（工商管理专业论文）核心竞争力与柯达的转型战略.pdf

摘要 摘要 数码技术破坏了许多商业模式，数码照相技术的兴起从根本上改变了传统影 像行业。柯达，作为全球著名的传统影像巨头，曾经以技术创新闻名于世，却在 这个数码化的进程中犹犹豫豫，最终成为这场数字化盛宴的迟到者。2 0 0 3 年， 在市场趋势已成定局的情况下，柯达宣布开始启动数码战略。柯达宣布将用四年 的时间进行战略转型，公司的业务重心将向增长迅速的数码业务转移。本文以柯 达为对象，通过自己在柯达工作十年的亲身经历和收集的信息和数据，运用核心 竞争力的理论和方法，研究了柯达的转型战略。 全文分为五章，主要内容分别为： 第一章绪论。本章主要介绍了研究的背景，研究的方法和研究的结构。 第二章关于柯达转型的相关研究。介绍外界对柯达转型的一些评论，并提出 自己的观点。 第三章关于核心竞争力理论的介绍。主要为下面章节的战略分析提供理论基 础。 第四章柯达转型战略介绍和基于核心竞争力的分析。通过列举柯达在转型过 程中所采取的重大举措来介绍其转型战略，并在此基础上运用第三章所介绍的核 心竞争力的理论对每个重大转型举措进行核心竞争力影响方面的分析。 第五章柯达转型战略结论和启示。在第四章分析的基础上归纳总结柯达转型 战略是如何影响其企业核心竞争力，并在启示中提出企业在转型时应注意的关键 因素。 关键词：柯达：转型；核心竞争力；战略 a b s t r a c t a b s t r a c t d i g i t a lt e c h n o l o g ye v o l u t i o ni m p a c t sm a n yb u s i n e s sm o d e l s ，a n di tc o m p l e t e l y c h a n g e st h et r a d i t i o n a lp h o t o g r a p h yb u s i n e s s k o d a k , k n o w n a st h el e a d e ro f p h o t o g r a p h y ，w a sr e l u c t a n tt oa d a p tt h ec h a n g e b y2 0 0 3 ，k o d a kf i n a l l ya n n o u n c e di t s i n t e n t i o nt ot r a n s f o r mi t s e l fi n t o d i g i t a lc o m p a n y k o d a kp l a n e d t o a p p l y a d i g i t a l - o r i e n t e ds t r a t e g yi nt h ef o l l o w i n gf o u ry e a rt ot u r ni t s e l ft ob eal e a d e ri nt h e d i g i t a li m a g i n i n gw o r l da si tw a si nt h et r a d i t i o n a lp h o t o g r a p h yb u s i n e s s b a s e do nt h e o b j e c t i v eo fk o d a k , u s i n gt h et h e o r yo ft h ec o r ec o m p e t e n c eo f t h ec o r p o r a t i o n , t h e t h e s i ss t u d i e st h et r a n s f o r m a t i o ns t r a t e g yo fk o d a k t h et h e s i si n c l u d e sf i v ec h a p t e r s ，a n dt h ec o n t e n to f e a c hc h a p t e r i sa st h e f o l l o w i n g ： c h a p t e ro n e ：p r e f a c e t h i sp a r te x p l a i n st h ep u r p o s eo fs t u d y i n gk o d a k s t r a n s f o r m a t i o ns t r a t e g ya n do u t l i n e st h es t r u c t u r eo ft h et h e s i s c h a p t e rt w o ：i n t r o d u c t i o no f t h ee x i s t i n gs t u d i e sd o n eb ya n a l y s t s c h a p t e rt h r e e ：i n t r o d u c t i o no ft h et h e o r yo ft h e c o r ec o m p e t e n c eo ft h e c o r p o r a t i o n , w h i c hw i l lb eu s e da sr e f e r e n