绩效考核与薪酬设计.ppt.ppt

,绩效考核的瓶颈与突破,郭建鸾,中央财经大学商学院教授,2011年12月云南,1,主要内部,第一篇第二篇第三篇,目标管理与绩效考核由绩效考核到绩效管理高管层激励,2,第一篇,目标管理与绩效考核,-回报率最高的投资,3,“要得到什么就考核什么”描述了绩效考核的本质,员工不是按照你所要求的去做他们的工作，而是根据你所支付的报酬来做他们的工作-考核必须与报酬结合,4,茫,盲,忙,6,内容介绍做正确的事；正确地做事总结：不同职位的我们可以为绩效考核的改善做些什么？模块一模块二模块三模块四模块五,做正确的事-,正确地绩效考绩效管绩效结做事-核实务理成败果统计,绩效考核战略,考核的练习流程与方法,关键：分析与业务部运用门经理,引入绩效考核之前的几个思考,引入绩效考核之前的思考一：,没有考核是不能的，但是考核不是万能的,7,8,水道曲折，操舟者迷，立岸者清有人无事干，有事无人干；有人不能干；有人能干也不干；有人愿干却不让干,敬业精神弱化未来收入预期不明确,士气不高不公平感增强,缺乏激励人上进的组织气氛,人员不能合理流动,人才浪费,对自己的职业生涯发展期望低,请先确定以下两点：,关键点1：对绩效考核设置正确的,期望值,关键点2：,两条腿走路-,考核和管理并行,9,引入绩效考核之前的思考二：,您因为什么而考核？,给员工鼓劲？还是熄火？,10,您在使用“缺陷管理”吗？小心啊各工作岗位缺陷扣分分值计算表,每1个奖金,本档最高1个,扣分范围05分610分,扣分办法按月度奖金加倍按月度奖金加2倍,系数每分扣分值（元）2030,奖金系数扣分值（元）100300,1115分按月度奖金加3倍,40,600,15分以上取消当月考核奖金11,1.5=270,说明：,一、月度奖金扣分值计算公式：,每1奖金系数每分扣分值（分档）扣分数,岗位奖金系数,二、以上扣分值以直接法计算而不是按累进法计算，例：某员工奖金系数为1.51.5，某月考核后应扣6分，则该月应扣奖金为：3061.5=270（元）,12,两熊赛蜜绩效大不同！,黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。,13,黑熊想:,蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理,系统,在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；,同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只,是让蜜蜂比赛访问量。,14,15,棕熊想：,它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。,它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁,产的蜜多。,它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布,它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励,绩效大不同,看重过程采用最贵的考核系统即时反馈不足鼓励的是内部竞争奖励面过窄，并且过于单一,看重结果采用最合适的考核系统每天都有业绩看板鼓励的是团队合作同时奖励优秀员工，和团队的总业绩16,引入绩效考核之前的思考三：,考核中一旦出现问题,谁的错？,17,18,老板：这人事部是怎么搞的！,都,怪,中,层,人,事,部,经,理,不配合19,集体负责=集体免责,20,firehose,人力资源部门,在考核中是做什么的？写制度的？收表儿的？打分儿的？警察？,救火的？,hr是什么的缩写？humanresources,还是什么的缩写？reel,消防水龙,21,员,工,怎,某公司“s”路径,真正利润的增加,市值的增加,样,持续成长,忠诚的客户,员工的投入和敬业,出,绩,高效的管理者,效,员工进入,评估能力素质,放到合适的位置,22,绩效考核中的职责分工hr开发绩效考核系统,为评估者及被评估者提供培训监督考核的实施评价考核的有效性考评结果的运用,各业务部门管理者定本部门员工绩效目标为员工提供绩效反馈填写评分参与规划在岗员工发展针对绩效向hr提供反馈23,人力资源角色定位:构建伙伴关系共享业务结果和管理员工,人力资源,的职责,业务管理,24,共赢,25,模块一做正确的事,dotherightthings,绩效考核战略,26,如何不茫然自上而下层层落实正确地做事,做正确的事公司的战略目标公司的目标支行网点的目标部门的目标小组与个人的目标资源需求,27,如何不盲目,员工为什么绩效不高？,反馈无反馈或无效反馈阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形下按期望行为做事被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事,行为标准不知道什么是期望行为员工不清楚标准标准不为员工接受问题绩效后果后果不足以鼓励员工采取期望的行动技巧员工不知道怎样做28,29,为什么需要即时反馈？