（工商管理专业论文）亚大集团公司发展战略研究.pdf

提要 本文研究了在中国加入w t o 管道 p e 制造业竞争格局尚未确定的形势下 亚大集团公司的发展战略问题 全文共分五个主要部分及提要 前言两个次要部分 五个主要部分分别是研究的 对象及研究的意义与方法 管道 p e 制造行业现状分析 亚大集团公司内部状况 分析 战略制定与战略实施 充分运用了战略管理 市场营销 财务管理等学科的知 识 在五个主要部分中 作者在第一部分中首先明确了要研究的对象及研究的意义与 方法 对本文研究对象亚大集团公司的情况作了简介 然后对本文研究中将要运用到 的研究方法及相关理论做了简要的概括 第二部分采用p e t s 模式及五种竞争力模型 对亚大集团公司的外部环境即产业环境进行了分析 之后对主要竞争对手进行了专门 分析 最后形成了外部因素评价矩阵和竞争状况矩阵 第三部分对亚大集团公司的内 部状况进行了分析 用内部状况评价矩阵迸行了评价 第四部分是亚大集团公司的战 略制定 主要根据s w o t 模型进行分析后 结合企业实际提出了一般竞争战略 规模 化 专业化 与发展战略 国际化战略 创新战略 并对战略进行了分析 第五部分是 亚大集团公司战略的实施 共从实施模式 控制方式等八个方面进行了论述 本文的基本结论是亚大集团公司可实施差异化 规模化 专业化的一般竞争战略 和国际化 创新的发展战略 本文的创新之处在于紧密结合了管道制造产业特点和世 界管道制造业发展与前进中的实际状况 运用相关分析工具对亚大集团公司内外环境 进行了描述与评价 关键词 亚大集团公司战略应用 i i a b s t r a c t t h i sa r t i c l ef o c u s e so nt h ed e v e l o p m e n ts t r a t e g yo fc h i n a u s tg r o u pc o r p o r a t i o ni n t h ea f t e r m a t ho ft h ec h i n e s ee n t r yt ot h ew t oa n dt h em x s e t t i n g 叩o ft h ec o m p e t i t i o n f r a m e w o r ko fc h i n e s ep l a s t i cp i p em a n u f a c t u r i n g b e s i d e sp r e f a c ea n dc o n c l u s i o n t h et h e s i si sd i v i d e di n t o5m a i np a r t s 1s t b a c k g r o u n da n db a s i ct h e o r i e s 2 n d o u t e re n v i r o n m e n ta n a l y s i s 3 r d i n n e rc o n d i t i o n a n a l y s i s 4 t h s t r a t e g ym a k i n g 5 t h s t r a t e g yi m p l e m e n t a t i o n t h e s ea n a l y s e sw e r eb a s e do n t h er e l a t e dk n o w l e d g eo fe c o n o m i c so fp l a s t i cp i p ei n d u s t r y s t r a t e g i cm a n a g e m e n t m a r k e t i n ga n ds a l e sa n df i n a n c i a lm a n a g e m e n t f o rt h ef i r s tp a r t t h ea u t h o rb r i e f l yi n t r o d u c e st h er e s e a r c h i n gt a r g e t c h i n a u s t g r o u pc o r p o r a t i o na n de o n f m ms t u d ym e a n i n g sa n dr e l a t e dm e t h o d s w h i c ha r ct h e p r e c o n d i t i o n sf o rt h en e x ta n a l y s e s t h es e c o n dp a r t t h eo u t e re n v i r o n m e n t so fc h i n a u s t g r o u pc o r p o r a t i o ni n c l u d i n gi n d u s t r i a le n v i r o n m e n ta r ea n a l y z e db yb u i l d i n gp e t sm o d e l a n df i v ef o r c e sm o d e l f u r t h e r m o r e t h em a i nr i v a l sa r ea l s om e n t i o n e ds p e c i f i c a l l