c ef o rf o l l o w i n ga n a l y s i s c h a p t e rf o u r ：k o d a k 仃觚s f 0 n n a t i o ns t r a t e g ya n d i t sk e yi n i t i a t i v e si n t r o d u c t i o n , f o l l o w e db yt h ea n a l y s i so f e a c hk o d a k sm o v e c h a p t e rf n e ：t h ec o n c l u s i o no fk o d a kt r a n s f o r m a t i o ns t r a t e g y ，f o l l o w e db yt h e a u t h o r sl e a r n i n g k e yw o r d ：k o d a k ；t r a n s f o r m a t i o n ；c o r ec o m p e t e n c e ；s t r a t e g y 厦门大学学位论文原创性声明 本人呈交的学位论文是本人在导师指导下，独立完成的研究成 果。本人在论文写作中参考其他个人或集体已经发表的研究成果，均 在文中以适当方式明确标明，并符合法律规范和厦门大学研究生学 术活动规范( 试行) 。 另外，该学位论文为() 课题( 组) 的研究成果，获得() 课题( 组) 经费或实验室的 资助，在() 实验室完成。( 请在以上括号内填写课 题或课题组负责人或实验室名称，未有此项声明内容的，可以不作特 别声明。) 一c 旃他 厂年f 月谚日 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人同意厦门大学根据中华人民共和国学位条例暂行实施办 法等规定保留和使用此学位论文，并向主管部门或其指定机构送交 学位论文( 包括纸质版和电子版) ，允许学位论文进入厦门大学图书 馆及其数据库被查阅、借阅。本人同意厦门大学将学位论文加入全国 博士、硕士学位论文共建单位数据库进行检索，将学位论文的标题和 摘要汇编出版，采用影印、缩印或者其它方式合理复制学位论文。 本学位论文属于： () 1 经厦门大学保密委员会审查核定的保密学位论文， 于年月日解密，解密后适用上述授权。 ( ) 2 不保密，适用上述授权。 ( 请在以上相应括号内打“”或填上相应内容。保密学位论文 应是已经厦门大学保密委员会审定过的学位论文，未经厦门大学保密 委员会审定的学位论文均为公开学位论文。此声明栏不填写的，默认 为公开学位论文，均适用上述授权。) 莲 夸日 、 尹劳瞄 儿￥ 明 年 声叶 7 第一章绪论 第一章绪论 1 1研究背景 在过去一个多世纪里，柯达始终是胶卷行业的领导者。柯达设立的冲洗和打 印体系，使原本复杂的照相变成了一件非常简单的事情。在此基础上，柯达利用低 价的营销方式拉动相机销售，再从相片冲洗所需的药水和相纸中赚取最大的利润， 从而建造了一个绝对垄断的影像百年老店。 多少年来，胶卷几乎就是柯达的代名词，也是它赖以生存的“摇钱树”。所以，当 数字化革命的浪潮以出人意料的速度排山倒海席卷而来，身为传统感光胶片行业 领导者的柯达感受到了巨大的压力。数码照相技术给柯达的胶卷业务带来极大的 冲击。2 0 0 0 年初，在美国市场销售的新相机中，数码相机仅占1 2 0 ( v ，但到了当年的 年底，胶卷需求开始停滞。尽管在中国等发展中国家，人们仍然经常前往遍布大街 小巷的柯达彩扩店买胶卷、洗照片，但是从全球的发展趋势来看，越来越多的人改 用数码相机，不再购买胶卷，也不再需要大量冲洗照片了。下面的数据就更能说明 柯达面临的困境了：根据2 0 0 0 2 0 0 3 年柯达各部门销售利润报告，尽管柯达各部 门从2 0 0 0 - - 2 0 0 3 年的销售业绩只是微小波动，但销售利润下降却十分明显，尤 其是影像部门呈现出急剧下降的趋势。具体表现在：柯达传统影像部门的销售利 润从2 0 0 0 年的1 4 亿美元，锐减至2 0 0 3 年的2 6 5 亿美元，跌幅达到8 0 ( 如图 1 所示) 。 。资料来源：欣然记忆k o d a k 转型的教训 j 高科技与产业化2 0 0 8 年第2 期p 7 2 一p 7 5 第一章绪论 39 9 4 图l 柯达2 0 0 0 年与2 0 0 3 年销售额和利润的比较 资料来谭柯选2 0 0 0 年和2 0 0 3 年年撒 到2 0 0 2 年底。柯达才意识到，传统胶卷市场大势已去，若再不进军数码，将会步 入一个更深的泥沼。 “要么创新，要么倒闭”。柯达公司面临着生死存亡的考验。到2 0 0 3 年底， 柯达宣布实施数码转型。 1 2研究意义 本选题的意义在于如下几个方面： 第一，本研究针对柯达在近十年由于影像行业内部和外部发生了显著变化而 采取的种种战略对策。希望通过本研究来深刻剖析柯达采取种种举措的战略意图 和结果，对读者理解企业的战略选择和执行提供帮助。 第二，本案例不仅涉及行业内部的变化，如柯达与富上之间竞争和遏制，又 涉及行业外部的变化，如数码技术的发展和兴起。联想到现在很多中国企业也面 临相同的问题，如w t o 导致企业内部竞争的加剧，义如新技术、新能源、新法 规对企业的竞争环境带来巨大的变化。