（工商管理专业论文）基于企业战略的培训体系分析——以c公司为例.pdf

中文摘要 摘要：当前的企业竞争已经成为人才的竞争，吸引、培养发展和留住人才也 逐渐提升为企业首要关注的问题。本文研究外资企业培训体系，着重从基于企业 战略的角度考虑如何提高培训体系的有效性，来提高企业的人才竞争力。 本文采用理论研究和实证研究相结合，定性研究和定量研究相结合的方法， 从三个方面展开论述。首先，列出了本文所参考的理论基础和模型，包括企业战 略方面的波特竞争力分析模型以及米尔斯和斯诺的四种战略行为理论、培训方面 的需求分析理论、成人学习理论和柯布学习类型以及柯克帕特里克的培训效果评 估模型和人员方面的素质模型；其次说明了企业战略同培训的联系，分别从企业 战略和人力资源战略的关联性、企业战略类型同培训体系的关联以及基于战略的 培训体系特点等角度来说明基于战略的培训体系对于企业可持续发展的贡献；最 后以c 公司为例对外资企业的培训体系进行分析，并提出改进的建议和解决方案。 本文通过阅读国内外相关培训体系和组织战略文献以及查阅外资企业的培训 体系，通过c 公司的具体事例，找出完善培训体系，使其同组织战略有效结合的 方法。 关键词：培训体系；外资企业；企业战略 分类号： 请输入分类号( 1 2 ) ，以分号分隔。 r a bs t r a c t a b s t r a c t ：t h ec o m p e t i t i o na m o n gt h ec o m p a n i e sn o wm a i n l yb e c o m e s m e c o m p e t i t i o no ft a l e n t ，s o 撇a c t i n g ，c u l t i v a t i o n ，d e v e l o p m 础a n dr e t e i l t i o no f t a l e n t sa r e m em a i ni s s u e sc o n c e n l e db ym ec o m p a n y t h em a i ns u b j e c ti st 0s t u d yt h e 仃a i l l i n g s y s t 锄o ff o r e i g ne n t e 印r i s e ，f o c u s i n go nh o wt oi n c r e a s em e e 目e c t i v e n e s so f 佩n i n g s y s t 锄仔o mt l l ea s p e c to fo 唱a 1 1 i z a t i o ns t r a t e g y ，t oi m p r o v et l l ec o m p e t i t i o na b i l i t yo f t a l e ：1 1 t s t 1 1 i st 叩i ci sv 甜f i e dt h r o u 曲恤优a s p e c t sb yt h em c t 】do fc o h l b i n i n gt h e o r ya n d p r a c t i c e ，p r o p e r t ya n dq u a n t i t y f i r s t l y ，i tl i s t e dt h er e f b 斑m e o r i e sa n dm o d e l s i nm e a r e a so fs t r a t e g yf o c u s ，w h i c hi n c l u d e sp o r t sc o m p e t i t i o nm o d e la i l dm i l e s & s n o w s f o l l rs t r a t e g ) ，a c t i o n s ，t i a i n i n gf o c u s ，w i h i c hi n c l u d e sm e 慨1 1 i n gd e m a i l da 1 1 a l y s i s d e f i l l i t i o n ，s t l i d y i n gt h e o r yf o rm a t u r e dp a n i c i p a l l t s ，k o b e ss t u d y i n 舀锄d 飚r k p 嘶c k s 臼a i l l i n ge v a l 删i o nm o d e l ，a u sw e l la sp e r s o n a lq u a l i t ) ，f o c u ss u c ha sc o m p e t e l l c ym o d e l ； s e c o n d l y s t l l d ym el i n l ( i n gb e m e e i lm es n a t e g ya n d 仃a i n i n gs y s t e mi n t h ec o n l p a n y t l l r o u 曲t h r e ea s p e c t so fr e l a t i o n s h i pb e t w e e nc o m p a n ys 似e g ya n dh u m a nr e s o w c e s t r a t