y w h i c h a r et h ei n d i s p e n s a b l ep a r t st of o r mm a t r i xo fo u t e rf a c t o r se v a l u a t i o na n dc o m p e t i t i o n s i t u a t i o n t h et k r dp a r t i n n e rs t a t u s e so fc h i n a u s tg r o u pc o r p o r a t i o na r er e s e a r c h e db y u s i n gi n n e re n v i r o n m e n ts i t u a t i o nm a t r i x w h i c ha r et h eb a s ef o rs t r a t e g ym a k i n ga f t e r w a r d t h ef o u r t hp a r t f o c u so ns t r a t e g ym a k i n go fc h i n a u s tg r o u pc o r p o r a t i o na f t e ra n a l y z e db y f i v ef o r c e sm o d e l a tt h es a l m et i m e c o m eu pw i t hg e n e r a ls t r a t e g yi n c l u d i n gp r o d u c t s s t r a t e g y m a r k e ts t r a t e g ya n ds e r v i c es t r a t e g ya n dd e v e l o p m e n ts t r a t e g yi n c l u d i n g i n t e r n a t i o n a l i z a t i o ns t r a t e g ya n di n n o v a t i o ns t r a t e g yi nt e r m so fc o m p a n y sp r a c t i c a l s i t u a t i o n t h el a s tp a r t p u te m p h a s e so ns t r a t e g yi m p l e m e n t a t i o na n de x e c u t i o n w h i c h h a v eb e e nd i s c u s s e df r o me i 曲ta s p e c t ss u c ha si m p l e m e n t a t i o nm o d e l c o n t r o lm o d e le t c t h ec o n c l u s i o no ft h i sa r t i c l ei st h a tc h i n a u s tg r o u pc o r p o r a t i o ns h o u l di m p l e m e n t g e n e r a ls t r a t e g y i n t e r n a t i o n a l i z a t i o ns t r a t e g ya n di n n o v a t i o ns t r a t e g y t h ei n n o v a t i o no f t h i ss t u d yi sc o m b i n a t i o no f e c o n o m i c sw i t hp r a c t i c a ls i t u a t i o no f c h i n e s ep i p ei n d u s t r y k e y w o r d s c h i n a u s tg r o u pc o r p o r a t i o ns t r a t e g y p r a c t i c e 刖吾 自从我国加入w t o 以来 我国经济与世界经济的联系越来越密切 也渐趋融为一 体 在此背景下 随时与世界最新动向保持一致是每个有远见的中国人的必然之选 近年来 无论是在欧洲 美洲 还是亚洲 塑料管道在各个领域的应用都保持着高速 增长 而对于我国 随着基础设施建设 建筑业和农业的发展 国民生产总值高速增 长 塑料管道产量的年增长率高居世界首位 塑料管道制造业正在以2 3 倍于同期 g d p 的增长速度发展 市场潜力十分巨大 发展前景广阔 塑料管道制造企业面临快 速发展的机遇 进入2 l 世纪 传统经济的法则正在被重写 在过去的十年 解放了的生产力已 经加快了竞争变革的速度 原有的战略管理体制及思维方式与过去有所不同 我国企 业的管理受到了前所未有的压力 这种压力不仅是来自于体制 时代的要求 同时也 来自于在在全球背景下产业自身的发展要求 管理模式 竞争战略等等与传统经济下 有很大的不同 塑料管道制造企业也一样 面对的不仅是发展的机遇 同时也面临严 峻的挑战 市场竞争日益加剧 这种竞争行业内良莠不齐 无序竞争严重 是否能采 取合理的经营策略 关系到一个企业的生死存亡问题 战略管理者和实施者必须设计 和采纳新颖的模式 