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中国北车供应链管理建设规划方案 2019年12月 北京清软英泰信息技术有限公司国家企业信息化应用支撑软件工程技术研究中心清华大学软件学院 提纲 实施供应链管理 供应链管理是北车发展的必然选择 实施供应链管理是实现北车自身发展战略的有力支撑 也是实现执行企业管控的重要保障 也是提升市场竞争力的必要手段 还是中央监管的重要内容 企业管控 市场竞争 中央监管 供应链管理是北车发展的必然选择 供应链管理是实现北车发展战略的有力支撑 发展战略 市场竞争 中央监管 供应链管理是北车发展的必然选择 供应链管理是实现企业管控的重要保障 发展战略 企业管控 中央监管 供应链管理是北车发展的必然选择 供应链管理是提升市场竞争力的必要手段 发展战略 企业管控 市场竞争 供应链管理是北车发展的必然选择 供应链管理是国资委监管要求的重要内容 供应链管理是北车发展的必然选择 实施供应链管理是北车实现发展目标的重要支撑和信息化过程的必经阶段 是北车发展的必然选择 第一步三年再造一个北车 到2011年实现销售收入700亿第二步四年时间再翻一番 到2015年实现销售收入1400亿第三步2020年前进入世界500强 供应链管理降低成本提升质量整合资源提高效率 提纲 通过参与登高项目 对中国北车集团 唐车 齐车为代表的客车和货车的供应链现状从内部供应链和外部供应链两个方面进行了分析 总体归纳如下 内部供应链 新产品试制过程没有优化 周期较长 成本较高物资部 设备部的采购分类 职能交叉 有降低成本空间ERP系统的实施 没有解决计划编制不合理现象 生产效率有提高的空间缺少内部供应环节例如物料 决策 计划等的决策能力 北车供应链现状总览 内部供应链 管理成本高 部分工艺变化无计划执行状态决策力不高交叉管理情况存在采购成本高 部分大宗原材料实现集中采购 采购没有规模化 缺少科学的固化流程补料过程需要优化物料提前期不确定工艺变化 引起计划变化快 缺少质量跟踪方法缺少质量过程的管理缺少不合格品的管理和供应商跟踪机制 部门间缺少能力资源整合机制部门间缺少信息资源整合机制企业间缺少横向资源协同机制 外部供应链 需要提高集中采购范围 提高成本控制能力缺少战略寻源机制和建立战略合作伙伴的机制缺少统一物流优化配送的机制缺少供应商培育和评估机制 供应商供货跟踪和评估考核机制缺少供应商统一服务平台 无法和供应商进行及时的信息协同 缺少基于RFID技术的统一的供应商供货跟踪机制和质量跟踪机制缺少质量过程控制机制 不合格品的跟踪机制缺少供应商的质量考核机制 北车供应链情况分类汇总 整体概况2010年北车集团营业收入497亿2010年北车集团采购支出总额393亿北车集团采购支出占销售收入的79 7 北车集团供应商数量4075个北车集团采购的物料数量54 087个北车集团采购涉及的物料种类122种 通过对中国北车现状的分析 降低成本是供应链建设的重点目标 基于此目标 通过对现有的采购企业 物料 供应商的数据进行了分析 总结了通过供应链建设降低成本的方案和策略 过程如下 统计数据分析 中国北车采购成本很高 节省1 可以产生4亿的利润 供应商数量较多 需要对供应商进行战略寻源 通过战略合作伙伴关系和框架协议控制价格 降低成本 北车供应链现状之降低成本 部分大宗原材料 例如钢材 实现集中采购 需要进一步扩大集中采购范围 物流在效率 跟踪等方面存在优化的空间 在三层管理组织结构的下 需要建立纵向一体的采购组织 依托全面绩效考核的规划 需要建立内外部供应链的横向评估考核措施 目前北车存在4000多家供应商 需要通过战略寻源等手段 缩小供应商范围 通过询价比价等手段 降低供应商供货价格 通过供应商评估体系 