e 鼢r e l a t i o n s l l i pb e t w e 锄s t i a t e g y 肌d 仃a i n i n gf o c u s ，a sw e u a sm ec h a r a c t 嘶s t i c s o f 仃a i n i n gb a s i n go nc o m p a l l ys t r a t e 鼢t oe x p l a i nt h ec o 删b u t i o nf o rm es u s t a i n a b l e g r 0 砒o fe n t e r p r i s e 行o ms t r a t e g yo r i e n t e dt r a i n i n gp r o 黟锄；f i n a l l yt a k i n gc c o m p a i l y a sa i le x 锄p l e ，垂v i n ga i l a l y s i sf o rt h et r a i n i n gs y s t 哪a n d 矗n d i n gt h es o l u t i o n t h r o u 曲r e a d i n gm eb o o k sa 1 1 d 甜i c l e sc o n c e m i n gt h et r a i m n gs y s t 锄a n do 唱锄z a t l o n s t r a t e g i e sb o mh o m ea 1 1 da b r o a d ，b a s i n go ncc o m p a i l y sp r a c t i c e ，t 1 砸n g t of i n d p r o p o s i t i o n s f o rp e r f e c t i n gt h et r a i n i n gs y s t e ma i l de f f e c t i v e l yc o m b i n i n gw i t h o r g a n i z a t i o ns t r a t e 夥 k e y w o r d s ：t r a i l l i n gs y s t e m ；f o r e i 印e n t e 印r i s e ；( 垤a n i z a t i o ns t r a t e g y c l a s s n o ：【请输入分类号，以分号分隔。】 本论文的工作是在我的导师史振磊副教授的悉心指导下完成的，史振磊副教 授严谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢两 年来史振磊老师对我的关心和指导。 史振磊副教授悉心指导我们完成了论文的调研和书写工作，在学习上和生活 上都给予了我很大的关心和帮助，在此向史振磊老师表示衷心的谢意。 史振磊副教授对于我的论文提出了许多的宝贵意见，在此表示衷心的感谢。 在撰写论文期间，刘玉涛、王岩、朱琳等同学和同事对我论文中的信息收集 和领导力培训方面的研究工作给予了热情帮助，在此向他们表达我的感激之情。 另外也感谢家人，他们的理解和支持使我能够在学校专心完成我的学业。 1 引言 1 1 选题背景与研究意义 当l j 的企业竞争已经成为人才的竞争，企业对于人才的要求是希望在合适的 时间、合适的职位拥有合适的员工。这也表明了员工需要与时俱进，跟随企业的 发展不断的学习成长，否则等到企业发展到一定阶段就会因为无法同企业要求相 匹配而被淘汰。那么怎样确保员工能不断更新知识和技能，与企业发展相契合? 人力资源部门对于员工的培训和发展的关注点在哪里? 培训与企业战略的关系是 什么? 根据企业产品和市场特征，企业战略表现为一般竞争战略类型，即成本领先 战略、差异化战略和目标集中战略( 迈克尔波特，1 9 8 0 ) 。而企业在解决开创性 问题、工程技术问题与行政管理问题时，常采用四种类型战略行为，即防御型、 开拓型、分析型和反应型( m i l e s s n o w 1 9 7 8 ) 。对于一个企业来说，无论战略的 制定和完成都是依靠员工来完成，从高层管理者到基层一线工作者，每位员工都 在以战略为中心而工作。虽然先进的科学技术可以为企业带来发展，但是最关键 的还是员工，是他们为企业带来创新并实践创新技术( t 0 r r a c o & s w a i l s o n ，1 9 9 5 ) 。 所以人力资源部门在企业中所发挥的作用也日渐重要。同时对于人力资源工作者 的素质要求也更多的向企业层面转移，其中在战略构建和业务伙伴两个职能方面 人力资源工作者需要发挥更大的作用( d a v eu l d c h & w a y n eb r o c k b a l l l 【，2 0 0 8 ) 。这 样，人力资源在工作中能更好的基于战略来进行各项实践活动，包括培训和开发。 目前随着企业对培训工作日渐重视，在培训方面的许多弊端也陆续暴露出来。 例如，有些企业完全是由员工本人提出培训需求，相关部门只是简单地予以同意 或反对；有些企业只凭经验和模仿他人而机械地制定本公司的培训计划，甚至是 按照前几年的计划来制定，不根据企业当前实际制定计划；有些企业在需要培训 时，只是简单地参考培训公司的推荐而不做任何甄别；有些企业是看社会上有什 么热门的培训就引进什么培训，完全忽视了培训的具体目标。