以成本效益的观点分析专案管理（PPT 61）(1).ppt

以成本效益的观点分析专案管理 2 以成本效益的觀點分析專案管理 專案管理的介紹專案之資本預算決策資本預算相關問題 3 專案是什麼 專案有以下特徵1 臨時性的 有明確的開始及結束日期當目標達到時或明確知道不可能達到目標時 則專案宣告結束臨時不代表專案是短時程的 大型專案可能長達幾年臨時性不是指專案的產品或結果 如某專案建設公路 公路的存在是長久的專案組織也是臨時性的 4 專案是什麼 2 有獨特的產品 服務及結果3 是逐步完善的分階段及連續的累積逐步完善使專案執行更具落實性 如專案的範圍一開始僅有概念 在規劃階段需求會逐漸明確 5 計劃Program 對一群相關的專案做整體性管理 以得到管理單一專案得不到的好處與良好控制計劃一般都是依利潤 風險或原因來分類 例 相關系列的相同產品為同一計劃的專案 6 綜合行動管理PortfolioManagement 綜合行動是專案及計劃 Program 的集合用以達成商業策略方針在綜合行動的專案並不沒有一定的互相依賴關係 可以依風險或利潤來歸類專案 7 子專案Subproject 專案通常被分割為較好管理的工作細目或子專案 子專案也可以當作是專案來管理專案可展開成工作分解結構 一直分解到工作細目 80小時的交付成果 或子專案 工作細目 8 什麼是專案管理 為達成專案目的及利害關係者的需求及期望 結合各種知識 技能與技術運用在專案的管理活動管理一個專案需要 1 確認專案的目的及利害關係者的需求2 確立清楚及可達成的目標3 在專案三重限制下 成本 時程及範圍 顧及專案品質並權衡完成專案目的及需求4 權衡技術規格 計劃與可能達成方法 滿足不同利害關係者的不同需求 9 活動定義 人資管理 範圍定義 專案管理知識在五大流程展開 範圍規劃 溝通規劃 人力資源規劃 成本估算 活動排序 活動資源估算 活動持續時間估算 風險管理規劃 風險識別 定性風險分析 定量風險分析 風險應對規劃 品質規劃 採購規劃 發包規劃 成本預算 制定專案管理計劃 範圍控制 實施品質保証 實施品質控制 資訊發佈 績效報告 專案團隊組建 詢價 賣方選擇 合約管理 指導與管理專案執行 進度控制 成本控制 範圍驗收 風險監控 專案結案 合約結案 整合管理 時間管理 溝通管理 範圍管理 風險管理 採購管理 品質管理 成本管理 制定初步範圍說明書 制定章程 製作WBS 制定進度表 專案團隊建設 專案團隊管理 利害關係者管理 監控專案工作 整體變更控制 啟動 1 10 專案管理的五大流程 PMBOKp 35 監控 啟動 規劃 啟動 Initiating規劃 Planning執行 Executing 監控 MonitoringandControlling結案 Closing 執行 結案 11 專案管理的九大知識領域 為滿足專案 一英哩寬三吋深 的特性 專案經理需對各知識領域有一定程度的涉獵 故PMI依知識領域將專案知識分為九大知識領域九大知識依PMBOK排序 整合 範圍 時程 成本 品質 人資 溝通 風險 採購 成本 整合 風險 溝通 範圍 時間 採購 人資 品質 12 專案經理的權力 正式的權力Formal Legitimate 來自組織正式的職位的權利 正式化權力 獎勵權力Reward 對良好績效的團隊成員獎勵的權力 可建立獎勵制度 正式化權力 懲罰權力Penalty Coercive 對團隊造成不良氣氛 正式化權力 專家權力Expert 指具有專門知識或技能的人會擁有較高的聲望 專業聲望 權威權力Referent 涉及一位更有權威的人如總裁或大師 專業聲望 最佳權力 獎勵權力及專家權力 不得已才使用的權力 懲罰權力 13 專案經理的角色與權責 專案經理是負責專案達成目標的人負專案的成敗之責主導與指導計劃的方向在專案的生命週期越早指派出來越好應被適當地授權 以利完成專案的管理工作專案經理在專案常在做的事 激勵團隊 訓練成員 為專案成員未來鋪路是主動的 Proactive 而不是遇到問題再處理 Reacting 是專案唯一在做整合的人 以達到專案目標有權利拒絕專案額外的事項時時控制專案進度並提出改善行動建立專案的變更管理系統 14 