方法和理念来适应商业环境的更新和再造 经过数年的发展 塑料管道制造业已经形成了一定的规模和竞争格局 如何在这 种新的竞争格局中生存下来达到可持续发展 如何制定和实施有效的战略 已经成为 高层管理者首要思考的问题 事实上 作为被研究企业一亚大集团公司的一名员工 常常对企业战略方面的一些问题充满困惑 什么样的发展战略是适合当前塑料管道制 造企业的呢 我们又该如何实施这些战略呢 激励作者写作和贯穿于研究过程的正 是这一基本的思路 本文的作者既有基层的技术 经营和管理的实践 又经过了国外考察 经济管理 m b a 等理论知识的系统学习 因此文中尽可能的发挥了所历所学的优势 以亚大集团 公司的发展战略为研究的对象 以战略管理理论和相关方法为主要理论基础 以案例 分析的方法 通过对亚大集团公司外部坏境 内部状况的分析 提出了当前亚大集团 公司发展战略的构想 并对战略的实施提出了个人的见解 因此本文对从事塑料管道 制造企业战略研究人员具备一定的参考价值 同时对该产业也有一定的借鉴意义 v i 第一章确定研究对象 意义与方法 第一节战略管理研究的意义 全球经济的背景给企业的战略管理提出了新的课题和挑战 尤其像中国这样的正 在与全球经济融合的经济体 更加应该思索在国际背景下企业的战略管理问题 2 1 世纪是知识经济的时代 它是一种创新经济 以创新的优势来弥补资源的不足 它又 是一种可持续发展的经济 使世界经济一体化真正成为可能 在新世纪 知识将成为 诸多生产要素中的第一要素 统领资本 土地和劳动力要素 为经济增长做出贡献 但同时也给产业结构带来巨大冲击 千万计的职业将消失或重组 千万计的新职业将 出现 各种资源的配置都不再仅限于本国市场 信息产业 全球的物流产业等都为全 球资源的配置提供了条件 生产 采购及市场的范围都扩大至全球范围 并且全球范 围内同行业的整合也时刻不在进行着 所有这些因素都对中国的塑料管道的制造业产 生深远影响 产业的规模经营及规模经济 规模优势都已经体现出了效益 使得全球范围内产 业的整合成为必然的要求 国家的界限将越来越被淡化甚至消失 从国外目前的情况 来看 塑料管道制造业务基本上就集中在经过整合的大集团公司的手里 其他的小生 产者或者无利可图 或者仅维持生存 从长远角度来说 如果他们没有长远的战略考 虑的话 很难逃脱被并购的命运 这是经济规律的必然要求 经济全球化也对管道制造业提出了挑战 西方发达国家出于占领市场的目的 鼓 励本国企业 尤其是跨国企业向中国投资 其投资规模迅速扩大 连续多年居发展中 国家首位 投资领域进一步拓宽 投资主体趋于跨国化 国际上最大的5 0 0 家公司已 有3 0 0 余家在中国立足 投资方式多样化 如b o t 建设一经营一移交 等新型投资方 式开始出现 同时 世界贸易组织也先后通过各种协议要求成员国加速开放市场 实 现自由贸易 在这种情况下 中国的国内市场将会变成国际市场的一部分 原来本国 范围内看似强大的企业 在国际上不一定具备足够的竞争力 所以 中国塑料管道制造业必须高度重视企业的战略管理 否则在新的竞争环 境下难以生存 第二节研究对象一亚大集团公司及简介 亚大集团英文名称 c h i n a u s tg r o u p 简称c h i n a u s t 亚大 总部位于河北省 涿州市松林店镇 是由中国兵器工业总公司所属凌云工业股份有限公司和瑞士乔 治 费歇尔管路系统有限公司 g e o r g e f i s c h e r 合资兴办的企业集团 亚大集团成 立于2 0 0 4 年 目前有两大产品系列 汽车工业及气动行业等用的尼龙 p a 管和输 送燃气或输水等用的聚乙烯 p e 管 亚大集团目前共有六个生产实体 包括亚大塑 料公司 噩大汽车公司 上海亚大公司 深圳亚大公司 长春亚大公司 四川亚大公 司 目前年产能3 万吨 亚大集团中方投资者为兵器工业集团所属的凌云工业集团 3 3 3 所属凌云工业股 份有限公司 6 0 0 4 8 0 凌云工业股份有限公司2 是经国家对外贸易经济合作部批准 由河北凌云工业集团有限公司 英属维尔京群岛第五汽车有限公司 北京燃气集团有 限责任公司 中国市政工程华北设计院 中国市政工程西南设计院共同发起设立的中 外合资性质的股份有限公司 总股本2 4 0 0 0 万元 其中流通股6 8 0 0 万股 亚大集团外方股东为瑞士乔治 费歇尔集团公司 是一个国际性的工业公司 总 部位于瑞士夏夫豪森市 成立于1 8 0 2 年 共有三个集团公司 分别是汽车产品集团 管路系统集团 加工技术集团 阿奇夏米尔a g i ec h a r m i l e s 集团 其中主要产品有 汽车工业铸铁 铝和镁合会的部件 总成件和系统 有水管和燃气管路及高质量的管 件机具的生产 有电火花加工机床 高性能铣床的生产 2 0 0 0 年有1 4 6 5 6 名员工 在全世界1 0 0 多个国家有1 6 0 多个独立经营的分散管理的公司 有5 0 0 多个销售办公 室和4 5 个制造厂 年销售额2 0 亿美元以上 乔治 费歇尔 g f 的p e 管道系统 产品在世界上处于领先地位 尤其电热熔管件系列产品在世界范围内率先实现产业 化 亚大集团全球范围内的中外方股东背景 优势互补 资源配置合理 合资双方相 互信任 合作基础牢固 并且均看准中国塑料管市场的广阔前景 亚大集团起步早 起点高 市场定位准 商誉佳 有独立可靠的质量控制手段 严密的管理体系 亚大 集团2 0 0 