总之，许多企业没 有将本企业发展目标，岗位技能要求和员工的生涯设计相结合来设计培训。同时， 因各个行业的离职率在逐年增高，在培养发展人才方面，企业担心的是如何防止 培训好的高端人才流失。企业在培训方面进行了大量的投入，但结果是“为别人 做嫁衣 。因为上述原因，企业看不到培训的直接效果，所以在企业运营过程中一 旦需要降低费用的时候，往往首先取消的就是培训费用。 l h ， 另外，基于国家也大力促进企业对于员工的在职培训，例如有明文规定，“一 般企业按照职工工资总额的1 5 足额提取教育培训经费，从业人员技术要求高、 培训任务重、经济效益较好的企业，可按2 5 提取”一国务院关于大力发展职 业教育的决定( 国发 2 0 0 5 3 5 号) ，企业迫切希望在培训上的投入能真正服务于企 业的发展，特别是服务于企业的长期发展战略目标。本文选择外资企业的培训体 系作为调研的对象，是因为外企对于员工的吸引能力在逐渐降低，从以下数据我 们可以看到。 从毕业生的就业选择偏向来看，2 0 0 8 年的前十名最佳就业企业前十名排名依 次为：中国移动，g 0 0 9 1 e ，p & g ，i b m ，m i c r o s o f t ，中石化，华为，g e ，百度，中 国电信，其中外资企业有五家；而到了2 0 l o 年，前十名排名为：中国移动，阿里 巴巴，海尔，m i c r o s o f t ，中国银行，g o 0 9 1 e ，联想，p g ，中信银行和中国电信1 ， 其中外资企业只有三家。 随着中国经济的快速发展，特别是对于国有企业和信息产业企业来说，外资企 业曾经以高薪吸引人才的方针不再是独特的优势，而且相对于本土企业，外企在 中国的战略发展因为文化和地域的差异也相对受到限制。但是，外资企业，特别 是一些大型跨国公司，公司对于培训的投入相对较多，这成为吸引本土人才的一 个重要的方面。同时，也正是由于员工接受的培训比较系统，尤其是在领导力和 操作技能方面，这成为员工在具有一定工作经验后选择其他公司的重要资本。基 于职业生涯发展规划的培训体系能使员工的素质得到很大的提高，也能帮助员工 在人才市场上增加自身的竞争力。培训体系如何同组织战略的发展有效结合，来 提高企业提高人才竞争力，更好的留住人才，为本文要研究的课题。 c 公司作为全球5 0 0 强企业，典型的跨国公司，对其培训体系的研究也有着一 定的代表意义。另外，结合其他一些外企和中国企业的培训信息，以便更好的分 析和总结问题，探讨解决方案，对于企业的培训体系发展有一定的借鉴意义。 1 2 研究内容 本文通过对某外资企业员工培训体系的研究，从三个方面展开论述。首先， 列出了本文所参考的理论基础和模型，包括企业战略、培训和人员素质三个方面； 其次说明了企业战略同培训的联系，分别从企业和人力资源战略目标的联系、企 业战略类型同培训体系的联系以及基于战略的培训体系特点等角度来说明二者的 关系；最后以c 公司为例对外资企业的培训体系进行分析，并提出改进的建议和 1 u n i v e r s u me n g i n e e r i n gs t u d i 昌n ts u i e yr e s u l t2 0 0 5 ，2 0 0 8 & 2 0 l o 2 解决方案。论文的框架结构如图1 2 所示。 1 3 研究方法 图1 2 论文框架结构图 本文通过阅读国内外相关培训体系和组织战略文献以及查阅外资企业的培训 体系，借助c 公司的具体事例，找出完善培训体系，使其同组织战略有效结合的 方法。在材料收集和调研过程中采用理论研究和实证研究相结合，定性研究和定 量研究相结合的方法。另外运用问卷调查法、访谈法、观察法等方式，对某典型 外资企业员工培训体系进行研究和分析。与人力资源培训主管和相关部门主管以 及受训员工进行访谈，做好访谈记录。对受训人员和部门主管进行无记名问卷调 查，来找出当前企业培训存在的问题。同时，收集阅读人力资源管理、企业战略 理论、经济学等方面的书籍和资料，进行整理，来确认问题存在的普遍性，并依 据相关的理论和模型，来分析找出问题的解决方案。 2 文献综述 该章节内容介绍了为本研究课题的三个方面的理论依据，第一是相关战略的 理论依据，包括战略和战略管理的定义以及波特竞争五力模型、米尔斯和斯诺战 略类型；第二是相关培训的理论依据，包括培训和培训需求分析的定义，成人学 习理论和柯布学习类型，以及柯克帕特里克的四层次培训效果评估模型；第三是 员工的素质模型。通过这三个方面的阐述，来说明员工素质同战略和培训三者之 间的联系。 2 1 战略的相关理论依据 “战略 一词来源于希腊文s t r a t e g y ，原是军事学上的术语，其本意是基于对 战争全局的分析、判断而作出的筹划和指导。企业战略是企业面对激烈变化、严 峻挑战的经营环境，为求得企业长期生存和不断发展，为创造和保持竞争优势， 对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。 对于企业的战略管理，不同管理学者、不同战略家从不同的角度所下定义不尽 相同。安索夫在其1 9 7 6 年出版的从战略规划到战略管理一书中提出了战略管 理。他认为企业战略管理是把日常的业务决策同长期的计划决策相结合而形成的 一系列经营管理业务。