,人的行为取决于:,行为发生时出现在他们身上的情况,做+好+=？做+坏-=？,不做-好+=？不做-坏-=？做+无反应0=？,不做-无反应0=？,=只好不做,=只好做,为什么需要反馈？人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况,做+好+=继续做+做+坏-只好不做-,（正面鼓励，被鼓励）（逃避不想要的结果）,不做-好+=不做了-（坐享其成）,不做-坏-只好做+,（负强化，被威胁）,做+无反应0=可做可不做0（消解）dissolve不做-无反应0=可做可不做（消解）30,31,总结：不同职位的我们可以为绩效考核的改善做些什么？模块一模块二模块三模块四模块五,做正确的事-,正确地绩效考绩效管绩效结做事-核实务理成败果统计,绩效考核战略,考核的练习流程与方法,关键：分析与业务部运用门经理,引入绩效考核之前的几个思考,32,引入绩效考核之前的思考,1.没有考核是不能的，但是考核不是万能的对考核设置正确的期望值；考核和管理同时抓2.您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火绩效考核方法不同，结果大不同,3.考核中一旦出现问题谁的错？-职责分清，资源共享，团队合作，达到共赢,共有多少正方形？,33,共有多少正方形？,34,如何不瞎忙一个中心绩效考核对谁好处最大？,一个中心两个基本点,员工！第一个基本点：“人”对考核指标的支持第二个基本点：评估考核指标的公平性35,36,对个人的利益个人被认同感，有价值感对其技能及行为给予反馈激励性工作导向性参与目标设定的机会讨论自己的观点及让经理聆听自己抱怨的机会讨论、计划自身培训及职业生涯发展的机会理解其工作的重要性，理解其表现怎样被衡量,对经理的利益对自身管理方式的反馈可以改进团队表现对团队计划及目标的投入对团队成员更好的理解更好利用培训时间和预算确定如何利用其团队成员的优势对公司的利益公司绩效不断改进减免公司内部不良行为使正确的人做正确的工作人才梯队计划奖励留住表现最好的员工,37,如何不瞎忙绩效考核流程获取对考核指标支持管理层的支持员工的支持选择适当的评估工具,实用性成本工作性质,慎用！360度反馈,选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平管理层评审上诉评估不公,模块二正确地做事,dothethingsright,绩效考核的流程与方法,38,建议的绩效考评小流程图,设,立,目,绩效管理,标打分及绩效面谈,个,人,发,展,技,能,评,估,39,正确地做事绩效考核的类型和方法与国际接轨,中国的公司绩效管理发展阶段1.平均主义下的赏罚调剂2.主观评价3.德能勤绩4.量化目标,managementbyobjective:mbo目标管理keyperformanceindicatorkpi关键绩效指标balancescorecard:bsc平衡计分卡eva经济附加值考评法40,目标管理，1954,1909年,managementbyobjective:,mbo目标管理，1954,出生于1909年11月19日的现代管理学教父彼得德鲁克(peterdrucker)于2005年11月11日上午在洛杉矶附近的家中辞世。，享年9595岁,目标项目,具体措施,衡量标准,完成权重评价时间比例分数,计算结果,1用人部门满意度达到85%2招聘质量-90%的新员工试用期,转正3招聘成本人均比去年同期低10%,15%,招聘,4招聘时间比去年同期缩短10%1人均培训达到15天,培训薪酬,2自己将课时数达到72小时，学员满意度不低于85%3管理层培训普及率达到85%1将薪酬政策不多于5个工作日落实到各分支机构2不与当地法规发生冲突,25%10%,员工关系维护,1员工满意度调查分数比去年同期上升5个百分点2骨干员工流失率比去年同期下降2个百分点,50%,42,平衡计分卡(bsc):,前瞻性的绩效考核方法,dr.davidp.norton,robertkaplan,43,1990年开始12家公司参与了1年的调查项目-新的绩效考评模式开发诺顿为项目组长，卡普兰为学术顾问,advancedmicrodevicesamericanstandard美标apple苹果电脑bellsouth南贝尔cignacornerperipherals,crayresearchdupont杜邦eds电子数据系统ge通用电气hp惠普shellcanada加拿大壳牌公司44,平衡计分卡(bsc):前瞻性的绩效考核方法1992年2月“哈佛商业评论”发表1993.10及1996.2发表实证后的经验,高度,速度,耗油量,2000年以后：经美国500强大量的学习与采用，逐渐发展成,部门与个人的绩效考核方案。45,46,财务面目标考量“我们在股东眼里的表现？”,客户面,学习与成长面,目标,考量,目标,考量,“我们在客户眼里的表现？”,使命和策略内部运营面目标考量“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”,“我们能保持创新，变化和不断提高？”