希望通过本文对柯达如何应对这些变化的 研究能给处于相似竞争环境下的中国的企业家一些启示，以便他们在战略选择时 考虑得更周到，在战略执行时少走弯路。 第三；本案例还涉及到企业的重组。不仅包括策略性放弃旧业务，如柯达剥 第一章绪论 离医疗集团；还包括选择战略伙伴关系，如柯达与乐凯的联姻，柯达与伟创力的 外包合作等；更包括企业战略性选择进入新领域，如柯达进入家用喷墨打印等。 同样现阶段很多中国企业面临同样情景，希望本文的研究能给他们一些启示，让 他们在处理问题时更从容。 1 3研究方法及论文结构 在本研究中，本文在详细介绍目前引起广泛关注的公司核心竞争力理论的基 础上，结合柯达在近十年所采取的种种战略选择，紧扣企业核心竞争力这一企业 生存发展的根本，对柯达的每次重大举措进行一一分析。特别指出每个举措对企 业核心竞争力的影响，以及如何影响等。最后在判断企业未来发展前景的问题上 提出新颖的观点，即依据企业在核心竞争力方面的维护和建立来判断企业的发展 前景。研究结构如下( 如图2 所示) 。 图2 核心竞争力和柯达转型战略研究框架图 资料来源：作者整理绘制，2 0 0 9 年3 月 第二章关于柯达转型的相关研究 第二章关于柯达转型的相关研究 2 1 1 柯达历史介绍 2 1柯达介绍 1 8 8 8 年，伴随着“您只需按一下按钮，其余的我们来做”的口号，柯达为消 费者带来了第一部简易相机。从此，他使笨重而复杂的摄影过程变得简单易用， 并且几乎人人都可以做到。 从此，伊士曼柯达公司踏上了开发新产品之路和使摄影更简单、更有用且更 有趣的历程。实际上，现在的柯达不仅以摄影著称，同时还因各种休闲、商业、 娱乐和科学应用使用的影像而闻名。 2 1 2柯达业务介绍 柯达是典型的多元化企业，其主要产业如下。 一、电影 柯达胶片一如既往地记录着世界各地的大多数电影情节，并广泛用于拷贝社 区剧院上映的电影。自从设立“学术奖”以来，所有获得奥斯卡奖的“最佳电影”都 使用柯达胶片拍摄。柯达公司甚至还拥有其自己的八项“学术奖”一科学和技术卓 越奖。 展望未来，胶片仍然是拍摄和放映电影的主要介质。而且应客户的要求，柯 达还在开发一种高质量的数字解决方案。2 0 0 3 年，柯达公司引入了柯达数字电 影操作系统，用于在影院屏幕上显示预览广告。一年后，柯达展示了c i n e s e r v e r ， 该影院服务器支持数字投影特色电影。 二、医疗 在w i l h e l mr o e n t g e n 于1 8 9 5 年1 1 月发现x 光后不到一年，柯达公司 就体现出了在医疗影像中的关键作用。 1 8 9 6 年，柯达推出第一种拍摄介质一相纸一专门为拍摄x 光影像而设 第二章关于柯达转型的相关研究 计。到1 9 1 4 年，柯达公司聘请了两位x 射线成像专家以解决客户的技术问题， 到1 9 2 9 年，技术人员已增加到2 6 名。 随着业务的发展，柯达改进了其胶片与成像技术，以满足医疗行业的特殊需 求。例如，在二次世界大战中，柯达公司为开发原子弹的工人设计出检测辐射曝 光的胶片。几十年来，柯达相继开发出许多其他具有特殊特性的胶片，应用于诸 如心脏病学、牙科、乳房x 射线成像和肿瘤学( 癌症的放射治疗) 等领域。 一路以来，不断创新的过程不仅提高了x 射线影像或射线照片的质量，也 提升了其易用性。1 9 5 6 年，柯达的x o m a t 洗片机能够在短短6 分钟内冲洗 出拍摄的射线照片；而不到十年之后，冲洗时间缩短到仅仅9 0 秒。通过在1 9 9 8 年收购i m a t i o n 的医疗成像业务，柯达将干法工艺胶片纳入其产品组合。广受欢 迎的d r y v i e w 激光成像系统可从数字医疗成像来源( 如计算机层面x 射线成 像( c d 和磁共振成像( m 对) ) 拷贝胶片影像。 近些年来，医疗成像技术发展迅猛，包括计算机x 射线成像系统( c r ) 、 数字x 射线成像系统( d r ) 和医学影像存档与通信系统( p a c s ) 。p a c s 允许 医院存档、管理、查看和共享各种数字医疗影像。该项功能可使身处不同位置的 医生查看影像和咨询诊断及治疗过程。 此外，柯达还为生物分子研究科学家提供胶片和影像分析产品。 三、文档影像 由于年轻的乔治伊士曼拥有银行职员的工作经验，因此1 9 2 8 年柯达的 r e c o r d a k 子公司推出了第一个缩影胶片系统，该系统旨在简化银行帐目的处理。 缩微拍摄涉及以大大缩小的尺寸拍摄文档，以便存档。到1 9 3 1 年，r e c o r d a k 使该过程自动操作，将胶片与通过转鼓送入的文档同步移动。这实现了任何长度 文档的拍摄。 在随后的几十年，技术不断改进，缩影胶片在许多文档密集型领域都众所周 知，如保险业、图书馆、政府机构和运输业。 在二次世界大战期间，柯达及其英国运营部、柯达有限公司甚至改进缩影胶 片技术来创建种系统，用于拍摄寄给士兵的信件。“胜利邮件”一或称为 “v m a i l ”，旨在保存存放战争物资所需的舱位。它使得只需使用一个邮袋便可装 入3 7 袋信件。在使用的三年间，国外军队收到的v m a i l 超过5 亿封。 