对供应商进行培育和评价 通过建立信息平台 对供应商供货等信息进行实时跟踪 依托现有的信息化规划 登高项目 财务业务一体化项目的良好基础 通过建立服务于供应链组织 过程的信息化平台 支持集中采购降低成本 供应商服务盈利模式等 实现降本增利 提高效率 提升质量 整合资源的战略目标 中国北车供应链需求总结 北车实施供应链管理的主要任务 转变理念 实施供应链管理 是先进物资管理思想的渗透过程 是开放采购管理者视听的过程 实施供应链 就要改变中国北车下属各企业之间在采购时采购信息相对封闭 内部相互竞争的被动局面 促使各企业的采购理念由竞争转变为合作和通过结成联盟实现多赢 由各自为战转变为在中国北车统一的供应链平台上开展采购合作 整体对外 促进了采购集中化理念的实现 实施供应链管理 在网上共享采购需求 生产制造和物流信息 使供需双方在网上形成了以需求拉动的供需链 促进了供需双方以信息为核心的新型供应链关系的形成 从传统的相对封闭 内部相互竞争的采购转变为统一协作 整体对外的集中采购 变革模式 北车实施供应链管理的主要任务 变革模式 以网上协同互动替代传统的物资采购订货会制度被全面废除 电话 传真 邮件等传统的沟通方式 通过实施供应链电子商务 网上提报采购需求 网上询价 报价 比价和网上评价并确定供应商的全新的 标准化的采购业务流程和运作模式已经确立并固化在系统中执行 一是突破了传统的面对面采购模式 无形的 实时动态的电子采购取代了有形的 静态的订货会 采购部门与供应商可以在网上进行跨越时空的商务技术交流与洽商 二是采购业务处理异地化 远程化 总部和各企业物资采购管理人员可以在异地上网处理物资需求订单 询比价 合同跟踪和供应商评价等工作 不再受传统采购模式下时间和空间的限制 以网上协同互动替代传统的物资采购订货会制度被全面废除 电话 传真 邮件等传统的沟通方式 转变理念 北车实施供应链管理的主要任务 规范业务 借助信息系统 规范采购业务 实现阳光采购 一是对需求计划 采购询价 供应商报价 合同签订等传统采购业务的关键环节进行改造并规范提炼 实现采购业务流程的规范和统一 并通过信息系统固化标准化的业务流程 极大地避免业务运作过程中可能出现的随意性 二是采购业务处理过程和结果实现公开 第一 采购方式的公开 采购方式的确定和供应商范围的选择在网上公开制定并经过审批方可实施 第二 供应商报价公开揭示 兑现采购业务公开 公平 公正的原则 第三 采购方案的公开 采购人员在网上对全部有效报价进行综合打分评价 量化 公开选择最终供应商和确定采购价格 借助信息系统 规范采购业务 实现阳光采购 转变理念 变革模式 北车实施供应链管理的主要任务 实现信息化 实现采购信息的快速传递和广泛共享打破时空界限 是互联网的天然优势 实施电子商务 极大地改变了过去企业间采购信息割裂 相对封闭的落后状况 有效降低采购成本和采购费用借助采购平台 采购需求容易集中并形成批量 众所周知 集中化的采购是获得优惠价格的重要武器 借助信息平台实现电子采购极大地节省差旅费 电话费 会议费 印刷费等采购费用 提高采购工作效率采购业务上网 鼠标点击之间完成业务操作 采购信息瞬间传递到各北车企业和国内外供应商 缩短采购周期 提供采购工作效率 通过供应链平台实现采购信息的快速传递和共享 有效降低采购成本和采购费用 提高采购工作效率 转变理念 变革模式 规范业务 提纲 供应链管理需要不断持续优化 19 信息化 实现北车集团供应链管理系统 设计北车集团集中采购业务流程 设计北车集团集中采购组织架构 2 1先进企业对标分析2 2集中采购管理模式备选方案及优劣势分析 3 1组织架构设计3 2职权责及汇报关系设计3 3KPI体系设计 4 1品类管理流程4 2采购业务流程4 3供方管理流程4 