著名战略管理学者格卢克指出，战略管理是制定一种或几 种有效的战略，以达到企业目标的一系列决策和行动。管理学者汤普森进一步阐 明，战略管理是通过指明企业长远发展方向，建立具体的业绩目标，根据有关的 内部条件和外部环境，制定各种战略，进而执行所选择的行动计划，以达到业绩 目标的过程。斯坦纳在1 9 8 2 年出版的企业政策与战略一书中则认为，企业战 略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证 目标的正确落实，并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。 本文要借鉴的战略类型是迈克尔波特提出的的一般竞争战略类型和m i l e & s n o w 的组织战略类型。因本文要阐述的主要是职能部门对于公司整体战略的匹配 和反应，鉴于m i l e s s n o w 的防御战略和开拓战略对于组织的要求更为明确，在 第三章节里将着重介绍这两种战略条件下对于培训体系的影响。 4 2 1 1 迈克尔波特的一般竞争战略 波特所进行的战略思考倾向于集中分析企业的外部环境和内部条件，即 s w o t 分析，指企业内部条件的优势和劣势，以及所处外部环境中的机遇和威胁。 只有对企业的内外部坏境进行了全面的分析和评价后，才能考虑可行的战略选择。 他归结出行业中的五种基本竞争力量：潜在加入者的威胁、行业中现有企业问的 竞争、替代品的威胁、供应者讨价还价的能力以及购买者讨价还价的能力。五种 竞争力量的状况及其综合强度决定了行业的竞争激烈程度以及行业获得利润的能 力。不同的产业，其竞争力量是不同的，最终利润潜力，即长期投资回报也会不 同。如图2 1 1 1 所示2 ： 图2 1 卜l 行业竞争结构 波特的主要贡献在于指出：企业要想追求卓越，要么成为本行业中成本最低 的生产者，要么使自己的产品或服务与众不同，企业可以在或宽或窄的市场上选 择利用这两种战略。由此波特总结出三种一般通用的竞争战略：成本领先、差异 化和目标集中。成本领先( c o s tl e a d e r s h i p ) 战略强调以很低的单位成本价格为用 户生产标准化的产品，差异化( d i f f e r e n t i a t i o n ) 战略针对那些对价格不敏感的 用户提供某产业中独特的产品和服务，目标集中( f o c u s ) 战略旨在为特定范围内用 户群体提供需求的产品和服务。如图2 1 卜2 所示3 ： 2 黎群，企业战略教程，北京，中国铁道出版社，2 0 0 5 ，p 5 8 3 黎群，企业战略教程，北京，中国铁道出版社，2 0 0 5 ，p 1 3 0 5 层 宽 市 场 窄 竞争优势 低成本差异化 成本领先战略 成本领先战略 目标集中战略 图2 1 1 2 一般竞争战略 2 1 2 米尔斯和斯诺( m 订e s n o w ) 的组织战略 米尔斯和斯诺根据产品与市场的变动规律将竞争策略分为四种，兹分别说明 如下： ( 1 ) 防御型战略：采用防御型战略的企业拥有较狭窄且相对稳定的产品市场领 域，属于这一形态组的管理者非常精于有限的领域，但仍倾向于寻找所处领域之 外的产品机会。事实上，他们会将注意力集中在提高专业领域的效能，他们的产 品线很窄、单一且致力于资本密集和成本控制方面。 ( 2 ) 开拓型战略：采用开拓型战略的企业不断的寻找产品和市场的新机会，同 时持续的在对新兴起的市场趋势的潜在反应做试验。开拓型的特征包括了不同的 产品线、多样的技术、在产品或地理上作分隔的策略、较佳的研发技术及市场调 查。 ( 3 ) 分析型战略：采用分析型战略的企业通常在两种产品市场中运作：一是相 对稳定的领域，一是变革。在相对稳定的领域中，这些组会通过利用形式化的结 构和流程来营运。在变革领域中，核心管理者加密监视竞争者的新关注点，同时 迅速的对较有前景的关注点加以引进和吸收。 ( 4 ) 反应型战略：以不一致且不稳定的决策型为特色战略。反应型战略只随着 外在环境的改变而盲目反应，毫无竞争优势可言。 对于以上四种战略类型，有效战略只有前三种。因分析型战略也是前两种战 略的融合和变通，本文对于培训体系分析只是基于防御型和开拓型战略。 根据波特的战略类型分类和米尔斯斯诺的战略行为分类，综合以上各种类 型的特点，我们可以看到波特的成本领先战略和差异化战略分别与米尔斯斯诺 的防御型战略行为和开拓型战略行为是相对应的。前者基于稳定和相对狭窄的市 场，关注产品的质量和成本，人员战略以内部培养为主；而后者基于新市场的开 拓和开发客户新需求，关注新产品的开发，人员战略以外部招聘为主，按照企业 6 战略发展对于人员素质的需求，直接招聘到成熟的人才。 2 2 培训的相关理论依据 2 2 1 培训的定义 关于培训，以下学者对其的定义比较有代表性： ( 1 ) 加罩德斯勒( g a 巧d e s s l e r ) 4 ：培训是指为新老员工获得完成工作所需 技能而采用的方法。 ( 2 ) 罗伯特马西斯3 ：培训是人们获得有助于促进实现企业目标和个人目标的 技术或知识的学习训练过程。培训使员工获得既可以用于当前工作，又可以为未 来职业生涯服务的知识和技能，是企业与员工个人的共同收入。 ( 3 ) 吉普。认为培训是对人的一种投资，员工培训与发展是人力资源管理运作的 内在组成部分。 ( 4 ) 阿姆斯特朗7 提出“培训计划 的概念，强调培训是一种经过设计的、要为 提高岗位业绩进行必要学习的干扰行为。 综上所述，笔者认为员工培训就是为实现企业发展目标，将员工的个人发展目 标同企业的战略相结合，使员工通过学习来获得自身素质的提高，工作绩效的改 善的系统过程。 员工培训是组织按照一定系统目标有计划地系统组织其员工进行知识和技能 等方面的更新、补充的过程。员工培训的基本目标应该是服务于企业的总体目标。 因此，培训方案应着眼于企业的目标和战略，使培训上的投资能对员工及组织绩 效产生重大影响。培训应采用系统的方法，它包括四个阶段，即培训需求分析、 培训方案的设计、实施和培训效果的评估。 2 2 2 培训需求分析定义 4 加里德斯勒，人力资源管理，第1 0 版，北京，中国人民大学出版社，2 0 0 7 年，p 2 4 6 5 杨生斌，培训与开发，西安，西安交通大学出版社，2 0 0 6 年，p l l 6 同5 7 同5 7 在建立有效的培训体系的时候，最关键也是最初的工作就是需求分析。需求分 析是根据组织的发展战略和员工实际的工作绩效表现而得出的。以下所列举的为 国外文献中比较有代表性意义的定义。 ( 1 ) 凯瑟琳( c a t h 耐n em s l e e z e r ) o 的定义： 在培训需求分析阶段，由培训专业人员对培训需求进行排序，将进行培训所需 的资源与实际可用的资源进行调整与匹配，从而设计出切实可行的培训方案。 ( 2 ) 斯蒂芬等人( s t e v ec 0 0 k ) ，的定义： 培训需求分析主要是寻找理想的绩效标准与实际绩效表现之问的差距，它是人 力资源开发的基础工作，是进行有效培训的前提条件，它有助于培训计划的顺利 实施，同时也是衡量培训方案的标准。 ( 3 ) 切斯特等人( c h e s t e rd e l a i l e y ) 川的定义： 培训需求分析是指寻找和发现组织中谁需要学习什么，以帮助其更好地完成工 作，它有助于提升组织绩效，并排列出培训需求的优先顺序。培训需求分析的焦 点不是放在学习本身、培训计划本身或培训部门必须提供什么，而是根据较小的 标准，关注员工学习的需求，即员工需要学习到的知识、技术、能力、态度等方 面。 ( 4 ) 戴维和兰迪( d a v i dh a r r i s & r a i l d yd e s i m o n e ) 儿的定义 培训需求分析是确认一个组织人力资源开发需求的过程，它是企业人力资源开 发与培训的起点。通过需求分析能够明确： 员工实际具备的技能和业绩优秀员工所需具备的技能之间的差距； 现有技能和未来能够使工作获得更好绩效所需的技能之间的差距； 企业人力资源开发活动的情况。 综上所述，培训需求分析的定义可以概括为通过收集组织及其成员现有绩效的 有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距，从而进一步找出组织及其 成员在知识、技术和能力方面的差距，为培训活动提供依据。 2 2 3 成人学习理论和柯布学习类型 8 徐芳，培训与开发理论与技术，上海，复旦大学出版社，2 0 0 5 。p 2 6 6 2 6 7 9 同8 1 0 同8 同8 培训体系的设计需要依据企业战略而进行，同时，在培训的实施过程中也需 要将企业战略融合在培训课程中，并针对成人学习的特点和个人学习风格的差异， 使企业战略有效的传递到企业各个层面的员工，以便于员工能主动积极考虑自身 职业生涯发展规划和企业战略结合，使培训效果更为有效。本节介绍的是成人学 习理论和柯布学习类型作为培训实施过程中的理论依据。 ( 1 ) 成人学习理论 成人学习理论是在满足成人学习这一特定需要的理论基础上发展起来的。作 为企业的培训对象企业员工，大多属于成人年龄范畴，他们的学习又有不同于在 校学生的特点。这些特点大致包括：成人具有独立的、不断强化、自我指导的个 性，有丰富多样并且个性化的经验，他们的学习目的明确，学习以及时、有用为 取向，以解决问题为核心，成人学习的能力并不由于年龄增长而明显下降，在某 些方面还具有优势。教育心理学家马尔科姆诺尔斯认识到了正规教育的局限性， 于是开发了成人教学法，即成人学习理论，他的模型建立在下列一些假设条件上： ( 1 ) 成人需要知道他们为什么学习；( 2 ) 成人有进行自我指导的需求；( 3 ) 成人可 以为学习带来更多的与工作有关的经验；( 4 ) 成人是带着一定的问题去参与学习 的；( 5 ) 成人受到内部和外部的激励而学习 成人学习理论对培训项目的开发十分重要，成人学习理论对培训的启示中一 个基本的要求是互动性，也就是受训者和培训者都要参与到培训的学习过程中来 ( 见表2 2 3 ) 1 2 。因为成人能够把理论与实践在高层次上结合起来，善于理论的灵 活运用，强调知识的可操作性和实践性，以此来指导自己的工作。同时对他人的 人生阅历，使之对人和事形成了相对固定的思考模式和见解，这就使得对成人的 培训并非易事，需要采用多种形式和方法实现最终目的。一旦企业员工掌握了创 新的方法、技巧，提升了创新素质，他们就会在应用层次上实现最优化，达到效 益的最大化。 