6 年产值超9 亿元人民币 近五年来的年增长率一直维持在3 0 以上 聚乙 1 诬丈集团删站 矾c h i n a o s t c o n 2 凌 工业股份何限公 d 州站 w 1 i n g y u n c c f l 烯 p e 燃气管道的市场占有率哟为4 0 亚大集团以诚信为本 追求可持续发展 避免短期行为 立志建成亚洲乃至世界范围内重要的p a l l 管 聚乙烯 p e 管道 聚乙烯 p e 管件生产基地 第三节研究中所用的基本理论及方法 企业战略是商品经济发展到一定阶段的产物 它是对企业长远发展的全局性谋 划 多年来 为了赢得竞争优势 确保企业健康 稳定的发展 经济学界和管理学界 一直将企业战路理论罨于学术研究的前沿地位 战略管理理论的发展自上世纪二三十 年代起至今 大致经历了三个阶段 第一个是以环境为基点的经典战略管理理论阶段 第二个是以产业结构分析为基点的竞争战略理论阶段 第三个是以资源 能力为基点 的核心竞争力阶段 一 经典战略理论 2 0 世纪初 法约尔就将计划职能作为企业管理的首要职能 这是最先出现的企 业战略思想 到了2 0 世纪3 0 年代末 巴纳德在 经理人员的职能 一书中 提出管 理工作的重点在于创造组织效率 管理工作则应注重组织与环境相适应 这种关于组 织与环境相匹配的主张成为现代战略分析方法的基础 为后来战略理论的研究莫定了 基础 1 9 6 2 年美国著名管理学家钱德勒的 战略与结构 揭开了战略问题研究的序 幕 钱德勒指出 经营战略应当适应环境 满足市场的需要 而组织结构又必须适应 战略 随战略的变化而变化 即 结构跟随战略 其后 就战略构造问题的研究 在2 0 世纪6 0 年代至7 0 年代 形成了不同学派 最具代表性的有两个学派 一是设 计学派 一是安索夫的计划学派 设计学派以安德鲁斯 a n d r e w 及其同事为代表 认 为企业战略是使企业组织自身的条件与所遇到的机会相适应 并提出了s w o t 战略模 型 经典战略理论的核心是 1 企业战略应适应环境的变化 以环境为基点制定战 略计划 2 企业的战略目标在于市场占有率 3 企业战略实施要求组织结构适应 该理论存在的不足 缺少对将来企业竞争的产业进行分析与选择 是从现存的产业市 3 亚大集团公司2 0 0 5 年年报 场出发来寻求企业的最佳地位 二 竞争战略理论 2 0 世纪8 0 年代初 美国管理学家迈克尔 波特提出了以产业分析为基础的竞争 战略理论 波特认为 在一个产业中有五种基本力量 新进入者的威胁 替代品威胁 现有竞争对手的竞争 买方讨价还价能力 供方的讨价还价能力 决定着该产业的竞 争强度和最终利润潜力 这里的利润潜力是以长期投资回报来衡量的 不是所有的产 业都具有相同的潜力 最终利润潜力会随着竞争合力的变化而发生根本性的变化 通 过分析提出了赢得竞争优势的三种通用的基本战略 成本领先战略 差异化战略 目 标聚集战略 波特进一步认为 实施竞争战略的过程就是寻求 维持 创造竞争优势 的过程 提出了以价值链为基础的著名战略分析模型 竞争优势来源于企业在设计 生产 营销 交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动 但这些活动都 对最终价值形成起作用 因此波特使用了 价值链 的概念来表示这些活动的相互关 系和影响 每个企业的价值链都是由以独特的方式联结在一起的九种基本的活动类别 所组成的 具体为内部后勤 生产经营 外部后勤 市场销售 售后服务五种基本活 动和采购 技术开发 人力资源管理 企业基础设施四种辅助活动 一个企业与其竞 争对手的价值链的差异就代表着竞争优势的一种潜在来源 因此 企业正是通过比竞 争对手更廉价或更出色地丌展这些重要活动束赢得竞争优势的 竞争优势是一切战略 的核心 波特的竞争战略理论主要贡献在于对产业组织经济学与企业竞争战略的创新并 兼容 将产业组织理论中的s c p 分析框架引入研究中 提出了以产业结构分析为基础 的竞争战略理论 并以竞争优势为中心将战略制定与战略实施有机地统一起来 但是 竞争战略理论也存在明显的局限性 只告诉我们在一定的市场环境下可以采取某种竞 争战略或者说应该创造怎样的竞争优势 但没有考虑到什么能产生竞争优势 三 核心竞争力理论 2 0 世纪9 0 年代 随着技术的飞速发展 市场竞争日益激烈 使企业不仅要关注 外部产品市场的变化 更要注重对自身独特资源和知识的积累 造就其特有的竞争力 于是 核心竞争力理论应运而生 1 9 8 9 年 美国学者哈尔 g h a m e l 和普拉哈拉德 c k p r a h a l a d 发表7 题为 c o l l a b o r a t ew i t hy o u rc o m p e t i t o r sa n dw i n 一文 掀起了核心竞争力研究的热潮 1 9 9 0 年 哈尔和普拉哈拉德又发表了 t h ec o r e c o m p e t e n c eo ft h ec o r p o r a t i o n 提出企业在战略上的成功来源于发展过程中的核 心竞争能力 所谓核心能力是企业在开发独特产品 发展独特技术和发明独特营销 手段上表现出来的能力 培育和发展核心竞争力 是一个企业获取竞争优势的重要前 提 核 t l 竞争力是企业独特拥有的 为消费者带来的特殊效用 使企业在某一市场上 长期具有竞争优势 获得稳定超额利润的内在能力资源 