4信息维护流程 5 1信息支持系统5 2知识管理系统 走向成熟的推动者 管理要求的统一与执行持续完善的信息系统建设最大化信息技术管理优势 信息化水平逐步提高 业务 业务逐步完善 北车供应链管理建设的方案设计步骤 分析评估北车现有采购体系 1 1采购体系评估1 2开支数据分析 设计北车集团集中采购管理模式 第一步 对北车目前的采购体系进行全面分析评估 供应管理战略 采购组织 采购战略与品类管理 供应商管理 采购流程管理 知识 信息管理 绩效管理 人力资源管理 VI VII VIII I II III IV V 全面的分析评估将包括供应管理战略 组织 流程及支持体系等各个方面 是否积极管理关键 主要供应商以获得价值 是否掌握具体的品类专业知识以保持所获得的价值 是否有持续发展的专业能力与领导技能 采购目标是否与企业目标一致 是否设立了最佳的低风险的供应管理战略 采购是否被高端管理层视为高价值生成器 组织架构是否能有效获取与维持价值 是否使用了高效的交易流程 交易过程是否透明可视 知识管理体系与IT工具是否完全支持采购流程 是否按照交付价值衡量组织业绩 是否制定与执行了差异化的品类特定战略 2019 12 20 21 可编辑 第一步 对北车目前的采购体系进行全面分析评估 同时 分析评估还包括对北车集团所有分子公司的开支数据进行分析 建立统一数据库 其目的是全面了解采购费用如何支出 采购对象和向谁支付 供应商维度按供应商类别对支出进行划分按供应商以及细分的采购品类进行支出分析 品类维度按采购品类管理需求对支出进行划分建立品类树 组织维度按组织或地理区域对支出进行划分进行划分按产品线和 或产品品类进行支出分析 示例 第一步 对北车目前的采购体系进行全面分析评估 并在此基础上进行诸多数据分析 以识别改进机会 示例 价格趋势 各下属企业分析 价格对比 采购集中度 关键供应商 主要发现 第二步 通过对标分析 设计集团采购备选方案 私企 88 73 14 国企 92 68 23 外企 95 78 17 小型 85 72 12 中型 93 79 14 大型 94 76 18 国内企业集中采购比例 总体 91 75 16 部分集采 完全集采 按企业类型 按企业规模 大型国有企业集中采购成绩 企业名称 集采规模 集采成绩 04 08年 每年通过集采节约132亿元 5年累计节省相当于06年度利润总额 04 08年 全集团80 以上的工程物资已纳入集采范围 02 08年 集中采购累计节约87亿元 资金节约率达到3 3 02 08年 全集团总部集采规模达到806亿元 集中采购率接近50 05 08年 节约资金近355亿元 资金节约率约为7 05 08年 集团累计集中招标中标4847亿元 实现对主要工程设备和材料的集采 来源 中国物流与采购联合会2009中国采购研究报告 中移动 中石化以及国家电网公司网站 科尔尼咨询公司 纵观国内 国有企业实施采购集中化的比例已达到92 并取得了卓越的降本成绩 第二步 通过对标分析 设计集团采购备选方案 从采购组织的成熟度曲线来看 国际领先企业已基本达到高度发展阶段 有较多可以借鉴的最佳实践 阶段一 初步阶段 阶段二 基础阶段 阶段三 高度发展 阶段四 最佳实践 有限的成本控制高度分散化资源集中在交易环节 标准物资实现集中化采购资源集中在主要供应商的议价交易环节逐步自动化 供应商筛选标准实现技术价格指标的平衡采购与研发 生产 营销更紧密的结合供应商数量规模优化实现品类垂直管理和采购全职能管理 采购战略与集团战略高度配合供应商管理高度基于供应商绩效评估采购运营组织流程最优化 时间 采购效率 成熟阶段 描述 工程机械及大型设备国际领先企业已基本达到第三阶段 汽车及航空产业接近最佳实践标准 服务业等 第二步 通过对标分析 