,47,平衡计分卡,将战略落实到执行,bsc）,平衡计分卡的四个方面怎样被考核？以中层业务部门经理为例,财务方面,客户方面,平衡计分卡,（bsc,内部流程方面,学习与成长方面,48,bsc）,为达到他的考核目标，他必须做,123,财务方面行动计划,客户方面行动计划123,412,平衡计分卡（bsc,412,34,内部流程行动计划,34学习与成长行动计划,49,平衡计分卡的四个层面：财务面,传统结果性指标绩效指标财务面过程性指标客户面新增内部营运面绩效指标学习与成长面,财务性指标是一般公司常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出公司的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、工作时间、效率等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高运营率、资产的利用等50,标,平衡计分卡的四个层面：客户面平衡计分卡要求公司将使命和策略诠,传统结果性指标的绩效指财务面过程性指标客户面,释为具体的与客户相关的目标和要点公司应以目标顾客和目标市场为方向：公司应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间,新增的绩效指标,内部营运面学习与成长面,，质量，性能，服务和成本。公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率51,标,标,改良/,2)运营过程和,平衡计分卡的四个层面：内部营运面建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制,传统的绩效指,结果性指标财务面,定财务和客户方面的目标与指标后，才制定公司内部流程面的目标与指标，这个顺序使公司能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程,过程性指标客户面新增的绩内部营运面效指学习与成长面,内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及公司的1)改良/创新过程、2)运营过程和3)3)服务过程52,53,1)员工的能力,平衡计分卡四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三方面的宏,传统结果性指标,大目标提供了基础架构，是驱使上述,的绩效指标新增的绩效指标,财务面过程性指标客户面内部营运面,计分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，公司今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对公司学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对公司带来沉重打击,学习与成长面提升人才力,学习和成长面指标涉及员工的能力2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合,建立关键成功因素与绩效指标举例公司发展目标和策略提高净资产回报率财务方面,客户方面,提高市场份额,提高公司盈利水平,提高客户盈利,提高资产利用率,控制合理的财务结构,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的公司和品牌形象,提高技术,提高对市场的,提高客户关系,提高供应链管,提高职能,内部营运方面,创新水平,洞察力,管水平,理水平,管理水平,建立并持续改善倍达流程和制度提高整体劳动运营率学习与成长方面,持续提高员工技能水平,创建公司文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,54,模块三绩效考核,实务练习,设定smart目标,设定smart行为标准部门经理如何给部门分解指标,绩效目标的沟通,55,目标：,对要达成的结果的一个表述更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作,标准：是一种延续的，须一次又一次遵守的准则更适用于从事日常需要及重复性作业的工作56,dos使用精确的，描述性语言“3天内回答客户的问题”,donts使用形容词/副词(对不同人有不同意义)“对待客户表现专业”,“第一季度20%时间用于测试“加深对xxx软件的了解“,使用积极的动词“增加”“取得”保证说明明确“每两周更新一次人头报告”使用简单，有意义的衡量标准“减少10%的预算”,使用被动的动词“了解”“熟悉”使用长篇泛泛而谈的话语“在团队中增加客户满意度的意识”使用复杂，模糊的衡量标准“把部门固定花费控制在预算之内”57,目标设定的要求：smart（高明)specific,特定的measurable可衡量的,发现不同了吗?,agreed双方