核 t l 竞争力具备以下几个要 素 1 核心竞争力是企业具备的独特竞争优势 它通过产品和服务 给消费者带来 独特的价值和效益 2 核心竞争力将超越单个产品 体现在企业的一系列产品上 3 核心竞争力是企业在长期的技术实践中以特定的方式 沿特定的技术轨道逐步积 累起来的 其它企业难以模仿的能力 每个企业都具有不同的资源 只要利用这些资 源的独特方式 就能形成企业核心竞争力 s w o t 分析方法简要介绍 任何一个企业都必须依赖于一定环境生存和发展 因此 企业在制定其发展战略 的时候 都需要结合其外部环境情况进行分析和考虑 要利用自己的能力与资源 抓 住外部环境变化提供的市场机会 通过s w o t 分析 决定公司的正确的发展战略的取 向 扬长避短 抓住机会 合理应对威胁 使企业健康的发展 s w o t 分析就是分析 企业优势 s t r e n g t h 劣势 w e a k n e s s 机会 o p p o r t u n it y 和威胁 t h r e a t s 因 此s w o t 分析实际上是对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括 进而分析组织 的优劣势 面临的机会和威胁的一种方法 其中 优劣势分析主要是着眼于企业自身 的实力及其与竞争对手的比较 丽机会与威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对 企业可能的影响上 但是 外部环境的同一变化给具有不同资源的企业带来的机会与 威胁却可能完全不同 因此 两者间又有紧密的联系 一 优势和劣势分析 s w 当两个企业处在同一个市场向同一顾客群提供产品和服务时 如果其中一个企业 有较高的赢利率或赢利潜力 那么这个企业就具有竞争优势 但值得注意的是 竞争 优势并不一定完全体现在企业的主要目标一赢利上 有时企业更希望增加市场份额 或者奖励员工 竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的 任何优越的东西 它可以是产品线的宽度 产品的质量 可靠性 适用性 风格和形 象以及服务的及时 态度的热情等 虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对 手有较强的综合优势 但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义 因为只 有这样 才可以扬长避短 由于企业是一个整体 并且由于竞争优势来源的广泛性 所以 在做优劣势分析 时必须从整个价值链的每个环节上 将企业与竞争对手作详细的对比 如价格是否具 有竞争性等 如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是行业企业应具备的关键 成功要素 那么 该企业的综合竞争优势也许就强一些 企业在维持竞争优势过程中 必须认识自身的资源和能力 采取适当的措施 保 持这种优势 因为这种优势势必会吸引到竞争对手的注意 一般说来 企业建立的某 种竞争优势 竞争对手会逐渐做出反应 削弱这种优势 而影响企业竞争优势的持续时间 主要有三大因素 一是建立这种优势要多长时 间 二是能够获得的优势有多大 三是竞争对手的反应要多长时问 二 机会与威胁分析 o t 随着世界经济全球化 一体化进程的加快 全球信息网络的建立和消费需求的多 样化 企业所处的环境更为开放和动荡 这对所有的企业都产生深刻的影响 正因为 如此 环境分析显得日益重要 环境发展趋势分为两类 一是威胁 一是机会 环境威胁指的是环境中一种不利 的发展趋势所形成的战略 如果不采取果断的战略行为 这种不利趋势将导致公司竞 争地位削弱 环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域 在这一领域中 该公司拥 有竞争优势 三 用s w o t 矩阵生成战略方案 在优势与劣势 机会和威胁分析的基础上 用s w o t 矩阵把公司面临的外部机会 和威胁与公司内部优势和劣势相匹配 可以得到四类可能的战略选择 参见表卜1 分别是 利用公司优势抓住机会的s o 战略 进攻发展型 充分利用公司优势避歼威胁 的s t 战略 使劣势最小化去避开威胁的w t 战略 力图通过克服弱点利用机会的w o 6 战略 四 s w 0 t 矩阵的局限性 传统的s w o t 分析方法是一种静态的分析方法 这些方法的主要问题就在于它们 是立足于竞争优势是可以长期保持的 而且主要是从保持和发挥竞争优势出发为制定 和选择竞争战略提供依据 然而 市场是动态的 是不断变化的 市场中的竞争主体 是互动的 任何竞争对手的优势 都会被对手攻击和削弱 此外 每一行业都要受政 府政策的制约 因此 笔者在进行s w o t 矩阵分析和制定发展战略时 充分地考虑到 动态互动这一点 表i is w o t 矩阵 外部因素 内部冈索 机会 o p p o r t u n i t y 威胁 t h r e a t s 优势 s t r e n g t h s o 战略s t 战略 劣势 w e a k n e s s w o 战略耵战略 资料来源 战略管理 清华大学出版社2 0 0 4 第一版p 9 3 第二章外部产业环境分析 这里的外部环境是指中国塑料管道实体公司之外对企业发生影响的因素 