第二章关于柯达转型的相关研究 依赖于其在缩影胶片上的成功及电子摄影术的发展，柯达于1 9 7 5 年通过进 入复印市场扩大了其影像业务份额。柯达的首款产品柯达e k t a p r i n t1 0 0 复印机 可高速、高质量地复印影印纸。柯达公司在复印机业务中持续经营了2 0 多年， 并且通过其n e x p r e s s 产品继续开展电子摄影术。 四、印刷和出版 尽管柯达从早年起就开始提供用于印刷业的材料，公司第一次出售用于印刷 业的材料却是在1 9 1 2 年。在这一年，乔治伊士曼收购了总部设在伦敦的 w r a a e n 和w a i n w r i g h t ，从而使照相材料用于商业印刷。 在随后的几十年里，柯达的名气在印刷业中越来越大。如今，柯达技术达到 全世界商业印刷页的大约4 0 。 该成功建立于许多工业里程碑的基础之上。 1 9 2 9 年，柯达公司推出高对比度的k o d f l i t h 材料，使得为印刷准备中 间色变得更容易。以前，印刷工使用湿胶棉玻璃板，必须自己涂色。 在2 0 世纪3 0 年代中期，柯达研究员设计并制造了世界上第一台电子 分色扫描仪来准备印刷影像。该扫描仪出售给了t i m e ，i n e 的一家子公司，有 一个版本最终用于生成时代生活杂志的色区。 在2 0 世纪5 0 和6 0 年代，柯达在杂志和书籍中的色彩迸发中扮演着 重要的角色。柯达公司研制了用于高质量彩色印刷的系统经过无数个过程、 会议和产品发布并教业界如何分色、颜色遮罩及颜色纠正。 当2 0 世纪6 0 年代将电子引入排版时，柯达便领先提供了高速照相排 版相纸和胶片。在后来的几年，柯达陆续推出许多新一代印刷胶片和印刷板，使 商业打印机的质量得以提高，使用更为轻松方便。 2 0 世纪9 0 年代，柯达首度发售红外敏感或热敏型数字印刷板。这成就 了当今胶轮打印的卓越品质，是柯达最新型热印刷板的鼻祖。柯达还推出了首个 半色调数字彩色打样系统一柯达a p p r o v a l 系统，无需启动耐印力便可看到最终 输出质量。 在2 0 世纪9 0 年代，柯达参与了两次合资经营。 1 9 9 7 年，柯达与s u nc h e m i c f l 组成柯达保丽光图像公司( k o d a k p o l y c h r o m eg r a p h i c s ) 。k p g 成为全世界最大的印前耗材( 印刷板、胶片、打样 第二章关于柯达转型的相关研究 产品、化学药品) 提供商。 1 9 9 8 年，柯达与h e i d e l b e r gd r u c k m a c h i n e n 组成n e x p r e s ss o l u t i o n s l l c 。该合资企业供应随需应变和各种数据彩色印刷的不断增长的市场一提供 高速、高质量的定制小册子和其他资料的印刷。 这些业务后来并入柯达公司，并持续在柯达日益增长的图像通信业务中发挥 着举足轻重的作用。 2 0 0 5 年，柯达公司还收购了c r e o 公司一全世界商业印刷机所使用的印前 和工作流系统的首要提供商。 五、空问探索 柯达在空间科学和遥感使命上携手n a s a 已4 0 余年。当j o h ng l e n n 成 为绕地球轨道而行的第一个美国人时，柯达胶卷记录了他以每小时1 7 ，4 0 0 英里 穿越太空的各种反应。当g l e n n 在超过3 5 年后再次返回太空时，他使用经过 改良的柯达数码相机记录了具有历史意义的航天飞机任务。 六、成像业：展望未来 今天，我们正经历着图形通信变革的下一门槛。影像科学与信息技术一起， 正朝着创造令人振奋的新影像捕捉和使用方法的方向发展。这将可能对人们和公 司的交流与工作方式产生深远影响。为此，柯达己着手创建新的理念和应用一 有些我们现在甚至无法想象，而有些则己出现在市场。 2 2柯达转型相关研究 从柯达宣布转型决定的2 0 0 3 年算起，四年转眼就过去了。柯达也如期在2 0 0 8 年1 月3 0 日在与机构投资者和媒体的2 0 0 7 年第四季度财务报告的电话会议上宣 布柯达的转型已经完成。在电话会议的开头，柯达公司主席兼首席执行官彭安东 是这样说的：我很欣慰地宣布柯达在2 0 0 7 年底达到所有的战略目标。至此，大 型、昂贵和非常痛苦的柯达公司重组已经结束了。在过去的四年间柯达已经建立 了一个可持续发展的商业模式，这个商业模式将支持我们在仍然下滑的传统业务 和快速增长的数码业务中保持盈利。从此以后，柯达将和所有正常运营的公司一 函资料来源：柯达网站w w w k o d a k t o m c i i 第一章关 柯选转型的相关研究 样，仍然会有新业务的增加和旧业务的退出，但大规模的重组和裁员将不会再有 了。 相对于柯达的乐观和自信，外界对转型后柯达的评论褒贬不 。总的来说， 有持批判观点的，有持继续观望态度的，当然也有坚定地支持者。 一、批判者 t h o m a s h a w k ，一个影像行业自由从业者是这样评论柯达的：柯达的股票在十 年间己经跌去了8 0 ( 如图3 所示) 。t h o m a sh a w k 同时指出尽管柯达在过去 几年采取了种种努力力图把公司从由传统产品胶卷为主的公司转型成一个数码 公司，但盘旋在人们脑海了的问题仍然是：这个公司在接下来的几年是否还会存 在。 