同意的realistic现实的time-bond有时间限制的58,aagreed双方同意,59,中层经理如何给部门设立目标,确定目标完成的日期列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源,第七步第六步,列出实现目标需要的技能和授权第五步为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法检验目标是否与上司的目标一致制订符合smart原则的目标正确理解公司整体的目标，并向下属传达,第四步第三步第二步第一步,沟通,服从,执行,60,黑人的愿望,有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。”,黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：,一、希望每天都有水喝。,二、希望皮肤变白，不再黝黑。三、希望能够每天都看到女人。,“轰”！,61,进行中的计划，辅导，回顾，和奖赏,johnkennedyeffect约翰肯尼迪效应,就像肯尼迪的演讲中所说：所谓绩效管理，就是一种沟通沟通，使人们提升自己以达到比自己强大很,多的境界而不是独裁者使用的工具。它是一种,计划，辅导，回顾，和奖赏的过程；它可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人类送上月球！,绩效管理使人们乘风远航！,davidmcclelland,62,第二篇,由绩效考核到绩效管理,63,b,64,中西方管理文化不同,a,甲,“二构成一”,乙,“一内涵二”,西方总是以个体的对立看事物，形成他们的“制衡思想”并发展为“经由谈判分出大小或是非，以便共同遵行的制衡行为”。他们把判断是非的结果确定为公是公非，称为“标准化”，同时为符合同一标准，于是确定为制度，大家一体遵守制度，叫做“制度化”,对立固然存在，却也相辅相成，即对立又存在于统一，在管理上产生中国人“圆满重于是非”的人性化行为。中国人要求“把事情做好”而非止于“把事情做对”中国的管理行为，乃在：一切求合理，形成管理上“不明确”的“分寸”，增加了管理的难度。,学习西方先进的文化成果，摈弃中国文化中的糟粕，找到适合本土文化的控制方法。,文化、制度与行为的关系示图文化制度制度规范：,集权,行为,信仰违规成本65,80,华永道对中国150家公司的三类,绩效管理的现状2010年普年普华永道对中国150家公司的三类人员人员（员工、人力资源管理人员人员、高层管理人员）进行了绩效管理实施现状调查。各级人员对绩效管理系统的满意程度,70,73,高层管理人员人力资源管理人员,60504030,37,47,2827,员工,20100,7,53,2315,16,8,521,110,十分不满意,不满意,一般,满意,很满意,没有执行,66,0,绩效管理的现状接受调查的员工认为公司的绩效管理体系是零散的，而且执行力度是有限的。59,605040,48,30,253020610,执行力度有限,模糊，零散，不成系统的,理念挺好，但存在很多问题,有较完整的系统,浪费时间，走形式,67,绩效管理的常见问题,高层管理与员工在目标订立时较难取得共识,管理人往往欠缺考评员工的技能或素质；忽视沟通反,馈，忽视员工绩效改进,信息平台不能有效地提供考核数据绩效管理系统设计过于复杂,员工心态往往与奖励或金钱建立直接关系,不患贫而患不均，比例控制依然成为大家头疼的焦点不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较,薪资调整与绩效考核的挂钩不明显，绩效付薪不明确,、不直接,68,绩效管理：概念,绩效管理是主管与员工持续的交流过程。在这个过程中，员工和主管通过共同制定工作目标，使员工对未来工作达成理解，以不断提高绩效。,绩效管理是一种得到更好工作结果的手段。,绩效管理是一种管理和开发员工潜力，使其在一定时期内取得成就的方法。,绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。,69,绩效管理：目的,落实企业战略目标促进组织/个人能力提升和绩效改善为利益分配和培训培养提供依据,通过对企业经营目标的分解和周期性跟踪，最终实现企业和各级组织及个人的绩效目标，并强化企业价值导向。利用绩效计划、绩效过程辅导、绩效考核和绩效改进措施，持续改善绩效和提升技能。绩效考核结果，作为利益分配（薪酬、奖金确定，职位升降，精神鼓励，培训培养）和工作调配的依据；绩效改进措施，作为培训的输入。70,绩效管理：目的,不进行绩效管理的坏处会影响组织气氛中的：,明确性员工不清楚组织的愿景和目标，不明白团队运作的程序、方法和期望值，不知道自己努力的方向和程度；,标准性员工没有看到管理层建立的标准和挑战性目标，缺乏激发其激情和奋进的标志；,责任性员工不清楚自己在团队中的责任，没有充分发挥主观能动性的促进因素；,奖励性无法客观、全面、有依据地评价员工，导致分配与实际工作绩效的出入，影响员工工作积极性。