农药营销策略的调研.doc

论文:农药营销策略的调研作者： 指导老师：摘要：市场营销对企业的生存和我国经济的发展至关重要。本文展示了我国农药市场营销的现状，分析了我国农药生产企业面临的市场营销环境，论述了农药生产企业销售队伍的建设,提出了农药销售的相应策略.并在此基础上预测了我国农药市场营销的发展趋势。关键词： 农药 营销 策略1我国农药行业的现状及未来趋势1.1我国农药行业的现状和趋势我国农药行业的现状农药是现代农业的重要生产资料，对于保证农作物优质、高产具有不可替代的作用。我国农药行业近年有了长足进步，规模大幅增长，质量稳步提高，品种不断增加，为优质高效农业提供了强有力支撑。但在目前的生产经营中，依然存在诸多问题，如总体生产技术和工艺落后、研发能力薄弱、市场竞争秩序混乱.就此，对我国农药行业的生产经营状况进行了调查研究. 我国农药行业发展迅速，现已形成了包括原药生产、制剂加工、原料中间体、科技开发在内的完整工业体系。农药生产能力（100%有效成分，下同）由1986年的23.1万吨到2000年的93.35万吨，增长了3.04倍；农药总产量2003年达到86.3万吨，是1986年的（10.2万吨）的8.46倍，目前已居世界第二位，占全球产量的25%；农药出口额2003年达到7.3亿美元，与1994年（1.52亿美元）相比，增长380.26%，成为世界农药出口大国. 在生产能力不断扩大的同时，我国农药出口也连年大幅度增长。1994年出口1.5亿美元，2003年达到7.3亿美元，增长3.9倍。出口量则由1994年的6.1万吨增加到27.4万吨，增长了3.5倍。值得注意的是，农药出口只占我国出口总额的不到0.2%，而顺差却占全国贸易顺差2%左右，说明我国农药已经具备了较强的国际竞争力。1.2我国农药行业的未来趋势农药市场发展趋势安全、高效、经济和使用方便的农药产品将成为市场的主流产品，绿色环保是未来农药行业发展的要求。未来几年我国农业生产每年需要农药均在30-35万吨，随着农业种植结构的调整和高效低毒农药的发展，结构调整将是未来几年中国农药工业发展的主线，其中杀虫剂、杀菌剂、除草剂的产量比例调整为 60：15：25。未来几年，随着人们生活水平及环境意识的提高，高毒有机磷杀虫剂将逐步淡出市场，绿色农药成为农民朋友的新宠，绿色经营成为企业经营的新观念和新潮流。 国内市场国际化，国际竞争国内化。我国庞大的农药市场将使外国大公司巨资投入，截至2001年末，世界排名前十位的公司中有8个公司已经在我国建立合资企业，已建成的合作项目有5个。如法国安万特作物科学公司同我国杭州农药总厂合资成立安万特杭州作物科学有限公司，生产锐劲特杀虫剂原药及制剂，另外还有先正达与江苏南通江山成立的合资公司，杜邦公司与上海中西建立的合作项目等。未来中国可能会成为全球的主要化工原料及制剂生产基地，农药进出口贸易将急剧增长，著名国际品牌将继续加大对中国市场的投入，并以技术优势强化高端地位，市场竞争更趋激烈。 企业发展规模向着“大型、集中、垄断”的方向发展，企业数量将大幅缩减 我国农药企业整体规模较小，定点农药厂有2000多家，根据我国农药工业“控制总量，加强科研，调整结构”的“十五”发展规划指导思想，“十五”期间我国农药的生产能力将凋整为60万吨65万吨，产量40万吨-45万吨，农药企业减少到约600家，其中重点农药企业30-50个。预计5年后中国农药市场版图将重新划分，一批以上市公司为主体的大公司、大集团可望脱颖而出。他们将通过联合、购并、重组，实现超常规的资源汇聚、资产增值和资本扩张，形成足以与外国大公司同台竞争的实力，并在国内国外两个市场上大显身手。大量小品牌因为生存空间小，将逐渐通过市场机制淘汰出局，市场将进一步向优势产品集中。 具有自主知识产权的新农药将快速增长 技术开发是企业竞争力的关键环节，立足于简单模仿的农药行业是没有长久竞争力的。