專案發起人的角色與權責 專案發起人是專案資金提供者 也是專案的保護傘 也許是公司高階主管或是外部客戶簽核正式的專案管理計劃正面影響他人對專案的認同協助專案經理無法解決的瓶頸及衝突避免專案受外界影響核准或授權變更簽收專案的產品 15 利害關係者的角色與權責 任何被專案所正向或負向影響的人員在整個生命週期裡專案進度的發佈的對象其需求及期望被確認及分析團隊發展的實施對象當計劃有變更時需知會的對象與專案經理共同確認利害關係者的角色與權責 16 專案團隊的角色與權責 執行專案管理計畫去完成所有被定義的工作共同建立WBS確保其負責的專案交付成果的品質解決自己本身在專案所遇的到資源衝突提供成本及時程預估 17 專案經理的人資職能 建立團隊通訊錄 teamdirectory 與功能主管協商最佳資源建立並確認利害關係者的R R與團隊建立專案的角色與權責及工作事項了解團隊能力的限制 並確保他們取得訓練的資源為利害關係者建立正式的人力配備管理計劃為專案成員後續的職涯發展鋪路適時鼓舞團隊士氣及激勵團隊建立獎勵制度 專案之資本預算決策 意義與決策方法 19 測驗題現有兩個資本預算計畫計畫別原始投資額第一期現金流量第二期現金流量甲 120 000 85 000 90 000乙 60 000 46 000 50 000請問 若以回收期間法評估 應採用何種方案 若以淨現值法評估 應採用何種方案 折現率10 若以獲利能力指數法評估 應採用何種方案 請說明用回收期間法評估資本預算會有何種缺點 請嘗試說明 請說明用內部報酬率法評估資本預算會有何種缺點 請嘗試說明 20 本章大綱 資本預算決策的內涵決策方法與實例互斥方案的評估各種決策方法的良窳 21 22 資本預算決策的內涵 企業的投資活動分為兩類 一是維持日常營運的經常性投資 又稱為營運資金 一是為實現長期策略規劃所進行的資本投資 資本預算是指為企業尚未實現的資本投資活動進行未來現金流出量與流入量的事前規劃 23 提出投資計畫 估計稅後增量現金流量 決策準則評估 檢討與回饋 控制與績效評估 資本預算的執行 策略價值 放棄 拒絕 改善 接受 有 無 資本預算的決策執行系統 24 即席思考 老董為公司推動AIDS藥劑研發計畫多年但成效未彰 老李問他為何不終止算了 他說 怎麼可以 都已經花了2億了 現在結束豈不是全部泡湯了 您覺得這理由充分嗎 現金流量的攸關性 資本預算的決策程序 應重視現金流量的攸關性必須是增量現金流量以稅後現金流量為基礎考慮投資計畫的副作用 25 進行評估之前的準備工作 原始淨投資額原始淨投資額 使用資產的直接成本 其他相關成本或投資抵減額其他相關成本包含 增加的淨營運資金 舊資產處分所得及購買與處分資產的所得稅效果 營運現金流量因採行此投資計畫後 各期額外增加的現金流量 26 進行評估之前的準備工作 續 期末現金流量期末現金流量 當期營運現金流量 處分資產所得 處分資產之所得稅效果 淨營運資金的回收 27 28 29 30 31 32 33 34 台華公司擴廠計畫之回收期間計算示例 35 AAR的計算過程 30 000 67 500 105 000 127 500 142 500 稅後淨利 10 000 22 500 35 000 42 500 47 500 所得稅 40 000 90 000 140 000 170 000 190 000 稅前淨利 160 000 160 000 160 000 160 000 160 000 折舊費用 200 000 250 000 300 000 330 000 350 000 折舊前淨利 150 000 150 000 200 000 220 000 250 000 現金支出 350 000 400 000 500 000 550 000 600 000 現金收入 5 4 3 2 1 年度 36 台華公司新機器投資案之AAR計算示例 37 3 464 400 淨現值 3 249 350 0 4999 6 500 000 6 3 647 150 0 5611 6 500 000 5 4 094 350 0 6299 6 500 000 4 4 595 500 0 7070 6 500 000 3 5 