,71,绩效管理：目的,进行绩效管理的好处：对管理者，绩效管理是对一种员工完成工作的提前投资,使管理者对工作本身以及做这些工作的人有更多了解；在与员工就工作目标和工作结果方面保持良好沟通的同时，管理者也为新思想和改进方法的产生创造了机会；,通过肯定做出积极贡献的员工，对出色的工作实践加以强化，激励表现出色的员工；,及时发现问题，促进绩效表现不佳的员工提高技能水平，改进绩效；,熟悉专业的绩效管理，为承担更多的责任做好了准备。,72,绩效管理：目的,进行绩效管理的好处：对员工，绩效管理将使员工对工作及工作职责有更好的理解,当鼓励与员工之间的双向交流时，员工对工作目标有了清楚的认识，知道怎样去达成和超越目标；员工可以及时地获得对工作绩效的反馈，可以提高工作效率；,当评估绩效方面的工作做得好时，员工的焦虑减少了，因为他们清楚自己的工作做得怎样，可以学习提高，及时改进；,有规律的评估使员工不再对评估结果感到意外。,73,绩效管理：特征绩效管理与人事考核的区别,绩效管理计划式过程问题解决双赢结果与行为管理程序推动性,人事考核判断式评价表寻找过失得失结果人力资源程序威胁性,74,绩效管理：特征,绩效管理原则,澄清组织目标，将组织目标分解成部门、团队和个人目标；,是一个持续渐进的过程，在这个过程中绩效不断得到提升；,依赖于达成共识而不是控制和强制；鼓励员工进行自我管理；,上级和下属间有双向的、开放的和诚实的交流；需要连续不断的反馈；,将绩效与财务奖励并不是绩效管理主要考虑的内容。,75,绩效管理：特征,有效绩效管理系统的三个特征,1、为实现目标的决心,清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效管理投入时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效管理来改进行为和绩效。,2、绩效分析,为组织提供综合、准确的工作岗位职责；收集具体的工作信息（,信息的种类、来源、收集方法和时间）。,3、绩效测量,绩效测量结果给决策者提供有效的信息。,76,绩效管理：主要任务,确定职位的关键绩效因素，确保每一个职位均具有明,确的kpi；,在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系；,定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评估的客观公正；,向员工反馈绩效评估信息，为员工绩效改进提供指导和鼓励；,激励员工努力工作及通过培训和自我管理而成长；为人力资源管理提供准确的员工绩效信息。,77,绩效管理：职责,绩效管理是主管和下属共同的责任，是主管和下属之间一项持续进行的工作；,是管理者的职责所在，是日常工作的重要内容；主管有责任为下属设定绩效目标，对下属进行绩效评估；,主管有责任对下属进行诚实的绩效反馈，帮助下属持续提升技能、改善绩效。,人力资源部门负责制定绩效管理规则、组织绩效管理操作、提供操作辅导和支持。,78,绩效管理：内容,公司领导：kpi+competency,中层管理者：kpi+competency,中基层员工：kpi+competency+attitude,操作层员工：kpi+competency+attitude,79,、kpi80%）,、competency20%）,绩效管理：内容,考核对象考核周期考核办法考核要素,集团各部门主管、公司总经理一年/半年（按月收集和分析kpikpi数据）通过公司管理会议，进行述职报告1kpi（80%2competency（20%,80,、kpi70%）,、competency30%）,绩效管理：内容,考核对象考核周期考核办法考核要素,经理层员工季度根据绩效考核表，对目标进行评价1kpi（70%2competency（30%,81,、kpi70%）,、competency+skill30%）,绩效管理：内容,考核对象考核周期考核办法考核要素,中基层员工季度根据绩效考核表，对目标进行评价1kpi（70%2competency+skill（30%,82,、kpi60%）,、competency+skill40%）,绩效管理：内容,考核对象考核周期考核办法考核要素,操作层员工季度根据绩效考核表，对目标进行评价1kpi（60%2competency+skill（40%,83,绩效管理：流程,p：绩效计划,d：绩效沟通,绩效目标,kpi,a：绩效辅导,与改进,c：绩效评价,84,绩效管理：流程,考核期初考核期初考核期末考核期末,绩效目标绩效辅导绩效评价绩效沟通应用、奖励,总目标的分解，符合smart原则绩效管理的核心重要而非必要的内容85,绩效管理流程：绩效目标,当我们知道目标时，目标管理是有效的；不幸的是，我们很少知道目标。,彼得德鲁克,86,探讨,没有量化目标和数据，是否可推行绩效考核？,87,探讨,考核不只是面向过去，更重要的是面向现实和未来。我们的管理水平能满足现在和未来发展的要求吗？员工的能力得到很好发挥了吗？考核象一把手术刀，可以发现管理中的问题。越早启动考核，就能越早实现考核的例行化和规范化，进而促进管理水平的提升。