高财论文企业集团财务管理.doc

企业集团财务管理摘要：本文认为企业集团财务管理必须以全新的财务观念和现代化的财务管理手段进行管理，才能适应企业集团管理的新形势。本文从产权、资金、预算管理等角度分析了目前我国企业集团财务管理中存在的问题，提出了完善财务管理的相关建议。 关键词：集团企业 财务管理 现实问题 完善建议 意义随着经济的发展，企业越来越重视规模效应，越来越多的企业集团正在不断形成，成为活跃在各个经济领域的领头军。企业集团是指以资本为主要联结纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的，由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。通用电气、西门子、索尼、松下、海尔今时今日，当我们为这些国内外的大型公司所津津乐道时，我们也会注意到这些庞大的经济体存在着的重要意义。它们的产值是一国经济的支柱力量，它们的研发水平让中小公司望其项背，它们的管理方式和发展规模始终处于领导地位。可以说，几乎大部分的这种经济体采取了集团企业的形式。企业集团已然成为现代工商企业发展的必然归宿。典型的现代企业管理已不再是对单一企业的管理，而是对集团企业的全方位管理。但是，企业集团随着规模的加大，企业涉足行业的扩张和地域的跨度，使得企业集团的管理面临着新的问题。因此，企业集团财务管理必须以全新的财务观念和现代化的财务管理手段进行管理，以适应企业集团管理的新形势。一、 团财务管理的内涵 企业集团是以一个或少数几个大型企业为核心，采用协作、联合、兼并等方式，以产权联结为主要纽带，并通过产品、技术、经济等不同的利益关系而组成的一个具有共同经营战略和发展目标的经济联合体。企业集团的财务管理是对集团内部各成员企业之间的财务活动进行处理的活动，其最终目标是实现集团财富最大化。二、目前我国企业集团财务管理存在的现实问题企业集团随着规模的加大，企业涉足行业的扩张和地域的跨度，使得企业集团的管理面临着新的问题。列举如下：（一）集团内部产权结构不够清晰 各单个企业组成企业集团是依靠产权关系来维系的。但是在国有企业改制的过程中，原来国有企业产权关系不清晰的问题带进了集团，同时由于组建过程中急切和某些不规范操作，集团产权不清晰的程度加深，各个母子公司之间、子公司之间的关系纵横交错，从而导致了子公司无偿使用集团资产、子公司的盈利不上缴、集团无法调剂子公司闲置资金的局面。 （二）集团预算管理困难我国企业集团的财务控制主要集中于事后控制，缺乏至关重要的事前预算和事中控制，无法建立有效的集团预算体系。不仅事前无预算，而且事中控制也往往限于年度总体利润规划，并没有把计划目标分解、具体到各个成员企业，没有编制出月份，季度和年度预算加以进行控制管理，从而使事中控制流于形式。 （三）集团资金管理松散 从我国企业集团的管理现状来看，有效的资金管理体系尚未形成，各子公司自行负责自有资金导致以下诸多问题：第一，集团公司不便于考查子公司的资金质量和资金流向，无法对其真实财务状况进行核对和监督；第二，集团内部资金资源的配置不均衡，存在某些子公司资金闲置，而另一些子公司却资金紧缺的情况；第三，集团不能对资金进行统一集中管理，无法发挥资金的规模效应，融资成本较高；第四，集团无法监督和管理子公司的经营风险，如基层的抵押、担保等经济行为带来的风险。 （四）集团内部集权与分权不当 目前国内很多企业集团没有解决好财务决策权的问题，导致内部财务管理体制的设置走向两个极端：一种是高度集权式，即财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部份财务权，其人、财、物及供、产、销等统一由母公司控制；另一种是过度分权式，即子公司享有充分的财务管理决策权，母公司对子公司的管理以间接管理为主。这两种方式都存在着很明显的缺陷，前者可能导致决策过分依赖于母公司，不易调动子公司经营的积极性，并且母公司承担了巨大的决策压力；后者的缺点在于不利于母公司统一协调指挥，可能导致下属企业各自为政，片面追求自身利益而损害集团整体的利益。三、 企业集团财务管理的建议企业集团财务管理必须以全新的财务观念和现代化的财务管理手段进行管理，才能适应企业集团管理的新形势。（一）树立财务管理的核心地位观念企业管理要以财务管理为核心，这是企业集团管理的关键。企业的生产经营，表现为物流和人流的错综复杂变化，即人力资源穿梭于实物资源不断的购买、生产和销售环节中。但是贯穿于企业生产经营的各个方面和全过程的背后，是企业的资金流。企业资金的收支，构成了企业经济活动的一个独立方面。财务管理就是以资金运动为特定对象的一种管理活动，以成本管理和资金管理为中心，透过价值形态管理，达到对实物形态的管理。企业的一切生产经营活动，最终都要反映到财务成果上来，通过核算、分析、对比，可以检查企业生产经营活动执行情况，发现存在的问题，找到解决问题的办法。因此，抓住了资金的流向和流量、抓住了企业财务管理，高层管理者就可以透过千变万化的物流现象，轻松把握住企业管理的本质与核心点，所以说，财务管理是企业管理的中心环节，企业集团的高层管理者必须树立起财务管理为核心的企业管理观念企业各级领导要提高认识，赋予财务管理的核心地位，给财务管理以足够的重视。