158 400 0 7936 6 500 000 2 5 790 850 0 8909 6 500 000 1 30 000 000 1 0000 30 000 000 0 折現值 折現因子 淨現金流量 年度 台華公司擴廠計畫的淨現值計算示例 38 3 275 900 3 292 900 3 688 100 4 130 750 4 626 700 5 181 800 5 803 850 30 000 000 12 00 1 963 100 48 200 1 691 200 4 582 500 4 096 300 3 669 250 6 500 000 6 4 857 450 4 423 900 4 035 850 6 500 000 5 5 148 650 4 777 500 4 439 500 6 500 000 4 5 457 400 5 159 700 4 883 450 6 500 000 3 5 784 000 5 572 450 5 371 600 6 500 000 2 6 132 100 6 018 350 5 909 150 6 500 000 1 30 000 000 30 000 000 30 000 000 30 000 000 0 6 00 8 00 10 00 現金流量 年度 台華公司擴廠計畫之IRR計算示例 折現率為12 10 8 6 時的現金流量折現值 39 0 8845 獲利能力指數 A B 30 000 000 期初投入成本 B 26 535 994 總現金流量折現值 A 3 249 341 0 4999 6 500 000 6 3 647 385 0 5611 6 500 000 5 4 094 190 0 6299 6 500 000 4 4 595 728 0 7070 6 500 000 3 5 158 705 0 7936 6 500 000 2 5 790 646 0 8909 6 500 000 1 折現值 折現因子 12 25 現金流量 年度 台華公司擴廠計畫之PI計算示例 40 41 42 互斥方案下的各種投資決策準則 43 A B專案的NPV值均與折現率呈反向關係 B專案因其NPV的下降速度較快 而產生了B專案有較高的NPV A專案卻有較高的IRR之矛盾現象 A專案及B專案在不同折現率下的NPV圖 44 註1 符合該項條件 不符合該項條件 不一定符合 註2 AAR法已考慮所有的會計利潤 但會計利潤未必等於現金流量 各評估準則優缺點之綜合比較表 45 46 資本預算決策 決策過程與相關課題 48 本章大綱 常見的資本預算決策進行評估之前的準備工作資本預算的實例說明不同年限方案的比較資本預算與風險分析資本預算的其他課題 49 台華公司的最佳資本預算額可由MCC與IOS決定 投資機會序列 IOS 是由所有投資計畫按IRR高低與投資金額的大小繪成的曲線 最佳資本預算額是當IRR等於MCC時的投資總額 投資金額 10 12 14 16 18 0 39132227 IOS MCC 單位 佰萬元 50 A方案實施三次 B方案實施兩次 使兩者的實行年限一致 再將每次實施所得到的淨現值 折現到評估時原點 連續重置法示意圖 A方案總淨現值 B方案總淨現值 PV NPV3 PV NPV2 NPV1 PV NPV2 NPV1 4年 4年 4年 6年 6年 NPV2 NPV2 NPV3 PV NPV2 PV NPV3 PV NPV2 比較總淨現值 51 約當年金法的重點在於投資計畫每期不同的現金流量等化成每期相同的年金 以利於相同的時間基礎上與其他計畫進行比較 約當年金法概念圖 NPV 1234 年金 年金 年金 年金 PV CF1 PV CF2 PV CF3 PV CF4 52 投資計畫風險的意義 為執行該計畫對公司盈餘變化幅度之影響 投資組合風險則以股東角度來看 該計畫採行只是股東多角化投資組合一部分 其所須承擔風險僅剩下不可分散的部分 計畫總風險的衡量 敏感性分析 情節分析與模擬分析 53 54 55 56 投資計畫風險 公司平均風險 採用一個隨風險大小而調整的折現率 替代WACC評估計畫的可行性 稱為風險調整折現率 57 A計畫顯然值得