,在kpi推行完全例行化以前，员工的职位目标可以来源于职位说明书要求，或者部门/项目总目标的分解。作为员工的直接主管，应该最清楚员工的岗位目标。,88,绩效管理流程：绩效目标以岗位工作职责为基础以工作目标、部门目标及企业目标为导向以企业战略为核心（运用bsc指标体系）,smart-a原则specific具体明确的measurable可衡量的achievable可实现的relevant工作相关的time时间agreed一致同意的简单原则,89,绩效管理流程：绩效目标,绩效目标一般自上而下设定,每人每年都有业绩指标；,业绩指标自高层管理者开始，逐步分解到每一位员工；,计划制定的过程可以经过上下来回的不断反馈；制定的计划可随工作目标的变化定期审视修订，如每月、每季度。,90,绩效管理流程：绩效辅导,是绩效管理的真正核心；,是获得指导，提高绩效的过程；,辅导的目的在于帮助、支持员工实现绩效目标，指正执行过程中与目标的偏差；,通过辅导，主管可以了解和监控目标实现过程，强调重点，推动员工努力去达成目标。辅导也使员工有机会表达需求、忧虑和期望，使主管清楚员工所需要的支援和帮助。,91,绩效管理流程：绩效评价,不是简单给个考评结果；,评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提升展开，将绩效评价作为一个管理过程，而不是仅仅追求评价结果本身；,管理层宁愿对员工撒谎，而不愿面对现实，视其为不打击积极性；要学会有技巧地告诉员工他的差距所在。员工的成长比短暂的善意安慰更重要。,重要的不是学习，而是行动。-犹太法典,重要的不是测量和考核，而是改进工作。-企业行动纲领迈克尔.哈默,92,案例：公正的绩效评价,案例一：,主管a：“你干得不错，但限于比例，这次给你打。”,评析：考评沟通的问题出在我们主管身上，不切实了解下属的工作，无法对下属的工作起到真正牵引的作用，不愿意承担责任。比例问题的潜台词不就是：“这不是我的问题，不是我想不给你打高分，是公司的问题。”,打不出c的主管，自己评价cge,93,案例：公正的绩效评价,案例二：主管a给下级考了个很差的成绩，主管告知他：我已观察到你犯了三次相同的错误。下级反问：那你为什么第一次不当面指出来呢？,评析：考核不是“秋后算帐”。即平时整理“黑材料”，季末拿出“变天帐”。考核更重视在过程中对下级进行指导、约束、培训和激励，即时的帮助和提醒会使下级倍感关心和爱护。,94,案例：公正的绩效评价,案例三：对于主管w来说，季度末的绩效评价工作是令人头疼的，评价结果是要分出高低，就势必在与标准比、与人比的过程中排出杰出、良好、正常、较差。对于自己的下属，如果给他们之一打需改进，一者，会影响自己同下属的关系；二者，会打击下属的工作积极性。可是公司又有严格的比例限制，如何处理这一矛盾，真令w烦恼。,最后，他使用一种万全之策：将下属的成绩都集中在良好，个别为杰出，基本没有正常。w认为这是一种绝对公平的考核方式。然而，有一天w遭到了下属的考核投诉，他非常困惑，不知道到底是什么原因？,95,探讨,对绩效较差的员工，评价为“差”会打击其积极性与自信，太残酷，不如给个“良”或“中”？,96,探讨,看看杰克.韦尔奇的回答：,“他们（指管理层）宁愿跟员工撒谎，而不愿面对现实，所以每个员工感觉都不错。而最残酷的事情就是，那些四、五十岁的员工，他们有孩子在上学，房子的贷款还没还清，然后有一天某个古怪的经理走进来对他说，你做得不够好。而这人抬起头说，这20年来都说我干得不错这就是最残酷的事情。,最残酷的是对员工撒谎，不说实话。我认为管,理者最大的弱点就在于误认为这是对他人残酷。这其实是公平的，最公平的事就是让每个人都清楚地知道他们所处的位置。”,97,绩效管理流程：评价误区,光环化倾向：将被考核者的某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处，凭个人印象考核下属；,宽容化/严格化倾向：考核中不敢负责任，怕承担责任，有意放宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性收到严重打击；,中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据；,好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度严；自己不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是；,逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋与绩效之间存在逻辑关系，当前者好时，认为后者也必定好；,98,绩效管理流程：评价误区,倒推化倾向：即先为某员工确定一个考核档次或分数，然后将考核分数倒推分布于各考核栏目；,轮流坐庄：将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配；,近期行为偏见：一般情况下，每位员工都准确地知道何时对自己绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评价之前的一段时间内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的记忆更为清晰。