未来几年，国家将增加农药科研开发投入经费，加速深化农药科研院所体制改革。许多有实力的农药企业也专注于技术创新和产品创新，创制开发高效新农药、新剂型、新工艺，进行重点技术改造项目，加紧建立企业自主知识产权体系，提升企业的核心竞争力。 农药企业经营多元化 许多农药企业在发展和巩固农药产业的同时，向多元化经营拓展，形成专业化发展，多元化发展，不多元化发展甚至退出农药行业四种发展模式。 职业经理人阶层出现 尽管企业不缺乏能够攻城略地的将才，但尚缺乏真正意义上的帅才。很多企业将加紧人才的引进和培养，整个农药行业开始出现准职业经理层，一批作风正派、观念新、懂经营、会管理的高文化层次的中青年技术、业务骨干将跻身于企业管理层。 生产企业自建营销网络将在一定时期内存在.目前，许多农药生产企业建立起了自己的市场营销网络，预计未来5-10年的时间内，实力雄厚的生产厂家将会有更多的实质性参与，但从更长远的未来看，农药行业是微利行业，一个庞大的低级成长、简单复制、兼容力差的营销网络反而会成为企业管理沉重的负担。目前农药生产厂家与经销商关系暧昧，责权利不清是中国市场不健全，流通业不发达所致，其发展趋势必然是随着市场的进步和流通业的发展而走向规范。研究机构已经预言，未来中国营销渠道的变革方向是“具有品牌的销售商和农药连锁店将成为销售主渠道，企业自营将逐渐退出”。2.我国现阶段农药销售渠道的发展及存在的问题2.1传统农药营销渠道营销渠道是促使产品、服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。这些相互依存的组织包括生产者自设的销售机构、批发商、代理商、中介机构和零售商等。 2.1.1营销渠道的功能和流程 营销渠道对于企业的重要性，相信没有誰会否认。营销渠道是企业的无形资产，营销渠道执行的工作是把商品从生产者那里移到消费者手里。它弥合了产品、服务和其使用者之间的缺口，主要包括时间、地点和持有权等缺口。营销渠道的成员执行了一系列重要的功能并参与下列营销流程： 零售商批发商消费者制造商 实物流：实体产品及劳务从制造商转移到消费者和用户的过程（运输） 所有权流：货物的所有权从一个分销成员向另一个分销成员转移的过程。 促销流：一个渠道成员对另一个渠道成员施加影响的过程，（可采用广告、公关和销售促进及人员推销的方法. 谈判流：在分销渠道中，商品的说有权在各成员间每转移一次就必须谈判一次，这些谈判也构成一个流程。 资金流：在分销渠道成员间伴随所有权转移所形成的资金交付流 风险流：各种风险在分销渠道成员之间转移与防范的过程。 信息流：分布在渠道中各成员相互传递信息的过程 付款流：货款在各分销成员之间的流动过程。 订货流：渠道成员定期向供应商表示订货需求。2.1.2传统的农药销售渠道呈金字塔式的体制。对于制造商来说，其产品渠道结构是金字塔形，企业通过总代理（总经销商）二级经销商三级经销商零售商消费者，这样的层级结构，将产品最终送到目标顾客手里。产品集中从塔顶（总经销商）进入流通渠道，“顺向流下”，分散到更广的基础层面上供应给消费者。 制造商在组建自己的渠道体系时，传统的方法是沿渠道金字塔形“顺向”建设，他们首先会同经营实力强、经营规模大的经销商建立代理商或总经销商关系，然后筛选并组合下一级经销商来协调总经销商分销产品，最终将产品送到更多的目标消费者手里，即顺着渠道金字塔的顶部往下建设渠道。具体方法又分为以下两种：（如图所示）生产商选定代理商或总经销商，完全利用经销商自己的体系进行产品流通，企业将工作重点放在做广告、促销活动等面对消费者的工作上，靠“拉”的策略带动渠道各环节运动起来 生产商首先选定总经销商后，再组织几个二级批发商，建立渠道的下一级经销商层来协助分销。为加强物流的快速畅通，生产商要协助总经销商向下一级的经销商进行“铺货工作”以部分或全部的代销、赊销方式，主动的向目标批发商供应产品。 