企业外 部环境可以分为总体环境和运营环境 总体环境是指那些对处于同一地域的企业都会 发生的影响因素 包括政治 经济 社会 技术等因素 运营环境是指那些直接影响 企业实现其目标的能力 影响企业经营效果的因素 包括企业竞争地位 用户需求和 市场变化 物资及信贷供应 劳动力等 外部环境的变化是经常的 受单个企业的影 响也将会越来越小 同时对不同企业和不同经营者的影响是不同的 第一节总体环境 p e t s 一 政治环境 p o l i t i c a l 这里的政治环境是指政府的行政性行为和法律 他们的稳定性及对企业活动的影 响 从国内来看 根据我国塑料建筑材料行业发展的实际情况 国家制定了 十五 计划和2 0 1 5 年发展规划纲要的思路 十五 以及今后一个时期我国化学建材发展的 指导思想为 全国贯彻落实 关于加强技术创新 推进化学建材产业化的若干意见 和 建设部推广应用和限制禁止使用技术 第2 1 8 号公告 明确目标 突出重点 实现跨行业 跨部门的合作 加大政策引导和技术创新力度 加快推广应用步伐 使 化学建材走上布局合理 规模适度 规范有序的产业化发展道路 也就是说 塑料管 道行业是符合国家产业政策的行业 是政府大力扶持的行业 幸运的是 虽然我国的 塑料管道行业起步较晚 但是各种各样的标准难在制定 已经制定或正在完善的过程 当中 这些必然为本行业的合理 有序发展提供必要的保证 但是我国的塑料管行业呈现出下面一些特点 一是行业进入门槛比较低 二是原 材料来源混乱 三是质量控制设备和手段水平不一 四是行业的整合度不高 从国际来看 欧美的同行业由于起步较早 产业的整合度较高 规模较大 技术 成熟 资金实力雄厚 同时 需求增长旺盛 见图一 在国际市场上有很强的竞争 建设部推广应用和限制禁止使用技术 第2 1 8 号公告 8 力 很多也已进入中国市场 如g e o r g f i s c h e r 瑞士 w a v i n 荷兰 等 总体来讲 无论是国内还是国际的政治环境都是有利于该行业健康 平稳发展的 我国的企业应该抓住这样的大好机会 发展壮大 图一世界范围内全部i i d p e 管材需求重量 资料来源 s o l v a y 二 经济环境 e c o n o m i c a l 战略计划不可避免的需要对未来经济状况做出经验判断 目前的经济环境有几种 趋势比较明显 是无形的市场经济规律作用开始显现 随着社会主义市场经济体制的逐步完 善 买方市场和开放经济已经形成 亚大集团公司必须认真遵守市场经济规律 包括 价值规律 供求规律 竞争规律 树立以客户需求为导向服务理念 坚持在以合作为 前提下开展有效的竞争 二是我国经济将继续在一个时期内保持稳定持续的发展态势 改革丌放以来 g d p 平均增长9 最近的两年甚至达到了两位数 塑料行业的发展与国民经济的发展相 适应 从世界范围来看也是这样 见表2 i 所示 世界对中国未来的经济预期普遍看 好 这对我国的管道制造业提供了良好的外部经济环境 三是我国对基础设施的投入增加可能会促进这个行业的需求增大 表2 1 2 0 0 4 年世界塑料行业增长率 国家g d p 增k 率塑料行业增长率 美国4 7 0 6 8 0 加拿大3 o o 4 5 0 中国9 1 0 1 4 6 0 5 日本2 6 0 3 9 0 南韩 3 0 0 4 5 0 台湾 6 0 0 8 6 0 印度 6 0 0 8 6 0 澳大利皿 3 7 0 5 6 0 欧盟1 5 国1 8 0 2 7 0 法国1 9 0 2 9 0 5 德国1 6 0 9 62 4 0 9 i 意大利 1 6 0 2 4 0 5 西班牙 2 9 0 4 4 0 俄罗斯 7 8 0 8 9 0 9 6 资料来源 m o d e r np l a s t i c s m a y2 0 0 4 p 5 6 三 社会环境 这里的社会主要指社会与文化环境 在企业所面临的诸多环境中 社会文化环境 是较为特殊的一类 它不像其他环境那样显而易见和易于理解 但又对于企业的市场 活动和战略构想影响深刻 广义的社会文化 是指人类社会历史实践进程中所创造的 物质和精神财富的总和 包括人们的价值观念 观点 态度 即人们创造的用以表现 人类行为的有意义的符号 及具有历史继承性的人类行为模式 既有有形的部分 也 有无形的部分 如硬件设施是文化的有形部分 价值观念 信仰等是文化的无形部分 对塑料管道制造企业来说 当人们接受了 以塑代钢 这个理念并能够给他们带 来实实在在的成本 价值 效益等的好处时 也就接受了这个产品 从另一个角度来 说 这是意识改变之后所带来的市场扩大的机会 四 技术环境 对于这里的技术环境主要是指国际上和国内在原材料的制造技术和管道制造技 术两个方面 对于原材料的供应 在国际上有几家公司他们的生产技术成熟 稳定 管理到位 是全球的主要化工材料的主要供应商 如a t o f i n as a b a s e l lp o l y o l e f i n eg m b h b o r e a l i sa b b ps o l v a yp o l y e t h y l e n e s a b i cp o l y o l e f i n eg m b h 而我国的原材 料的供应商相对来说起步较晚 生产技术也较为成熟 但是质量不是很稳定 这也是 为什么当前国内主要的原材料来源于欧美的原因 对于管道制造技术 