但是，评价者要清楚，考评贯穿一个特定的时期，工作绩效应该考虑整个时期的工作成绩。,99,100,企业在奖励员工方面常犯的错误,需要有更好的结果，但却去奖励看来最忙、工作最久的人；要求工作的质量，但却设下不合理的完工期限；希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；,需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；提倡忠诚，却将高薪发给威胁离职或新来的人；,要求和谐的工作环境，但却奖励那些会抱怨且光说不练的人；需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；,需要节俭，但却以最大幅度的预算增幅，来奖励那些将资源耗得精光的职员；,要求团队合作，但却只奖励团队中的个别人而牺牲了其他人；需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的人。,米契尔拉伯福，从车间里成长起来的管理者，世界上最伟大的管理原则的作者。,探讨,是否有必要强制分布考核比例？,101,探讨只有找出优秀和绩效不好的员工，才能起到激励先进、推动改进的作用。否则，业绩好的员工认为干好干坏一个样，不再努力工作；业绩差的员工认为可以滥竽充数，结果导致部门整体业绩下降。没有比例限制容易造成评价流于形式，成为“大锅饭”。从客观上讲，员工工作表现的确有优、良、中、差之分。在理性角度看，比例控制的理论基础是统计学的“正态分布”。,即使最优集在一起绩还是有的,秀的人聚，工作成一定区分。,hay专家承认，即使在西方，管理最棘手的问题之一也是绩效评价，而“比例控制”一直是管理者的一个管理工具,。,102,绩效管理流程：绩效沟通,不能把绩效沟通仅仅看作是反馈评价结果；,绩效沟通是主管和下属共同探讨，提高员工绩效的又一个机会；,把绩效沟通看作是对前期工作的回顾，并在其中找到对未来工作的改进点；,主管与下属正式的绩效沟通至少每季度一次。,103,绩效沟通的准备,下属在沟通前的准备,绩效沟通的一个主要内容是主管听取下属总结自己的在评价阶段的工作情况，因此，下属对该方面的内容要充分准备,下属至少提前一天被通知绩效沟通的时间，以便有充分的时间进行准备,104,绩效沟通的准备,主管在沟通前的准备,回顾近期的绩效管理讨论会、汇报会、辅导会和相关数据库上的记录,查看季度初每个员工设定的绩效目标,收集可以证明员工达成目标的表现记录和案例,如果员工没有达到所设定的绩效目标，找出原因，并找出自己如何帮助员工改进的办法预订一个安静、舒适的会议室,为沟通预定足够的时间，至少45分钟,105,106,正式的绩效沟通,沟通时下属首先进行工作的自我评价主管对下属进行绩效评价,向下属说明，在基于观察、数据、记录等情况下，对下属的评价，并举例说明向下属反馈评价结果,如果主管对下属的评价没有得到下属的认同，双方要逐一讨论共同点和不同点，以求达成共识。如果不能达成一致意见，约定下次沟通的时间,说明反馈结果不是绩效沟通的主要原因，目的是帮助主管认识到今后向下属提供哪些工作上的帮助，以提高下属的绩效,共同制定下一考核期的工作目标,正式的绩效沟通,讨论要用描述性的语言而不用判断性的语言应采用支持性的态度，而不是权威性的态度谈话要反映出平等，而不是优越接受他人的建议，而不独断专行,107,案例1：正式的绩效沟通,员工同意评估的结果，而且愿意提高自己的绩效。虽然双方的看法仍有一定差距，但是员工采取了积极的态度来讨论问题，而不是采取防卫性的做法。,对于员工积极参与要表示肯定和感谢。根据上述案例的描述，这名员工已经作出了妥当的回应。很多员工都想知道他们的缺点和长处是什么，以及他们应该怎样更加有效地提高自己。在员工值得称赞的时候，不要忽视了真诚的赞扬所起的作用。,108,案例2：正式的绩效沟通,员工对自己低水平的绩效不愿意承担责任，而且责怪公司的政策和其他员工。,耐心地倾听。不要打断员工的谈话，也不要与他们争吵，要找出他们会责怪别人的原因，然后争取员工的合作，把话题转向纠正问题的方向。每当员工向承担责任的方向迈进一步时，都要表示肯定。密切地跟进员工的表现，并且在不久后安排做一次回顾，看看员工的观点有些什么改变。,109,案例3：正式的绩效沟通,员工不同意你的评估，而且提供了确切的材料来反驳你。,仔细地倾听员工的谈话。然后表明你会重新检查手头的资料。如果发现员工的信息比你手头上的信息更可靠，这时你就需要相应地调整自己的立场。如果你确信员工的信息是无效或不相关的，你就需要坚持自己的立场，并解释你的观点。,110,案例4：正式的绩效沟通,员工一言不发地接受了考评结果，准备离职。,当员工不愿意谈话时，要通过提问来鼓励他们参与谈话。让员工建议一些对他们有利的活动。并根据实际情况，有选择地对这些活动作出支持。