目前，我国的农药营销渠道主要有三条：即农业生产资料公司、农业技术推广部门和个体经营者，其中农资系统是主渠道。在这三条营销渠道中，农业生产资料公司具有网络分布广、资金力量雄厚等优势。农业技术推广部门虽然有技术推广上的优势，但资金不足，在农药销售工作中，我们发现个体经营者在农药推广中已成为不可忽视的力量，他们具有覆盖面广、直接面对农民和信誉好等优点。2.1.3竞争背景下如何来构建农药企业的营销渠道模式渠道逆向重构策略，“逆向”的含义就是：建设渠道顺序和传统建设渠道顺序相反。企业不是先向总经销商推销产品，再由总经销商等二级批发商推销这种顺向“顺序”，而是反方向的从渠道的金字塔底部基础层开始工作，先向零售商推销产品，当产品销售量达到一定数量后，二级批发商就会被调动下来，主动要求经销该产品，接着是二级经销商、总经销商，因为产品销售量的扩大和价格稳定使经营产品变得有利可图，经营规模较大的经销商纷纷加入到营销渠道体系。这样，一层层逆向建设渠道结构的体系就完成了。 渠道的逆向重构策略是在营销组合中创造差异化的竞争策略，是适应目前市场环境而产生的一种竞争策略。现在多数农药企业特别是新企业、新产品进入市场时，面临的最大难题不是最终消费者对商品的排斥，而是市场领先者和经销商结成的利益同盟对新进入者的排斥。对经销商而言，承接新产品必须承担起经营失败的风险，所以经销商会抬高市场进入门坎，提出“市场准入”的条件，如赊销、降价、退货和不得供应给其他经销商等条件。不答应这些条件又难以获得经销商特别是经营规模大的经销商的支持，很多新企业、新产品的失败就在于此。相反，消费者并没有强烈拒绝新产品的意愿，越是距离消费者越近的流通环节，消费者越是容易认同新产品，他们总是需要更多创新的产品。另外，小型的批发商不是市场先入产品的既得利益的获得者，他们对新产品的热情较高，要求的“市场准入”的条件也很低。所以制造商的渠道建设就应最先从这些层面展开突破工作，以向零售环节直接供应产品的经销商为突破点，然后再选择、诱惑更高层次的经销商加入，最后形成完整的流通体系。 2.2主要存在问题 传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的营销渠道存在着许多不可克服的缺点： 2.2.1、难以有效地控制销售渠道，窜货现象严重。由于经销网络中的各级代理商、经销商等受利益驱动，使所经销的产品跨区域销售，造成价格混乱、渠道受阻，从而使经销商对产品失去信心，消费者对品牌失去信任的营销现象。 2.2.2、多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势，尤其是农技部门官僚作风严重，办事效率慢，在市场瞬息即变的营销环境下，往往贻误商机。 2.2.3、单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费。 2.2.4多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突，更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源严重制约着厂家的进一步发展，销售网络漂移，可控性差，成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。改革传统的农药营销渠道势在必行。由此，我国农药企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。为了能在竞争激烈的市场经济上得以生存并且不断的发展壮大，我们必须来探讨农药经营中新的营销模式。 2.2.5厂家的销售政策不能得到有效的执行落实从而影响到销售渠道的拓展.3.我国农药企业的营销策略营销来提升企业营销质量，这也是现代农药企业的必由之路。