总体上来说这个行业的技术门槛不高 不像电信 i t 等高 新技术行业那样 需要有独门的技术 对这个行业来说 只要有好的设备 好的原材 料 那么产品的质量几乎可以保证了一半 当然生产的经验 时间的长短 质保体系 的是否完善等也会对质量造成影响 在这样的条件下 资金雄厚的公司很容易成为新 进入者 面对这样的环境和竞争态势 尽管亚大集团在这方面具有优势 是国内最早 建立的管道制造行业的合资公司 如何面对无序的竞争从而达到可持续的发展 制定 和执行什么样的战略就非常重要了 第二节运营环境分析 为了选择和制定合适的竞争战略 必须进行行业竞争结构的分析 作用主要有三 方面 1 预测现有行业赢利的潜力 决定继续从事还是退出该行业 2 分析现处行业的竞争特点 制定相应的竞争战略 目的是通过调整资源配 置或者改变行业竞争结构提高企业的赢利水平 3 分析一个新的行业 决定是否有充分的理由进入和如何进入一个新的行业 根据迈克尔 波特关于企业竞争战略的论述 一个行业的激烈竞争不是事物的简 单巧合 其根源在于内在的经济结构 一个行业的竞争存在五种基本力量 即潜在进 入者 替代品的威胁 购买者 供应者和提供同类产品的行业内竞争者 以下将对五种基本竞争力5 作具体分析 5 战略管理 获取竞争优势 清华大学i j 版社 a r t h u ra t h o m p s o np 4 3 一 现有企业间的竞争 目前国内聚乙烯 p e 管道生产企业约2 7 0 家 约有5 0 0 条聚乙烯 p e 管道 挤出线 且每年新增约4 0 一5 0 条聚乙烯 p e 管道挤出线 相对有影响的制造商有 亚大集团 山东胜利股份塑料有限公司 四川宜宾五粮液塑料管材制品有限公司 四 川i 绵阳森普工业有限公司 河南安彩华林塑料管道制品有限公司 河北保定宝硕股份 创业分公司 河北沧州明珠塑料制品股份有限公司 浙江中财塑料 浙江诸暨枫叶管 业有限公司等 从市场占有率来看 亚大集团占有一定的优势 约为4 0 7 一个不容 忽视的问题是 尽管是4 0 的市场占有率 但是这是降低的结果 也就是说在此前亚 大集团的占有率可以达到6 0 7 0 市场竞争的激烈程度可想而知 二 潜在进入者的威胁 新进入者进入壁垒的高低主要决定于以下因素 经营规模 经营特色 投资规模 资源供应 销售渠道 成本因素 现有企业的反应 亚大集团在这方面具有一定的优 势 如与原材料供货商建立了战略性合作伙伴关系保证原材料成本优势及持续供应 畅通的销售渠道保证销售目标的实现 丰富的生产经验保证生产成本的降低 良好的 品牌形象能够提升一定的竞争力 尽管技术壁垒对国内潜在的进入者有一定的阻碍 但国外的竞争者也是潜在的进入者 他们的实力不可小视 更不能忽视他们的进入对 市场的冲击 三 替代品的威胁 因为聚乙烯 p e 塑料管具备的独特优点 在燃气输配用管道领域 压力给排水 用管道等领域 处在替换铜管 铸铁管等地位 迄今为止尚未发现有其它新型管材的 综合性能更优于聚乙烯 p e 塑料管 虽然没有潜在的替代品 但是由于成本的原因 原来的产品依然可以成为用户的另一种选择 根据塑料加工行业协会统计资料显示 7 弧大集团公司2 0 0 5 年年撤 四 供应商讨价还价的熊力 由于全球石油行业的紧俏 石油产品的价格直接受其影响 所以原材料供应商的 讨价还价的能力较高 在2 0 0 4 年到2 0 0 5 年间甚至出现原材料的供应不足导致成本的 急剧上升 由于全球石油价格的回落 国际原油期货价格由7 0 美元下降到现在的6 0 美元左右 成本的压力有所缓和 但是依然处于比较高的价位 在某种程度上削弱制 造商的赢利能力 五 购买者讨价还价的能力 用户的压力倾向于降低行业赢利能力 聚乙烯 p e 塑料管材行业用户的集中程 度较高 主要用户为城市的燃气公司和自来水公司 用户从本行业购买产品的标准化 程度高 选择余地大 所以购买者有一定的讨价还价的能力 但是聚乙烯 p e 塑料 管材对用户的产品质量有举足轻重的影响 又起到了一定的平衡作用 第三节国际主要竞争对手分析 w a v i ng r o u p w a v i n 集团是欧洲最大的塑料管线系统制造商之一 它为建筑 市政和公用市场提供完整的塑料管线系统 几乎在每个欧洲国家都有自己的生产设 施 同时还在澳大利亚 新西兰和新加坡的塑料管材公司参股经营 在世界其他地区 有超过9 0 家特许经营商 分销商和代理商组成强大网络 该公司从1 9 9 5 年丌始制造 和提供塑料管线系统 其生产能力和技术资源的有时使它在产品质量 创新 技术支 持和客户服务等方面成为该行业的领导者 目前在中国设有代表处 但是在中国市场 没有大规模销售行为 暂时不会构成太大的威胁 即将采取的竞争行为是并购国内企 业 g e o r g f i s c h e rg r o u p g e o r g f i s c h e r 集团公司 是一个国际性的工业公司 总 部位于瑞士夏夫豪森市 成立于1 8 0 2 年 共有三个集团公司 分别是汽车产品集团 管路系统集团 加工技术集团 阿奇夏米尔a g i ec h a r m i l e s 集团 其中主要产品有 汽车工业铸铁 铝和镁合会的部件 总成件和系统 有水管和燃气管路及高质量的管 瓦云集田公司年撤p 3 v a w w a v i n c o r l 乔治 费歇尔集团公r d 年报p 4 坩w g e o r g e f i s c h e