,111,绩效管理：结果应用,职位管理培养计划、职位调整、职等调整,利益分配薪酬调整、奖金确定、精神鼓励,岗位调配岗位调整,绩效管理绩效改进绩效沟通、绩效改进计划、绩效辅导,员工培训专业知识，专业技能和能力特质新员工转正、定级绩效、能力和态度112,第三篇,高管层激励,113,一、激励的主要内容,（一）经理层的激励,经营控制权（事前契约中明确规定）,剩余控制权（事前契约未明确规定、一般由董事会拥,有）和剩余索取权,声誉或荣誉激励,报酬激励,薪金是经营者薪酬体系中的最基本形式。其特点是具有相对固定性，即在一定时间内和一定程度上与本公司的经营绩效不存在相关性，而受企业规模和经理人才市场的影响较大。,114,奖金,奖金与公司的季度或年度利润等短期效益指标挂钩，主要取决于经营者对公司特定年度目标的完成情况。奖金的最大功效在于将企业经营者当年的工作绩效与其当年的收入有机地结合起来。,115,多元化长效激励组合,多元化（工资、奖金、福利和股票期权）激励计划薪酬激励机制,以董事会为核心的公司治理体系为平台，进行科学有效的授权，并辅以必要的约束作用控制权激励,声誉激励,激励机制,有机整合晋升激励,激励经理人行为与企业目标保持一致，取得个人效用最大化的过程中实现企业最佳绩效,机,制,机,制,外部经理人市场为基础，自发性的作用机制,在一定条件下，晋升激励成为成长企业创新性的激励手段,二、股票期权与限制性股票股票期权的激励逻辑,授权日t,行权开始t+n0待权期n0,行权终止t+n行权有效期nn0,股票期权是一种选择权（option）：时间t，公司授予a经理n0年后以t当天公司股票价格购买本公司m股普通股股票的权利，并在n年后拥有出售这些股票的权利股票期权的收益来源：行权价与行权日市价之间的差价行权限制性条款：对期权赠予日到期权行权日的业绩指标的规定117,市,118,股票期权场,价,股价,格出售/转让股票收益：资本利得收入行权收益：薪资性收入行权价格,低于行权价格,行权,出售转让,不行权无损失,授予,行权限制期（等待期）,行权限制期结束,行权有效期结束,时间,行权有效期开始,行权有效期（行权期）,激励对象有权行使这种权利，也有权放弃这种权利，但不得用于转让，质押或者偿还债务,股票期权:薪酬-心愁-新仇,首先，股票期权激励机制的广泛运用，不仅加大了高管人员与普通员工之间的报酬鸿沟，而且诱导少数上市公司的高管人员过分关注股票价格的波动，甚至不惜采取激进的会计政策以抬高股价。其次，股票期权激励机制有可能滋生“报喜不报忧”的氛围，使高管人员不能及时、如实地向投资者报告公司的经营状况。,最后，股票期权激励机制可能使董事会将太多时间精力耗费在薪酬事务，忽略了对公司财务报告系统真实性和可靠性的监督。,119,120,股票期权:倒签股票,在世通、安然、qwest等公司财务丑闻曝光5年后的2006年,一场开始席卷美国上市公司的倒签股票期权的丑闻潮开始袭来。许多人认为，此丑闻潮是美国继安然案后的最大企业丑闻群体事件.“倒填日期”是指股票期权的执行价格并不是期权授予时股票的市场价格，而是更早以前股价处于较低水平时的某一价格。通过这种做法，期权持有者在执行期权合同后可以获得更大的收益。1996年至2005年期间，将近30%的美国公司操纵执行官的股票期权，200多家公司涉嫌股票期权丑闻,2008年3月证券会连发两道金牌,市,禁售期,（限制期）,121,限制性股票,场价,股价,格出售/转让股票收益：资本利得收入授予价格,差额收入：薪资性收入购买价格差额收入：薪资性收入购买价格为0,收入减少承担损失,授予,，即无偿授予禁售期结束开始逐批解锁,解锁期,出售/转让,时间,解锁期开始上市公司按照预先确定的条件授予激励对象一定数量的本公司股票，激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件的，才可出售限制性股票并从中获益。,限制性股票与股票期权的比较股价只有股价高于行权价股票期权才,股票期权的行权价或赠与受限股票时的股票价格,有价值鼓励研发和创新只要股价没有下跌到零受限股票就仍有价值更好的留人手段时间,122,三、我国公司主要采用的几种激励模式,模式1:业绩股票,业绩股票（也可称为业绩股权），是指公司根据被激励者业绩水平，以普通股作为长期激励形式支付给经营者。,通常是公司在年初确定业绩目标，如果激励对象在年末达到预定目标，则公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。,在上市公司中，“佛山照明”（000541）、“福地科技”（000828）、“天药股份”（600488）的业绩股权激励计划都是每年提取一定数额的奖励基金，部分或全部用来购买本公司的股票。,123,模式2:股票增值权（虚拟股票期权）,简单易行的激励模式,股票增值权（stockappreciationrights,sars）是公,司给予激励对象一种权利：,经营者可以在规定时间内获得规定数量的股票股价上升所带来的收益，但不拥有这些股票的所有权，自然也不拥有表决权、配股权。,按照合同的具体规定，股票增值权的实现可以是全额兑,现，也可以是部分兑现。,另外，股票增值权的实施可以