同时,把财务管理作为企业管理的“纲”，充分发挥以财务管理带动各项管理的综合与组织作用，形成以实现企业管理主要目标为方向的合力，并使之最大化。（二）彻底理顺集团内部产权关系 要明确内部产权关系，企业集团必须按照公司法的要求建立母子公司体制，母公司真正对子公司行使出资人权利并承担相应责任，真正实现政企分开，把企业推向市场，成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的市场竞争主体。母公司通过投资、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权，从而获得向子公司派遣董事会成员、委任高层管理人员的权利。（三）实施财务集中管理的方针财务集中管理，是企业集团财务管理的必然趋势和迫切需求，也是目前跨国公司普遍采用的主流模式。财务集中管理的核心是财务资源管理的集中，即通过财务集中管理将集团企业的资源进行统一管理、调配、监控，确保集团战略实施得到充分的资源保证和信息保证。要做到财务集中管理，就必须建立以集团财务为中心，二级公司财务、以及三级子公司为分支的三级财务管理网络体系，采取集中资金管理模式，按照资金业务标准化、业务管理规范化、业务处理效率化、资金成本可控化和资金收益最大化的标准构建财务集中管理流程，使资金集中管理的集权与经营管理的分权有效统一起来，实现“钱权”分离，使集团管理工作达到既“抓紧”又“放权”的双重目标。（四）推行全面预算管理控制与考核 实现集团利润最大化，必须对整个集团实施全面预算管理。集团应在对市场进行科学预测的基础上，以目标利润为前提，编制全面的销售、采购、费用等各项预算，使生产经营能沿着预算管理轨道科学合理地进行。集团公司年度预算编制后，应将各预算指标进行分解，编制各子公司的预算，形成整个集团完整的预算体系。另外，集团公司及各子公司年度预算编制后，根据实际情况分解为月度预算，进行月度经济活动分析，找出生产经营的薄弱环节，以利于采取相应的对策。每月结束后，根据该月各项预算指标的完成情况，再对下月及年底的生产经营进行滚动预算，时时把握集团公司全年利润目标的动脉。年度结束后，集团公司应对全年集团预算执行情况进行全面地分析，找出影响预算完成的各因素，发现不足，提高集团经营管理水平。 （五）运用财务管理信息化的技术企业集团财务管理信息技术就是要搭建企业的财务管理信息平台，充分利用网络技术，使得集团能以财务为核心梳理企业管理流程，解决财务管理资金、物流、供应商、客户、客户与市场的信息孤岛及时间、地域和人员差异的困扰，以财务管理为核心，将物流、资金流纳入系统统一管理，财务与业务以及生产数据高度共享，网络技术和数据共享可以保证问题及时被发现和得到处理，真正做到事前有预测和分析，事中有跟踪和监督，事后有考评和记录。、信息化技术使财务管理的方法和手段更为先进、科学和高效。同时，财务管理信息化技术的使用，可以让财务人员从繁琐的“记账、算账”中解放出来，节省财务人员登记账簿、计算、汇总、核对等工作时间，使财务人员重点转移到了“管理”职能。（六）执行财务监督控制的措施首先，集团企业要以全面预算管理为核心建立起财务控制系统。全面预算目标一旦确定，就要层层分解下去，具体落实到每一个单位，给子公司以明确的经营管理目标和相应的责权范围，便于子公司进行自我控制、评价、调整，同时也使集团的财务控制和监督有据可依。其次，集团企业要从内部机构设置上保证监督控制职能的发挥。集团企业应设立审计委员会、内部审计等各级监督机构，对各项经济行为进行监督和控制，从不同角度对所属企事业单位执行财经纪律、财务收支和经营管理活动所进行的内部监督，及时发现问题和解决问题，保证企业集团按照既定目标平稳运行与发展。第三，集团企业还要从制度上保证监督控制的日常工作。主要是集团企业财务部门以及审计部门要定期稽查、评价下级企业的内部控制制度是否完善，是否制定了完善的风险内控制度以及这些制度是否得到有效的运行；同时还要监督和完善下级企业对工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同重大经济活动的操作流程和制度监控措施。通过制度的完善和执行，集团企业就可以及时发现和纠正问题，增强内部控制意识，发挥内部管理强有力的控制机制作用。集团企业在面临复杂的财务管理问题时，只有确保正确的财务管理观念，利用先进的信息技术，采用科学的财务管理方法，实行有效的监督控制措施，才能适应企业集团管理的新形势。四、企业集团强化财务管理的意义（一）可降低主客观财务风险，避免较大经济损失的发生；（二）更好掌控公司财务状况，为决策提供支持和可靠保障；（三）规范企业管理，降低公司运营成本（主要是在合理避税、支出控制方面）；（四）可保证对下支（子、分公司，部门）的有效监管与控制；（五）推进的公司科学管理，为公司年度目标及中长期目标计划的制定（预算）提供依据；（六）在集团化的三级管理体系中，是集团公司作为战略管理（投资）中心的主要实体。参考文献1徐焕章，任