农药企业要做到技术营销，要紧紧抓住内外两个方面。内部来说.做好产前宣传、推介工作。这包括产品包装包装设计、市场定位、广告投放等，包装要方便农民购买、使用及存储；产品要定位准确，适销对路；广告要实事求是，产品说明书、宣传单浅显易懂。3.1最直接的销售策略对经销商的销售奖励 3.1.1 经销商的各种销售奖励，可用奖金、奖品、锦旗、奖杯、奖状、旅游等活动。销售奖金是最常用到的奖励项目，效果明确而立即，但长期而言，奖金所造成的督促效果，会有递减效应。精神层面给予某种荣誉，是不可或缺的项目，颁发奖状、锦旗、奖杯，一方面奖励该经销商在销售方面的成果，另一方面也有巩固经销店的策略目的。 经销商的推销员、店员，除了从雇主处得到应得的正常薪金之外，尚可获取生产厂商所颁发之奖金。此为厂商欲提升经销店现场贩卖人员的士气，而加以设计之销售奖励，由厂商负担奖励支出，鼓励贩卖人员的努力销售。 产品展示是企业整体市场活动中重要的一环，不仅可提高企业形象，更可提高销售机会。故企业在针对经销商的管理上，管理重点之一是加强产品的展示效果，讲求陈列技巧，更借培训等方法来接近与客户间的距离。 对经销商的感情投资。 对经销商的广告宣传：展示补助，广告补助，特别促销补助，合作广告补助等等。 经销商的销售竞赛。 3.1.2对消费者的促销 农药产品本身的特殊性，决定了对农民消费者的促销方式应该有别于对经销商的促销方式，更有别于对其他消费品的促销方式。 3.2营销策略的宏观分析我国农药生产企业历经多年市场竞争的洗礼，在从传统生产型企业向市场导向型企业转变的过程中，不论是在产品创新方面还是在市场开拓意识方面，都比计划经济时期有了长足的进步，产能和品种大幅度增加，国际市场的开发力度不断加大，企业的市场生存能力和综合竞争实力有了明显的提高。3.2.1产品受到国际市场绿色贸易壁垒和国内政策调整的压力，高毒高残留化学农药将退出历史舞台，假冒伪劣产品也会逐步失去生存空间，客观环境的变化既为农药企业带来了挑战，但也提供了新的发展机遇。农药生产企业应该高度重视产品结构调整，积极开发和寻找高效低毒低残留替代产品，运用各种技术手段改进和改善低毒低效的用药效果，认真防范产品转型时期可能带来的各种经营风险，尽早抢占产品竞争的制高点。 3.2.2价格竞争的加剧必然导致价格的不断降低。企业在新产品开发以及进入市场的各个阶段中都要高度重视市场价格的这一变化规律和总体趋势，从技术、工艺、原材料采购、生产管理、营销等各个环节实施切实有效的成本控制，不断提高产品在市场上的竞争力。价格竞争仍将是未来农药市场竞争的杀手锏。价格并非决定竞争成败的唯一因素，但却是任何一个行业在过度竞争环境下必须面对的一个营销难题，如何根据产品、市场、竞争状况等诸多因素不断调整自己的价格策略，避免因为价格竞争而受到过度伤害，是我们需要认真加以研究的大课题。 3.2.3分销渠道随着政府市场监管职能的不断完善和行政执法力度的加大，分销渠道将逐步由分化走向整合。纷乱的分销渠道是导致目前农药市场秩序混乱的重要因素，久治不决的农资市场将不可避免地受到来自政府部门的深度干预，大量非法经营农药的个体经销商将面临被逐出市场的潜在威胁。3.2.4促销竞争加剧将会进一步导致促销手段和工具的多样化。除了传统的电视广告、招贴画报、店面POP广告、产品宣传单、农村墙体广告等之外，农村科教电影广告、零售店面POP广告、包装广告、礼品配赠、有奖销售、技术培训、服务上门等各种新的促销手段将使得农药市场更加丰富多彩。整合营销传播理念将会被部分农药生产商运用于促销策略组合中来。一些实力相对雄厚的生产商为了全面占领促销空间，将会采用最新的整合营销传播理念来制定系统性的促销策略，使得促销和品牌建设同步进行。3.2.5服务 服务效率的高低和服务质量的好坏将成为未来农药市场营销成败的关键。