十柯达 标准普 道琼颠 0 2 0 0 3 年2 0 0 4 -2 0 0 j 十 2 0 0 6 “ 2 0 0 7 2 0 0 8 年 图3 柯达股东投资回报率与同期标准普尔指数和道琼斯美国工业平均指数的对比 资料来* ：柯逃年m2 0 0 8 年 而很多权威机构对柯达的态度也印证了这类批评者的观点。其中最具代表性 的包括：从1 9 3 0 年丌始一直是道琼斯平均指数的3 0 个成分股之一的柯达在 2 0 0 4 年4 月8 同被从道琼斯指数成分股中别出；柯达曾以提供持续、慷慨的分 “资料米* ：自# 瓷料柯选2 0 0 7 年第州平度财务撒告e 9 0 “资料束源：1 1 i h a w km o r cj o b c u t s c o m i n g f o r k o d a k l e b o l 虹 乜型q m ! k 些地女业j q k g 女s i 蛆土四韭趔2 0 0 9 12 8 s 李 ：一0 ；一0旧舶 i m 慨，船吼 = 船坞吡m 0 端趴盯m 眠 第二章关于柯达转型的相关研究 红一直受投资者青睐，它的信用等级也长期占据着a a a 多年。但随着柯达的转 型战略，柯达的信用等级一路下滑。在2 0 0 8 年1 2 月1 1 日，标准普尔信用评级 机构把柯达的信用等级从b + 下调到b 。 二、怀疑者 今日美国的专栏记者m a t tk r a n t z 是这样评论柯达的：柯达的未来是模糊的。 柯达曾经是传统影像行业的领导者。柯达曾经非常成功地让消费者确信使用柯达 的产品会比使用任何竞争对手的产品获得更好的照片和服务。柯达通过他的品牌 认知度和强大的技术优势长期统治着这个市场，并享受着超额利润。现在的问题 是在数码领域，柯达的品牌统治地位将不复存在。消费电子和计算机巨人，从 c i s e o 到e p s o n 再到惠普，都分享了数码相机和打印设备的市场份额。数码相机 的制造商从佳能到尼康都把自己在胶卷上面的技术延伸到数码相机上。而公司如 s a n d i s k 和l e x a r 已经占领了存储卡市场，相当于拥有了数码版的胶卷。现在的 问题并不是柯达不做数码相机。柯达也做数码相机，甚至他在好几个市场领域还 占据领导地位，包括拥有第一台具有无线上网功能的相机和第一台双镜头的数码 相机。柯达面临的真正问题是它的领导地位已经被挑战了。在消费者的眼中，柯 达仅仅是数码影像的参与者之一，并不像在胶卷年代那样具有统治地位了。这种 改变给投资者的判断带来了困难。如果柯达能在数码影像领域重新获得统治地 ；： 位，那么投资者仍然可以继续享受超额利润带来的溢价。基于柯达在影像领域的 专业技术，要达到这个并非完全不可能。虽然柯达在过去几年的转型期间已经做 出了种种努力并取得了一些进展，但柯达的财务报告却清楚指出它已经连续6 个 季度亏损。柯达的未来是作为一个曾经的行业巨人成功转型并重塑自己，还是逐 渐退出历史舞台，目前仍然是一个大大的问号。 很显然，持观望态度者承认柯达采取了一些积极的举措并取得了进展，但柯 达近年来的经营表现却让他们乐观不起来( 如图4 、图5 所示) 。所以他们并没 有完全信服柯达能够很快找回往日的行业统治地位。 。资料来源：m a t tk r a n t z e a s t m a nk o d a k - t h ef u t u r ei so u to f f o c u s 【e b o l h t t p ：w w w u s a t o d a v c o m m o n e y p e r f i c o ! u m n i s t k r 型n t z 2 0 0 6 - 7 1 1 第= 口关f 柑选转型相关究 | ：i - _ i -。 图4 剔除重组费用后柯达持续经营业务的盈利情况( 单位：百万美元) 资料米振柯逃年报2 0 0 3 年到2 0 0 8 年 胁赢 图5 柯达全球和美国本土的员工数 资料束：柯逃年1 9 神年“2 0 0 8 年 第二章关于柯达转型的相关研究 三、支持者 来自l e g gm a s o n 的k y l el e g g 是这样评论转型后的柯达的：我们仍然坚定 持有柯达的股票。虽然柯达暂时仍然严重依赖正在消亡的业务如传统胶卷等。但 从另一个角度看，柯达正在利用自己的品牌认知度和与分销商强大的合作关系逐 步实现从传统向数码的转型。而一旦柯达转型完成，市场就会接受它。尽管现在 判断还为时过早，但我们对柯达有信心。 同样来自l e g gm a s o n 的b i l lm i l l e r 一直以来都是柯达最大的支持者。作为 华尔街最成功的基金投资经理，他所管理的基金的收益在1 9 9 2 年至2 0 0 6 年间连 续1 5 超过标准普尔5 0 0 的平均收益十个百分点。他所管理的基金在2 0 0 7 年底拥 有柯达2 4 的股份，是柯达最大的股东。以下是他在2 0 0 7 年底时对投资者这样 解释自己为何看好柯达的：b i l lm i l l e r 提醒大家注意柯达在整个转型过程中，即 使是它的传统胶卷的销售下降了三分之二，剔除重组造成的的额外费用，柯达仍 然持续创造了超过1 0 亿美元的净现金流。这是因为在胶卷销售下降的同时，柯 达的图文影像业务和数码业务已经获得了长足的发展。