDCA循环,各部门都有各自的PDCA循环,直至具体落实到个人。大环指导和推动着小环,小环又促进着大环。使各部门、个人的活动都与企业的目标同一。第三,PDCA循环是在循环中的上升。PDCA循环的循环不是在原地转动,而是每转一圈都达到一个新的水平,下一轮循环又在这个新水平上向更高的水平转动。如此循环不已,企业管理水平不断上升。（以下图形还需处理、完善，暂放这里）F 运用PDCA改进绩效考评的方案设计PDCA是对持续改进、螺旋式上升规律的一种科学的总结。它可以广泛地应用于企业管理工作，包括绩效考核。绩效考评方案设计总思路PDCA思想的核心实质，是确保完成今天的工作并开发明天的工作。根据这种思想创建的绩效考核体系，充分体现了现代绩效考核的动态性、系统性。该设计方案力求简单、有效，并不是一味盲目追求全面、完美。绩效考评方案设计绩效计划具体包括明确岗位责任制制定工作计划确定绩效评估标准设置工作目标(一)绩效计划(Plan 明确岗位责任制明确岗位责任制是施行绩效计划的第一步，也是最关键的一步。所有的目标和计划都是基于特定的岗位。设置绩效目标，包括设置工作目标和制定工作计划两部分。工作计划是根据目标来制定的。绩效目标必须符合SMART标准:S-specific， 目标必须是具体、明确的;M-measurable，目标必须是可以有效衡量的;A-agreed， 目标必须是个人和企业共同认可的;R-realizable，目标必须是容许状态下可实现的;T-time bound，目标的完成必须有时间表。此外，目标的制定必须与公司、部门的目标相一致。 制定工作计划； 确定绩效评估标准绩效评估标准是双向沟通达成的，执行中如发现不妥必须立即修正。尽量做到量化考核：即通过第一步中工作分析确定的工作信息，建立客观的评估标准，侧重工作效率、完成结果等方面的考核；目的是使评价过程的关注点主要放在工作绩效上，以减弱考核过程中主观因素的消极影响。 设置工作目标 (二)绩效执行(Do)这个阶段，主要是形成结果、收集数据的阶段。在执行过程中，应该建立阶段性的实施报告，便于管理者及时监控、指导。在计划实施中如发现问题，要及时纠正、调整，并根据具体情况，将调整后更加科学、准确、合乎时宜的计划和考核标准，作为新的计划。由于在绩效计划和考核标准的制定过程中充分采用了双向沟通，员工能比较容易地领会到绩效考核是为了齐心协力提高绩效，而不是和他们作对，因而他们会坦然、积极地参与考核。(三)绩效检查(Check)检查也就是评估结果，并从结果中进行了解、学习。对所得结果的处理对所获得的成绩应及时地予以肯定，并有所记录，作为人力资源管理数据库中的信息加以保留；如果绩效没有达到计划的要求，最重要的是针对绩效中的不足，查找出原因;一旦查明原因，领导和员工就要做出绩效改进的计划方案，并在下一轮绩效考核中付诸实践，以提高绩效。在评价完成之后，应该及时提供反馈 评价结果的反馈应该是双向的: 一方面，应该就评价的准确性、公正性向评价者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评价技能;另一方面，最重要的是向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高能力水平和业绩水平。提供反馈的人员一般可由被评价者的上级、人力资源工作者或者外部专家，根据评价的结果向被评价者提供反馈，帮助被评价者分析在哪些方面做得比较好，哪些方面还有待改进，应该如何改进。此外，还可以比较被评价者的自评结果和他评结果，找出评价结果的差异，并帮助被评价者分析其中的原因。如果被评价者对某些评价结果确实存在异议，可以由专家通过个别谈话或者集体座谈的方式，向评价者进一步了解相关情况，然后，再根据座谈结果向被评价者提供反馈。当然，如果公司有着良好的信息共享机制和氛围，也可以让员工在专家的辅导下，自由地就评价结果进行沟通交流。(四)绩效总结处理(Action)这一过程也就是绩效考核结果的运用。这一环节的有效实施，为本轮PDCA循环画上了一个圆满的句号，也为进人下一个PDCA循环作好了铺垫。总结成果，进入下一轮循环巩固成绩，把成功的经验尽可能纳人标准并进行标准化，将遗留的问题转人下一个PDCA循环去解决，在这个环节中，企业提倡什么、奖励什么，都会得到充分的反映。