不管是分销商还是零售商与顾客，他们与生产商一道构成了农药产品营销循环中的价值链，并因此形成一个血脉相连的利益共同体，维系这一利益共同体正常运转的内容不仅有产品价值，还有服务价值，二者有机的组合构成一个参与市场竞争的价值主体，因此生产商服务效率的高低和服务质量的好坏将直接影响到这一价值主体的价值，进而影响到其产品使用价值的实现和竞争力的高低。3.2.6、品牌全国性的强势企业品牌将逐步出现。随着一些实力相对雄厚的农药生产企业对品牌建设的重视和投入力度的不断加大，品牌的内涵将会逐渐丰富，一些品牌的知名度、美誉度、忠诚度和作用力将会显著提升，在未来的五年左右时间里，现有优势品牌企业将可能会塑造起三到五个全国性强势品牌。 3.2.7营销管理高级营销管理人才的争夺与培养将成为未来农药企业营销管理竞争的焦点。农药行业有限的营销专门人才正在成为农药生产企业竞相争夺的目标，农药市场的特点和农药生产企业的人力资源管理现状又成为吸收外来人才的两个限制条件，因此立足改革现有人力资源管理体系，完善营销人力资源管理职能，加快培养更多更好的营销管理和营销业务人才队伍，是我国绝大多数农药生产企业亟待解决的一个难题。3.3突出价格优势,农药消费者对于价格的关注主要表现在中低价格农药的要求,价格低并不代表质量差,现在农药市场的价格并不是由哪几个公司来决定的,农药市场这块大奶酪,已被各大小农药厂家所瓜分,虽然中央已加大力度打击”三无”企业及各个造假窝点,但各个厂家的竞争已趋白热化,这就要求经营者在物流管理中实行优化管理,缩短渠道减少流通的成本,在价格管更新中应注意对渠道价格的管理,运用规模效应加大与厂家的合作深度,获得厂家价格支持,使原材料的成本降低,在同等情况下,让价格占据优势,也就是人们常说的”薄利多销”这个道理吧.3.3.1 建立有相对控制权的销售网络。有了相对完整的产品体系，就为建立有相对控制权的销售网络创造了一个基础。调查中发现，经销商在不断“制造”着畅销品种或滞销品种。一种农药品种是否“好”，对经销商和农民来说其概念是不一样的：农民要的是功用，经销商要的是利润。一 “合作共谋”的经销商，产销双方结成合作伙伴关系，同谋共事，成为命运共同体，有着共同的发展目标与使命。这种关系的建立并非易事，需要一系列政策和措施配套联动。3.3.2 建立信息反馈与支持系统。在产品体系和网络体系建立之后，第三个需要考虑的问题就是对两个体系的资源管理实行计算机化，从网络成员哪里获得大量信息并向网络成员提供满意的服务。同时出版信息刊物，力争成为中国农药界的信息中心。3.3.3.组建推广服务体系。从农药生产商到植保服务商的脚色转变，需要有一个推广服务体系做做支撑。必须在充分了解农民需求的基础上，以市场为导向，发展成为集农药生产、复配、技术服务、市场推广于一体的新型科工贸一体化的农药企业。这一推广服务体系可以依托现有的乡镇农业技术服务站，联合组建植保医院、农药配剂中心等，既作为农药销售的前沿阵地，与销售网络同步规划，同时又有计划的对当地农作物用药进行周密调查，掌握第一手资料，有针对性解决当地病虫害防治问题。3.3.4 调整研究开发体系。战略调整要求核心技术有相应的改变。要由过去专注于农药生产向更广阔的植保领域探索。这可能要引进部分植保科研人员，进行植保方面的项目研究，跟上植保科技发展步伐，争取领导植保科技发展潮流，以及与有关科研单位建立横向联合、购进科研单位等等。3.4农药销售的淡季的策略3.4.1人一部分农药企业倡导“淡季做市场，旺季做销售”，笔者个人认为，“淡季不淡”是相对而言的，对农药企业来说，其应是一个值得努力但不值得拼命的目标。企业淡季成长，关键是整合好各类资源，做到人尽其才，物尽其用。3.4.2渠道整合在产品销售中，渠道是实现产品从企业到消费者“惊险一跳”的重要环节，而渠道商（经销商）的激情则直接决定着企业产品能跑多远、跑多快、跑多长，并决定着一个企业的市场竞争力。淡季之时，企业营销策略的调整