相对当今市场上投资者对 l o 亿净现金流公司的估值基本为1 4 0 亿到1 5 0 亿之间，目前对柯达的市场估值 却仅仅为6 0 亿美元。为什么这么低昵? b i l lm i l l e r 解释说这是因为在过去四年里， 柯达一直发生重组费用，包括关闭工厂，员工的遣散费等等，在最高时期基本平 均每年花费6 到7 亿美元。即使在今年，它仍然需要大约5 亿美元的费用用于关 闭胶卷生产工厂和剥离柯达医疗影像业务。但明年，这些重组费用就没有了。所 以除非柯达业务突然些变得比这几年差了很多，要不然柯达将在2 0 0 8 一年创造 1 0 亿到1 2 亿美元的净现金流。b i l lm i l l e r 提到根据估算，柯达的股票到时将上 扬5 0 到1 0 0 圆。 作为美国极有影响力的财经节目m a dm o n e y 的节目主持人，m i k ec r a m e r 的观点受到大批的个人投资者的追随。他在2 0 0 7 年1 1 月柯达转型接近结束时是 这样评价柯达：柯达已经从一个传统业务转变成一个具有生命力的企业。这个曾 经失败的企业已经成功进入了数码领域，更重要的是，它推出了高质量的喷墨打 印机。c r a m e r 特别指出在目前喷墨打印机的市场，大部分企业都是通过低价销 国资料来源：r i c kk o n r a d e a s t m a nk o d a k w h a ti f t o m o r r o wn e v e rc o m e s ? e b o l h t t p ：s e e k i n g a i p h a c o r n a r t i c l e 2 0 0 6 - 5 2 6 。资料来源：r i c kk o n r a d e a s t m a nk o d a k - w h a ti f t o m o r r o wn e v e rc o m e s ? e b o l h t m ：s e e k i n g a l p h a c o r n a r t i c l e 2 0 0 6 - 5 2 6 - l l 第二章关于柯达转型的相关研究 售打印机然后高价销售与之配套的墨水耗材来盈利。但柯达改变了这种商业模 式。c a r m e r 认为，柯达通过四年的转型极大的改善了他的资产负债表也正是这 样，柯达能够以比竞争对手低得多的价格销售自己的打印机和墨水并以此来吸引 并留住客户。c r a r n e r 同时是出柯达2 0 0 7 年第三季度的每股盈利4 6 美分大大超 过了华尔街估计的2 7 美分。 可以看出，支持者们坚信柯达具有好的产品很够让公司持续盈利。而柯达目 前面临的财务困境是转型必须付出的代价，因为柯达是一个有百年成功历史的公 司，它的转型无疑是需要时间的。 四、我的观点 虽然每种不同的观点或多或少都能找到相应的数据支持，但我认为这些观点 都不够全面和准确。因为他们的结论都是从片面的数据基础上得出的，如有的人 单独依赖股票价格走势图，有的人根据财务表现和市场地位，而有些人则仅仅依 据某个产品。所以这些观点都无法在全局的高度对象柯达这样多元化且年销售额 在1 0 0 亿美元大公司做出全面的判断。 我的观点是：判断一个公司的价值应该着眼于未来而非过去。而决定公司能 否在未来激烈的竞争中生存并稳健发展，公司的未来竞争力是起决定性作用的。 作为m b a 的论文，我将试着用核心竞争力的理论来分析柯达的转型战略是如何 影响其公司竞争力的，并再此基础上对柯达的未来做一预测。 资料来源：r i c kk o n r a d e a s t m a nk o d a k - w h a ti f t o m o r r o wn e v e rc o m e s ? e b o l h 逝；女燮鲢n g 垒! p h 塾曼q 型型匹i l 曼2 0 0 6 - 5 2 6 第三章本文的理论基础：核心竞争力理论 第三章本文的理论基础：核心竞争力理论 3 1核心竞争力概念的导入 1 9 9 0 年，美国学者普拉哈拉德( c k p r a h a l a d ) 和英国学者哈摩尔德( g a r y h a m e l ) 联合在哈佛商业评论上发表公司的核心竞争力一文，企业的“核 心竞争力”话题自此受到理论界和工商实践界人士的关注和重视。两位学者指出： 2 0 世纪8 0 年代，人们评价某个高管有没有才能，主要看这个人能否重组公司、 拨乱反正和精简层级。然而，进入2 0 世纪9 0 年代后，人们评价高管时，将看他 们有没有能力识别、培育和利用公司的核心竞争力( c o r ec o m p e t e n c e ，也称核心能 力) ，为公司的成长找到新的途径。 3 2什么是核心竞争力 根据普拉哈拉德和哈摩尔德解释，核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤 其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。他们同时解释 说，核心竞争力不仅仅是整合各种技术，它还意味着对工作进行组织和提供价值。 核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。它涉及所 有职能部门和很多级别的员工 。 