绩效考核的结果，将与薪酬培训等直接挂钩绩效考核的结果，将与员工的薪酬调整、岗位调配、提职晋升、员工激励、技能培训、人力资源规划、人力资源开发等直接挂钩，使人力资源管理的各项工作更具有说服力和严肃性。绩效考核结果的正确运用将起到良性循环的作用绩效考核结果正确、有效的运用，会促进员工对组织的信心和对绩效考核的重视，使员工的行为自觉地朝着绩效提高的方向发展。 （以下图形还需处理、完善，暂放这里）第三篇 执行力人员系统“如果一个组织机构拥有世界上最崇高的使命、最优秀的战略，却没有合适的人选来执行，那么它就永远不会成功。” 琼.玛格丽塔什么是管理 一套优秀的战略和计划，一项清晰的目标，一套完美的执行方案，最终需要人从高层管理者到一线员工来共同完成，人才是企业执行力的核心要素，也是最具有能动性的要素。有效的企业执行力来自于完善的人员组织角色的匹配和执行心理动力系统的构建。F 人员组织角色系统 “组织机构的产生正式人类希望实现自身目标的结果，通过有效的管理，人们得以将自身的目标转化成具体的行动”，组织执行的前提之一是要能够找到合适的人，做合适的事。有人、有心、有位和有行是执行力人员组织与角色匹配的基本流程。下图体现了执行力的人员组织角色系统的关键要点和流程：组织目标人员 匹配内部招聘人员整合外部招聘培训、沟通、执行目标导入沟通督导评估 匹配角色任务心理动力系统导入执行结果融合员工生涯目标F 执行心理动力系统我们相信，人与人之间只有很小的差异，但这种很小的差异却往往造成了巨大的差异，而这很小的差异就是人的心理动力指向性。积极的心理动力能够促成成功的执行，而消极的心理动力往往是执行失败主要因子。管理者关注员工的执行不在于提出任务要求和找部下要结果，而在于发现员工心理动力系统的特点，并把员工的心理动力系统调动到目标执行之中。就目标执行者而言，职业成功来自于积极的心态，来自于每一次成功执行所获得的组织认同与机会激励。所以，对于执行者而言，他们需要建构职业成功自我动力系统；对于管理者而言他们需要激励员工的心理动力系统从而形成强大的促进执行的组织心理动力系统。心理动力系统的可以根据如下图示来展开：自我实现尊重归属安全生理成长生存关系成就需要权力需要社会需要动力激励如：成就、成长、责任保健激励稳定性、条件、报酬行动行动结果发现需求执行力目标管理者建立价值链接执行者自我管理职业发展执行目标业绩成就链反馈第四篇 执行力监督系统没有监督系统就没有执行能力。监督系统就是企业用来保持和修正企业行为的方式和程序的系统。构建什么样的监督系统、如何构建监督系统非常关键，每个企业要根据自身的背景环境和实际情况选择并设计运用适合自己的监督系统，以真正提高企业执行力。本篇内容纲要如下：执行力监督系统管理制度是保障执行力监督要素建立管理机制落实执行力执行力监督要素简约执行力F 管理制度是执行力的保障 完善管理制度、加强制度执行是提升国有企业执行力的保障。任何正确的决策和战略的实施都需要制度来保障执行。建立“以制度管人，而非人管人”的管理机制目前企业中“人治代替法治”，“办事讲人情”的现象比较普遍，要彻底根治这一顽疾，就必须建立和完善现代企业制度，为企业建立一个畅通的内部沟通渠道，形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理机制，增加内部管理的公平性。国有企业只有通过严格的制度管理，明确全体员工的责、权、利，才能打破“人管人”的旧框架，排除“人情”干扰，从而提高管理的效率和管理的执行力。制度制定后关键是执行。管理者要常抓不懈，并以身作则，使制度不是摆设和形式。只有这样，员工才会严格遵守制度，保质、保量地完成工作指标，从而提升企业的执行力。从这个意义上说，没有管理制度，就没有执行能力。狠抓落实，注重效果，赏罚分明从执行程序看，效果是执行的终极目的，其中各个环节，都是为效果服务的，效果是检验“执行力”的唯一标准。 “执行力”如何落实?第一，制定短期、中期、长期三个阶段的工作目标，按照科学的标准，量化风险在整个业务中的占比；第二，短期、中期、长期应有具体的时间规定，并按照公司整体发展思路安排好；第四，通过文件、会议、现场、电话等方式，进行督导检查，动态性地关注业务进展的过程，使执行的过程始终按照既定目标发展；第五，当短期、中期、长期的时间安排已到，要及时检验业务结构调整的效果，总结经验，以更好地指导工作；第六，结果出来以后，要按照政策规定，奖罚分明，切实做到鼓励先进，促进后者尽快赶上。F 执行力监督要素执行力