表2 2 3 成人学习理论对培训的启示 鬻鬻熏黪黪潮澄鬻趱鬻燃缫霹攀缪缫缫黪缪辫鬻鬻黉缫缨缵缪鬻黪黪黪 自我观念相互启发和合作指导 经验 将受训者的经验作为范例和应用材料 准备 将受训者的兴趣和能力进行开发指导 时间角度立即应用培训内容 学习定位 以问题为中心而不是以培训主体为中心 1 2 徐芳，培训与开发理论与技术，上海，复旦大学出版社，2 0 0 5 。p 3 5 6 9 ( 2 担查堂丑羞型 戴维柯布是经验性学习的著名理论家，他认为学习过程并不是对所有的人 都一样，由于学习过程的复杂性，所以总会存在个人差异和个人偏好。学习风格 表明学习过程中所作的个人选择影响信息的选择。 学习风格的不同可以解释为什么有些人在接受一些培训方法( 如角色扮演、 讲座和录像) 时比别人更舒服、更成功。同样，培训者之间学习风格的不同也会 使得他们倾向于某些特定的培训方法。 柯布提出这样一种理论：一个人的学习风格是基于他偏爱的学习方法。学习 方法指得是在学习过程中个人对信息收集与处理的定位。他提出四种基本经验型 学习类型。 ( 1 ) 具体经验( c e ) ：偏好通过直接经验进行学习，更重视人际关系和感觉而非 理性思考( 2 ) 抽象概念化( a c ) ：偏好于通过理论术语思考问题进行学习。( 3 ) 思考型观察( r o ) ：偏好于通过观察，检验不同的观念以达到理解来学习。( 4 ) 主 动实验( a e ) ：偏好于通过实验动手来学习，并且判断其实用价值。 柯布指出了四种学习风格： 集中的：抽象概念化和主动实验( 想和做) 的结合，注重问题的解决，方案 的确定和观点的实际应用。 分歧的：具体经验和思考性观察( 感觉和观察) 的结合，强调价值观和发现 不同的行为途径的能力。 同化的：抽象概念化和思考性观察( 思考和观察) 的结合，强调诱导式推论， 把不同观察结果综合成一种解释和理论模式的创造。 适应的：具体经验和主动实验( 感觉和做) 的结合，这种风格通常通过成就 实施计划和投身新的经历来表现 2 2 4 柯克帕特里克的培训效果评估模型 通过培训评估，为公司衡量培训有效性提供了依据。培训的结果是否提高了员 工的绩效，是否为公司带来受益以及是否符合公司战略规划的要求也主要通过培 训评估来体现。表2 2 4 1 3 列出了迄今为止研究者所提出的所有人力资源开发评估 没想。尽管在不用的模型和框架之间具有许多的相似之处，但是它们还是存在显 1 3 r a n d yld c s i m o n e j 0 nm w 酾h 啪锄r e s o u r c cd c v e l o p m t ( 2 0 0 2 ) ，h 鲫湖j nc o l l e g ep u b l i s h e 培， l o 著的差异。 表2 2 4 人力资源开发评估模型框架 模型框架培训评估指标 1 柯布( k o r b ) 1 9 5 6知识与态度、受益及运用程度、绩效纪录和主管评 语、生产效率、工作满意度和士气 2 柯克帕特里( k i r k p a t r i c k )四个层次：学员反应、学习成果、工作行为、经营 ( 1 9 6 7 ，1 9 8 7 ，1 9 9 4 ) 业绩 3 c i p p ( 高力 文，1 9 8 3 )四个层次：情境、投入、过程、产品 4 c i r o ( 沃尔等人，1 9 7 0 )情境、投入、过程、产品 5 布林克霍夫( b r i n k e r h o f f )六个阶段：目标设定、项目策划、项目实施、及时 1 9 8 7的产出、中间产出或结果、产生的影响和价值 6 系统方法( 布什内尔，1 9 9 0 ) 四个活动集合：输入、过程、输出、结果 b u s h n e l1 7 克里格尔、福特和萨拉斯学习结果的分类框架：将学习结果分为认知、技能 ( c l e g g )1 9 9 3和情感三类，提出了测量每一类结果的指标 8 考夫曼和凯勒五个层次：反应、获取、应用、组织产出、社会贡 ( k a u f e r m a n)1 9 9 4 献 9 霍尔顿( h 0 1 t o n ) 1 9 9 6五类穸量以及他们之间的关系：次级影响、动机要 素、环境要素、结果、能力要素 1 0 菲利普斯( p h i l l i p s ) 1 9 9 6五个层次：反应和行动改进计划、学习、学习成果 在1 ：作中的应用、经营业绩、投资同报 其中柯克帕特里克的培训效果评估模型是目前被经理人广泛应用的一种模 型。该评估模型分为四个层次： 第二层达反应：第一层次评估学员反应，是指参与培训者的意见反馈。即受 训者作为培训的参与者，在培训中和培训后会形成一些感受、态度及意见，他们 的这些反应可以作为评价培训效果的依据。受训者对培训的反应涉及培训的各个 方面，如培训目标是否合理，培训内容是否实用，培训方式是否合适，教学方法 是否有效，培训教师是否具备相应的学识水平等。 通常对于学员反应方面信息的收集可以采取以下形式：问卷、课后的会谈或 电话跟踪、课后的讨论会以及课堂的讨论。企业通常会采用学员意见反馈表 的形式来搜集这方面的信息，并用统计软件进行数据处理和分析。收集信息的时 间可以分为：每一部分内容结束后，每天结束时，每一课程结束时或几周之后。 箍三屋达堂习：第二层次评估学习成果是指培训之后的测试。是用来衡量学 员对原理、事实、技术和技能的掌握程度，即受训者是否掌握了人力资源开发目 标中要求他们学会的东西? 要了解受训员工的学习成果，通常采用的测试方法， 包括笔试、技能培训和工作模拟等，或采用角色扮演等形式请学员将所学习的内 容表演出来。 