关于核心竞争力的确切定义，自从“公司的核心竞争力”一文发表以来，包括 普拉哈拉德和哈摩尔德在内的许多学者都试图给它下一个完整的定义，但至今还 未取得一致的意见。有学者根据对“核心竞争力”的主要功能和特征给出了一个简 要的归纳和总结： 从客户价值角度看，核心竞争力对客户最看重的价值方面能作出关键性 贡献； 国资料来源：c k p r a h a l a d ，g a r yh a m e l t h ec o r ec o m p e t e n c eo ft h ec o r p o r a t i o n j h a r v a r db u s i n e s s r e v ie w 1 9 9 0 亩资料来源：c k p r a h a l a d 。g a r yh a m e l t h ec o r ec o m p e t e n c eo ft h ec o r p o r a t i o n j 1 a r v a r db u s i n e s s r e v i e w 1 9 9 0 第三章本文的理论基础：核心竞争力理论 从企业价值角度看，核心竞争力突出强调协调与有机结合各项企业资源 的能力，对企业价值增长能作出关键性贡献； 从企业竞争优势角度看，核心竞争力有助于构建企业的独特，持久竞争 优势，且不易被赶超，是竞争战略的核心； 从延展性角度看，核心竞争力具有不断开拓新产品，新市场，新领域的 能力； 也有学者是这样描述核心竞争力的：核心竞争力是一个企业独有的、优异的、 根植于组织之中的、能够满足客户价值需要的、能形成可持续竞争优势的能力。 核心竞争力可能来自于企业的有形或无形资产，如周密的销售网络、著名的品牌、 有价值的客户信息，也可能来自于企业的某一能力，如首屈一指的技术开发能力、 高超的企业购并能力、快速高效的筹资及风险管理能力，还可能是这些资源和能 力的有机组合综合运用。 还有学者从企业关键成功要素的角度对核心竞争力进行解释： 资源说：核心能力即企业所持有的关键或核心资源； 技术说：核心能力是企业所拥有的关键或核心技术； 人才说：核心能力源于核心人才，核心人才是形成核心能力的关键； 文化说：居于企业核心能力结构与维度之核心的是属于企业文化的核心 价值观； 企业家精神说：企业价值观来源于企业家精神，因此企业家精神又构成 了企业核心能力的核心的核心，亦即“企业家精神是核心能力的原形”； 消费者剩余说：核心竞争力是企业为顾客提供特殊利益或额外价值的能 力； 创新说：核心竞争力是企业不断创新产品、创新服务、创新管理、创新 文化、创新营销力； 制度说：企业体制和制度是生产关系和发展的保障，因而是企业最基础 的核心竞争力发展，是其他竞争力的原动力和支持平台 。资料来源：李咸宁核心竞争力之误区 j 世纪桥2 0 0 6 年第4 期p 7 0 。资料来源：薛巍核心竞争力一企业长久制胜的根基 j 党政干部学刊2 0 0 2 年第6 期p 4 7 。资料来源：管益忻论企业核心竞争力一开创战略管理理论新纪元的第一选择 j 中国经济出版社2 0 0 0 第三章本文的理论基础：核心竞争力理论 3 3企业核心竞争力的辨别 关于如何辨别企业的能力是不是核心竞争力，普拉哈拉德和哈摩尔德给出了 如下判断标准： 首先，核心竞争力应该能够为公司进入多个市场提供方便。 第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。 最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。如果核心竞争力是各项 技术和生产技能的复杂的融合，那么这项能力就难以被竞争对手模仿。竞争对手 或许能够获得核心竞争力中的几种技术，但是要复制其内部协调与学习的整体模 式却非常困难。 3 4核心竞争力的误区 值得一提的是，目前也存在着一些对核心竞争力的误解需要澄清。 首先，核心竞争力并不会随着使用的增多而减少。还有，培养核心竞争力也 并不是说必须在研发投入上超过对手。再则，核心竞争力也不是指成本分摊 ( s h a r e dc o s t s ) ，即让两个以上的战略事业部共用同一设施工厂、服务设施或 者销售队伍，或者采用同样的元件 。 也有学者指出：高新技术也不等于核心竞争力。因为在目前这个技术变革日 新月异的年代里，技术的生命周期大大缩短。因而以某项或某时的技术优势使企 业可获得的超额收益不论在数量上还是时间上都大大缩短，它并不能有助于企业 持久竞争优势的形成。所以高新技术并不是核心竞争力，它只是核心竞争力的可 能产物之一 。 。资料来源：c k p r a h a l a d ，g a r yl _ l a m e l t h ec o r ec o m p e t e n c eo ft h ec o r p o r a t i o n j 1 t a r v a r db u s i n e s s r e v i e w 1 9 9 0 资料来源：c k 1 r a h a l a d ，g a r yh a m e l t h ec o r ec o m p e t e n c eo ft h ec o r p o r a t i o n j h a r v a r db u s i n e s s r e v ie w 1 9 9 0 资料来源：李成宁核心竞争力之误区【j 】世纪桥2 0 0 6 年第4 期p 7 0 第三章本文的理论基础：核心竞争力理论 3 5建立核心竞争力的重要性 关于核心竞争力对企业的重要性，学者们同样做了大量的研究。 