r c o 吐 件机具的生产 有电火花n t 机床 高性能铣床的生产 2 0 0 0 年有1 4 6 5 6 名员工 在全世界1 0 0 多个国家有1 6 0 多个独立经营的分散管理的公司 有5 0 0 多个销售办公 室和4 5 个制造厂 年销售额2 0 亿美元以上 乔治 费歇尔 g f 的p e 管道系统产 品在世界上处于领先地位 尤其电热熔管件系列产品在世界范围内率先实现产业化 由于与亚大集团有合作 并且其在国内的独资企业也与亚大的市场有明确的市场划 分 所以也不构成威胁 但在国际市场上 以上两公司均于亚大集团形成竞争 由于他们的品牌国际认可 度较高 所以在竞争中亚大经常会处于不利的地位 同时 由于均具有雄厚的资金实 力 且对中国市场虎视眈眈 实行并购政策并非难事 这也是笔者认为亚大集团应该 制定并执行强有力的战略的原因 而对于国内市场 主要的竞争者有山东胜利 四川 森普 河南安彩华林 河北沧州明珠等十几家规模较大的公司 他们主要的竞争手段 是质次价低 销售手段灵活 体制灵活等特点 在市场上有一定的竞争力 如何同国 内国外的竞争者开展有效的竞争是亚大集团离层值得深思的战略问题 第四节外部因素评价 e f e 矩阵 根据本章以上的分析 对亚大集团公司所面临的外部因素进行评价 构造矩阵 如表2 2 所示 基本方法为根据e f e 模型 从机会和威胁两个方面选定了关键的外部因素 从机 会的角度看 结合前述的分析 主要选择了成功入世以后给整个行业带来的机遇 中 国经济的持续发展带来的机遇 市场高速持续扩大的潜力 国家政策的鼓励扶持的机 遇 国家规范行业秩序有序竞争的机遇 技术创新带来的机遇 外部供应商的稳定性 七个因素 从威胁角度看 主要选择了外资带来的竞争压力 国内竞争的加剧 人才 流失带来的影响 市场竞争的无序性等因素 根据每一种外部因素对企业经营发展的 影响力的大小 分别给予了不同的权重 其中作者认为 国家规范行业秩序有序竞争 对该行业的影响最大 取权重为0 1 5 而认为技术创新带来的机遇对该行业的影响 最小 取权重为0 0 3 评分采用l 2 3 4 四个等级制 分数越高则表明公司抓住相 关机遇 规避相关风险的能力最强 如 市场高速持续扩大 对亚大集团公司来说可 以很好的利用 因此评4 分 面市场竞争的无序性对亚大来说比较难以靠自身去规避 因此评1 分 权重与评分的加权分数为各相关因素的最后评分 加权分数之和为亚大 集团公司外部因素的最后评分 分数越高对企业越有利 表2 2亚大集团公司外部因素评价 e f e 矩阵 c r r 关键外部因素权重评分加权分数 成功入世以后给整个行业带来的机遇 0 0 73o 2 1 中国经济的持续发展带来的机遇 0 0 83o 2 4 市场高速持续扩大的 捧力 0 1 l4o 4 4 机会 国家政策的鼓励扶持的机遇 o 0 830 2 4 国家规范行业秩序有序党争的机遇 0 1 540 6 0 技术创新带来的机遇 0 0 3 2 0 0 6 外部供应商的稳定性o 1 23o 3 6 外资带来的竞争压力 0 0 840 3 2 威胁 国内竞争的加剧0 0 93o 2 7 人才流失带来的影响0 1 03o 3 0 市场竞争的无序性 o 0 9lo 0 9 总计 1 0 03 1 4 结论 亚大集团公司的最后加权总分为3 1 4 超过了平均加权分数2 5 分 但比 最高分数4 0 还有差距 说明公司现行战略在利用外部机会和规避风险方面比较有效 但不够出色 尚需进一步改进和完善公司战略 主要是抓住市场高速持续扩大的机遇 努力规避人才的流失 市场竞争的加剧及无序竞争所带来的风险 一 资源状况 第三章亚大集团公司内部状况分析 第一节亚大集团公司内部状况分析 资源是指企业用以为客户提供有价值的产品与服务的生产要素 主要包括有形资 源和无形资源两部分 就亚大集团公司来说 主要的资源有以下几方面 1 渠道资源 亚大集团公司目前拥有6 个子公司 8 个办事处 分别位于上海 深圳 成都 长春 河北等地 辐射全国 同时拥有出口部门专门负责国际业务 渠道方面来讲 亚大集团有着合理的渠道布局 2 财务资源 从亚大集团公司2 0 0 6 年的经营情况和财务报表来看 财务资源总体上也比较丰 富 其偿债能力 盈利能力 发展能力等都较强 主营业务收入已经超过9 亿人民币 可融资的资源还十分丰富 已经做好总部迁到上海的准备 3 人力资源 从理论上来说 亚大集团拥有许多优秀的销售人员 这对亚大集团市场的拓展起 到了非常重要的作用 但是由于原有销售体制和激励政策的局限 不能够完全激发销 售人员的热情 应该说完全还有可丌发的空问 对于集团内部 也需要招聘具有现代 企业管理意识和思维的中层和员工以适应集团业务扩大的需要 也就是说建立现代人 力资源管理体系已经势在必行 4 背景资源 由于亚大集团公司是一家中外合资企业 具有这良好的股东背景 外方股东瑞士 g e o r g e f i s c h e r 是具有全球运作背景的公司 在塑料管道制造领域具有丰富的经验及 领先的技术 这对亚大集团的发展及走向国际起到了重要的推动和辅助作用 5 企业形象 由于亚大集团自从建立之初就确定了质量为本的方针 具备完善的质量保证体 系 所以在市场上已经形成了具有良好质量和品牌的形象 这对公司的可持续发展起 到了不可估量的作用 但由于目前的市场竞争加剧 质量控制标准有所降低 从公司 1 6 长远发展来看 这种方式不可