箍三屋达堑羞：第三层次评估工作行为是员工接受培训后行为的改变，即受 训者是否在实际的工作中运用了从培训中学到的东西。也就是为了确定从培训项 目中所学到的技能和知识在多大程度上转化为实际工作行为的改进。信息的收集 可以采用问卷，与员工、同事或经理的会谈等形式。信息收集的时间为培训前或 培训后的几个月的技能测验，对照组的对比测验。 簋四屋达缱墨：第四层次评估经营业绩是企业培训的投资回报率，即培训或 人力资源开发工作是否改善了组织的绩效，这涉及对组织绩效改进的监控。信息 的收集可以采取问卷、分析操作的结果、投入一产出分析等形式。收集的时间为事 前和事后的测试( 对照组的对照测试) 。 2 3 人员的素质模型 素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一 系列不同素质要素的组合，其中包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形 象与社会角色特征及知识与技能水平等。如图2 3 素质冰山模型所示。如此一来， 我们不仅能够将素质解释清楚，也更加强化了“合适的素质+ 有效的行为= 高绩 效的观点。另外需强调的是，这种运用行为性词语描述素质的方法能十分清 晰地将不同企业对于素质( 即使是同一个素质) 的不同要求与界定反映出来，换 句话说，素质的定义本身不是一成不变的，我们正是通过素质与行为之间的关系 来准确地表达与比较不同企业在各自不同的发展阶段对于员工素质要求的差异 性，进而指导企业有效地开展基员工素质的一系列人力资源管理实践。 “彭剑锋，人力资源管理概论，上海，复旦大学出版社，2 0 0 3 ，p 2 0 5 1 2 乙 客户满意一 自信一 灵括性一 成就导向。 j 图：2 3 素质冰山模型 如同员工的素质模型要对应匹配于企业核心能力的构建一样，素质词典的发 展与完善对于一个处于不确定性环境中的企业而言，也要强调其不断更新、提炼、 添加于剔除的动态过程，这个过程不但不违背企业培育核心竞争力的要求，同时 也能够体现素质词典为企业创造个性化在素质模型所发挥的基本依据与标尺作 用。所以素质的定义不是一成不变的，要体现企业的个性与构建核心竞争力的要 求。这就要求良好的企业培训体系是同企业发展战略和核心竞争力紧密相联系的。 这种联系将在下一章节进行具体分析。 3 企业战略与员工培训 3 1 企业战略与人力资源战略的关系 美国著名管理大师彼得德鲁克曾指出：“对企业而言，未来至关重要。经营 战略使企业为明天而战。 企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境， 为求得企业长期生存和不断发展，为创造和保持竞争优势，对企业发展目标，达 成目标的途径和手段的总体谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范 围的科学规定，同时又是制定规划( 计划) 的基础。 企业通过建立自己的使命与愿景，找到了企业发展的目标和方向。而企业的 战略则是将这样的使命和愿景进行落实的关键步骤。一般来说，企业战略主要包 括三个层面，即公司层的战略、事业层的战略和职能层的战略。公司层的战略主 要描述一个公司的总体方向，主要包括一家公司如何建立自己的业务组合、产品 组合和总体增长战略。比如一家公司同时从事家电、i t 和通讯终端设备等几个领 域来保持企业的快速成长。事业层战略主要发生在某个具体的战略事业单位( 比如 事业部或子公司) ，具体是指该战略事业单位采用什么样的策略来获取自己的竞争 优势，保持本战略事业单位的成长与发展，以及如何来支持公司层面的总体战略。 比如：某家公司决定在其彩电事业领域通过采取低成本战略吸引低端消费者来获 取自己的竞争优势。职能层战略主要在某一职能领域中采用，比如企业的人力战 略、财务战略、研发战略、营销战略等，它们通过最大化公司的资源产出率来实 现公司和事业部的目标和战略。如图3 1 所示 公司层战略 确定目标和使命 j 事业层战略 开发具体事业的竞争优势 职能层战略 开发单个职能部门计划，例如：财务、人事等 图3 1 战略的层极 有了好的战略，必须有优秀的人才来进行支撑。所以要同时提高人力资源管理 的战略地位和人力资源管理的专业水平，必须确保企业的人力资源管理者具备胜 任人力资源管理工作的能力。 3 1 1 人力资源一战略的合作伙伴 在对人力资源管理者的素质模型的研究成果中，美国密歇根大学商学院的研究 成果获得了较为一致的认可。该学院的课题组分别于1 9 8 8 年、1 9 9 2 年、1 9 9 7 年 和2 0 0 2 年对全球数万名人力资源从业者及他们的非人力资源管理同事进行了访 问。在2 0 0 7 年第五轮调查中，该课题组在北美、拉美、亚太、欧洲等地展开调查， 通过3 6 0 度反馈，共收到1 0 ，0 6 3 份样本。通过分析总结出第五轮人力资源素质模 型的6 个主要领域是：积极可信度、实施执行能力、业务伙伴、人才管理与组织 设计、文化与变革推动能力以及战略构建。这六个领域共包括了2 2 个要素。如图 1 4 3 1 1 1 所示1 5 ，我们可以看到，在这六个领域中，其中三个领域都在组织能力方面， 两个领域在体系和流程方面。h r 关注的不仅是人，同时也要关注组织和事业。 ( 1 ) 积极可信度( c r e d i b l ea c t i v i s t ) ：具有可信度的h r 是被尊重的，被钦 佩的，而具有积极行动的h r 则表现在用于发表观点，称职，挑战权威。具有可信 度却不积极主动的h r 虽然被钦佩却难以发挥h r 的作用，而积极主动但是可信度 较低的h r 则难以将其想法在组织贯彻实施。 ( 2 ) 文化变革推动能力( c u lt u r e c h a n g es t e w a r d ) ：h r 专家认同、协作帮 助形成公司文化。形成公司文化不是件简单的事情而是一个积极的活动形态。文 化理念是针对外部客户的期望( 公司声誉和品牌) 开始的，然后将这些期望传达 给内部员工并组织行动。 ( 3 ) 人才管理组织设计( t a l e n tm a n a g e r o r g a n i z a t i o nd e s i g n e r ) ：人才 管理是关注能力要求和每个员工如何加入、提升、转移、离开公司；组织设计则 是关注公司如何将能力( 如：协作能力) 渗透到组织、流程和政策这些使公司运 转的因素当中。 ( 4 ) 战略构建( s t r a t e g ya r c h it e c t u r e ) ：h r 专家了解事业发展趋势及影响， 预测成功潜在的阻碍，推动成功的进展。他们同样构建全局战略将内部组织与外 部客户的期望联系起来。这个联结使关注客户业务战略和公司员工紧密联系。 ( 5 ) 实施操作能力( 0 p e r a t i o n a le x e c u t i o n ) ：h r 专家通过安排人员和组织 进行实施操作( 政策和行政管理所需人才) 。如果执行无误且推动政策执行，h r 的 实施工作就保证了可信度。 ( 6 ) 业务伙伴( b u s i n e s sa 1 1 y ) ：h r 专家通过了解业务运作的社会环境来促 进事业的成功。他们熟知业务并了解如何使企业盈利 1 5 d a v eu l r i c h ，w a ”eb r o c k b a i l l 【，i 淝li n s t i t l l t e ， “h rc o m p e t 锄c i e s ：m 髂t e 巧a tt l l e i i l t e r s e c t i o no f p e o p l e 锄db u s i n 销s ”，u s ，p u b l i s h e db ym es 0 c i e t ) ，6 wh 啪觚r e s o u r c e m 强a g 锄e n t ，2 0 0 8 ，p 6 7 1 5 组 图3 1 1 1 密歇根商学院提出的人力资源管理者素质模型 而在对全球各区域的调查中，中国h r 在战略方面发挥的作用和重视程度低于 其他国家和地区。如表3 1 1 2 所示1 6 ，中国在持续战略作用方面仅为3 5 5 ，指数 在所有主要取样国家和地区中是最低的。 表3 1 1 2h r 职能对丁战略和客户的重视程度比较 美国拉美欧洲中国澳洲印度 持续战略 3 7 93 6 23 7 33 5 53 6 43 7 0 客户满意 3 4 83 4 93 4 03 4 73 3 73 5 5 另外，根据密歇根商学院2 0 0 2 年的调查，h r 素质模型所包涵的五个领域中， 对于这五个方面所做出的h r 效力和对于组织事业影响度的对比，也充分显示人力 资源在公司战略方面的参与相对较弱，如图表3 1 1 3 所示1 7 。 1 6 d a v eu 1 r i c h ，毗岬eb r o c k b a l l k ，h rc o m p c n e i l c i 镐：m a s t e r ya tt h ei n t 蹦嘲t i o i lo f p e 叩l e 锄db u s i n 嚣s ， u s a ，p u b l i s h c db ym es o c i e t y 矗吖h u m a nr 髓o u r c em 卸a g 啪t ，2 0 0 8 ，p l3 0 1 7 d a v eu l r i c h ，w j ”eb r o c k b 锄l c “h rn l cv a l u ep r o p o s 砸0 n ”，u s p u b i i s h c db yh a r v a r db u s i n 嚣ss c h o o l p r 酷s ，2 0 0 5 ，p 2 2 2 - 2 2 3 1 6 臣蓝图 ， 图表3 1 1 3 ：人力资源。i ：作的效力和对于组织事业的影响 素质类别豫效力( 1 = 低：5 = 高) 对于组织事业的影响度 战略贡献3 6 54 3 个人可信度4 1 32 3 h r 实施 3 6 91 8 事业知识3 4 41 1 h r 技术 3 0 25 表格数据显示出人力资源工作者在个人可信度方面做的比较好，达到4 1 3 ， 对于组织事业的影响度仅为2 3 ；而在战略贡献方面，人力资源工作者相对较弱， 达到3 6 5 ，但是它对于组织事业的影响度确达到了4 3 ，是个人可信度对于事业影 响的近乎两倍。 通过以上信息，我们不难看到要成为优秀的人力资源专业人员仅仅具备人力 资源的专业知识和技术是不够的，比专业知识和技术更为重