普拉哈拉德和哈摩尔德指出：在短期内，一个公司的竞争优势可以源于现有 产品的性价比特性。但是在第一轮全球竞争中存活下来的企业，无论是西方公司 还是日本公司，现在都己趋向于采用相似的严格的产品成本和质量标准。达到这 些标准实际上已经成为继续留在竞争队伍中的最低要求，它们对于形成差异化优 势的重要性已越来越小。所以从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手 更低的成本和更快的速度构建核心竞争力，这些核心竞争力将为公司催生出意想 不到的产品。管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使 各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才是企业胜出的关键。 普拉哈拉德和哈摩尔德进一步指出：现在全球竞争在不同的层面上遵循的规 则不同，争夺的利益也不同，所以建立核心竞争力、核心产品以及最终产品都非 常重要。在核心竞争力层面，公司的目标是在某个具体类别的产品功能的设计和 开发方面谋取世界领先地位，为了保住核心竞争力的领先地位，这些公司都力图 使核心产品在世界上的制造份额达到最大。核心产品往往拥有各种各样的内部和 外部客户，从事核心产品制造带来的销售收入和市场反馈至少部分地决定了核心 竞争力改进和扩展的速度。控制核心产品如此关键还有其他的原因。如果一家公 司在核心产品市场占据了主导地位，它就有能力影响相关应用领域与最终产品的 发展。随着核心产品向更多的应用领域挺进，公司在新产品开发上能够不断减少 成本、缩短时间和降低风险。简而言之，定位准确的核心产品可以带来规模经济 和范围经济( e c o n o m i e so f s c o p e ) 。如果一家企业能够在打造核心竞争力方面赢得 竞赛，而不是在少数几项技术上领先，它几乎必定会在新业务开发上胜过对手。 如果企业的核心产品在世晃上的制造份额能够领先对手，那么它很有可能在提高 产品的功能和性价比上胜过对手 。 回资料来源：c kp r a h a l a d ，g a r yh a m e l t h ec o r ec o m p e t e n c eo ft h ec o r p o r a t i o n j h a r v a r db u s i n e s s r e v ie w 1 9 9 0 。资料来源：c lp r a h a l a d ，g a r yh a m e l t h ec o r ec o m p e t e n c eo ft h ec o r p o r a t i o n j h a r v a r db u s i n e s s r e v i e w 1 9 9 0 第四章核心竞争力与柯达的转型战略 第四章核心竞争力与柯达的转型战略 4 1柯达的战略转型 从柯达1 9 9 8 年全面进入中国之后，影像行业内、外部都发生了巨大的变化。 无论是主动还是不得已为之，柯达在过去的l o 年中采取了许多重大举措来以变 应变。 一、全面进入中国 1 9 9 8 年，面对负债和亏损计百亿元，一触即溃的中国感光业，中央政府的 态度是，如果要合资就要进行全行业合资。但当时富士似乎无意接下这么大的烂 摊子。最终，柯达公司冒险一搏，与中国政府达成了全行业合资计划( 俗称9 8 协议) 。根据协议，柯达答应在数年内在中国投资逾1 2 亿美元用于整合包括厦 门福达，汕头公元等在内的6 家国营感光企业，在中国建立影像产品的生产和研 发基地。从此柯达开始全面进入中国市场。 二、宣布数码转型 为应对传统胶卷业务不断下滑造成柯达经营利润急剧下降的窘境，柯达于 2 0 0 3 年9 月2 6 日宣布实施一项重大的战略性转移：柯达在接下来四年将放弃传 统的胶卷业务，重心向新兴的数字产品转移。具体包括： 不再向传统胶卷业务进行任何重大的长期投资。 公司重组，将原来的胶片影像部门、医学影像部门、商业影像部门重组 为商业影像、商业冲印、医疗影像、数字及胶片影像系统、显像及零部件五大数 字科技部门。 向消费者推出系列型号的数字相机和喷墨打印机，与富士、惠普、施乐、 佳能和爱普生等在数字业务领域展开正面较量。 坚持其胶卷特许经营业务，积极开展私有品牌胶卷经营业务，如：胶卷 将可以以非柯达品牌的商标在国外出售。 通过跨行业联盟形成消费者足不出户全面解决方案，即如下的产业链， 包括：数字相机( 柯达或非柯达品牌) 一联邦快递派送一连锁冲印店输出；彩信 ( 摄影) 手机一网络传输一连锁冲印店输出一联邦快递派送一客户。 第四章核心竞争力与柯达的转型战略 在中国市场，传统业务与数字业务两者兼顾，建设一个柯达全球生产中 心，主要业务为组装核心型号的数字相机，同时开始零部件的本地化生产工作和 数字冲印；柯达传统的民用影像业务部门继续扩大中西部和二级城市的市场占有 率，实现由“影像”到“影像+ 零售服务”的战略转型。 实现“双r ( 全面解决方案和全面满意度) 和“双