设计集团采购备选方案 在对标分析的基础上 我们将为北车集团设计集团集中采购管控模式的备选方案 及各方案的优劣比较 通过研讨形成北车集团集中采购管控模式的实施方案 采购管控模式暨组织架构并无正确或错误之分 只有是否与当前公司整体战略和运营相匹配之别任何一种管控模式都有其劣势存在 并无可满足所有部门期望的完美方案 需要在集团利益层面进行取舍 示例 第三步 设计集中采购组织架构方案 集中程度逐渐加深 示例 这一阶段 我们将为北车集团详细设计集中采购的组织架构方案以及职权责设定和KPI体系 第三步 设计集中采购组织架构方案 同时规划集团集中采购的推进实施阶段任务 识别各阶段的工作重点和关键的成功因素 阶段I 阶段II 阶段III 快速集中 逐步整合 持续优化 重点品类 关键成功因素 非标准件 非通用件根据品类特点多元化的采购战略供应商动态管理 推动建立战略合作关系品类管理能力高效的集团采购平台 组织 流程 工具 集团 分公司职权划分 成本 效率的合理平衡 标准件 通用件部分非标准 非通用件采购量整合 减少供应商数量针对竞争性供应市场 主要采取公开竞标方式项目管理能力统一的采购电子平台公开 公平以及公正的统一采购流程 所有可能的品类优化需求结构 如实现技术规格的标准化 推动供应链部门间的协同作业集团层面跨部门协作能力 推进方法 示例 第四步 设计集中采购业务流程 按照新的组织架构 需要对采购业务流程进行梳理 增加战略采购和供应商管理的相关流程 优化采购事务流程 并完善考量与记录流程 采购物料信息维护流程 年度协议签订的回顾与更新 采购流程框架 2 供应商管理流程模块 供应商准入流程 供应商绩效管理及提升 供应商关系管理流程 供应商关系级别调整流程 供应商淘汰流程 1 战略采购流程模块 细分采购品类流程 供应市场分析流程 制定采购战略流程 采购寻源流程 项目采购流程 采购询价流程 3 采购事务流程 采购物料定价及成本分析流程 采购物料定点及分渠道流程 采购合同管理流程 采购谈判流程 采购招标流程 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 3 1 3 2 3 3 3 4 3 5 3 6 3 7 关键流程回顾优化流程 4 1 4 持续改善流程模块 5 1 采购内部绩效监控流程 5 2 5 考量与记录流程模块 示例 第四步 设计集中采购业务流程 流程的设计包括说明流程目的和涉及部门等信息的流程描述 详细的流程图 以及流程所用到的关键文档模板 示例 1 流程描述 2 流程图 3 关键模板 第五步 设计集中采购支持体系 最后 根据方案需要来设计采购体系信息及知识管理平台 为集团实施集中采购提供完善的系统支持 采购相关的IT架构 生产需求规划 供应商资料供应商评价供应商准入 淘汰 采购业务信息仓库 供应商管理数据库 供应商外部系统 物流库存数据库 财务 价格管理 合同管理 收货 验货库存 电子竞标系统 质量信息 品类管理 生产 销售 采购订单与需求单到货及质量问题反馈 缺件信息 采购体系内部信息系统 已经具备 完全不具备 示例 提纲 在方案设计过程中 通过试点验证潜在价值 在数据分析之后 我们将利用分析结果挑选2 3个材料品类进行成本节约机会分析和识别 来验证集中采购可以带来的价值和可能遇到的困难 节省潜力大代表性品类最低的干扰组织接受度 优先级筛选 第一轮 第二轮 可选 推进实施规划 第三轮 可选 若干品类 部分进行试点 若干品类 剩余品类 示例 采购数据分析 业务流程设计与系统功能开发同步进行 无缝对接 在方案和流程设计过程中 将同步规划信息支持系统的功能模块设计 并逐步进行系统开发 确保业务流程与信息系统的完美对接 信息在 弹指之间 全盘决策 自动化 合作最佳实践分享 按例外