工业工程(IE)与TCM全面成本缩减.ppt

讲师 张小强 突破瓶颈 工作改善利器 工业工程 IE 与TCM全面成本缩减 探索企业下阶段的生产模式 精细化与精益生产的定位 第一部分IE构建 基础改善 何谓 IE 日本企业及世界500强企业制胜的法宝 1 管理是一种实践 本质不是在于知到 而是在于行动2 验证不在于逻辑 而在于成果3 管理就是一种创新 墨守成规 惯性思维注定难行 勇于探索 打破常规才有意外收获4 用基础改善来代替文件制度处罚和命令 用建议和引导来代替批评和职责5 少谈责任心 多做改善 1 管理的特征 2 企业发展的四个阶段 1 第一阶段 胆识 谋略代表 李嘉诚2 第二阶段 政策 扶持代表 无锡尚德施振荣3 第三阶段 管理 人才代表 国美黄光裕4 第四阶段 精细化 流程化代表 今后绝大多数企业 3 IE的五大工具 1 BPR 流程优化 流程再造 2 JIT 及时化3 SCM 供应链管理4 TCM 全面成本管理5 VSM 价值流 4 IE的五大职能 1 工时定额的审定和作业效率额分析2 岗位定员的审定和岗位技能的评估3 工艺流程的设计与生产流程的优化4 动作经济的分析和时间研究的测量5 工作岗位的定制和价值工程的再造 管理的三重境界 最高境界 让人佩服次高境界 将人说服最低境界 把人压服 5 精益的五个原动力和三大再造工具 零事故 零浪费 零缺陷 零违章 零隐患 可视化现场 傻瓜现场 改善文化 6 精益现场的三大改善工具 1 颜色和图片2 声音3 文字 到站叫我帽 案例透视 定位法将需要的东西放在固定位置 位置的四个角可以用定位线表示出来 定位法 将场所 物品等用醒目的字体表示出来 标示法 财务部 采用划线的方式表示不同性质的区域 分区法 用大众都能识别的图形表示公共设施 图形法 用不同的颜色表示差异 颜色法 指示行动的方向 方向法 将物品的形状画在要放的地方 痕迹法 公用物品要开放 以便让其它了解其中的东西 透明法 能随时注意事务的动向 监察法 公告法 以公告牌的形式通知有关人员 地图法 将公司的布置表示出来 此方法可避免忘掉与他人相关的事情 备忘法 管理图表为管理者 监督者的管理工具 使其明确掌握自己所负责业务的相关目标 计划与实绩 并藉此正确把握异常与问题点 而尽速采取适当对策与处置 管理图表法 方向法 确认方向即可确认螺丝的紧固 公差法 改善类别 在相关方面画圈 部门 XX车间 成本 材料 预防 品质 提案人 石XX 人员 效率 费用 性能 提交日期 05 04 21 问题点 叙述 油品加注机在每次加完后 仍有残油 数据 经测量 返还前的桶底仍有约8cm的油没有用上 要因分析 叙述 这是因为吸油管的长度不够所导致的 数据 每桶残油约为54 2元 按每年XX车间使用1千桶计算 每年在油品上的损失就为5 42万元 改善措施 叙述 将吸油管加7厘米 数据 每年在油品上可为车间节约5 42万元 改善前 图示 题目 油品加注机的改善 提案法 第二部分IE工具 十大手法应用 一大早被闹钟吵醒 说明还活着 不得不从被窝里爬出来上班 说明没有失业 收到一些短信 或约约麻将吃饭聚聚 说明还有朋友想咱 衣服越来越紧 说明吃的还算营养 总想看看艳照门是怎么回事 说明你对生活还有追求 上司的话十分刺耳 说明上司还注意你 今天还可以参加IE培训 说明你在公司还有一定位置 看了以上文字还能发出会心的微笑 说明你是快乐幸福的 今天你如何看待快乐 1 把复杂的问题简单化 把简单的问题标准化 把标准重复化就成为了习惯2 管理要使用执行者和操作者能听懂的语言3 少谈责任 多做改善 少谈成本意识 少谈质量意识 按规定做启发 先改善再提升 管理干部的工作方法 制度VS人性化 70 的人给予儒家管理思维 关怀 20 的人给予道家管理思维 悟性 10 的人给予法家管理思维 制度 IE十大手法之一 防错法 1 出现操作错误时工件无法安装2 工件出现问题时 机器无法开始加工3 出现操作错误时 机器无法开始加工4 自动修正错误操作使加工继续进行5 后道工序检查前道工序出现的问题 防止出现不良品6 丢序漏序时下一工序无法开始 案例应用 1 鸡蛋之隔层装运盒减少搬运途中的损伤 缓和原理 2 设立多层之检查方法 考试后检查一次看看 有没有犯错的地方 保险原理 3 自动消防洒水系统 火灾发生了开始自动洒水灭火 警告原理 4 汽车之安全带 骑机车戴安全帽 保险原理 5 加保利龙或纸板以减少产品在搬运中之碰伤 缓和原理 6 原子笔放在桌上老是给别人不经意中拿走 怎么办呢 贴上姓名条或加条绳子固定在桌上 隔离原理 警告原理 缓和原理 动作的经济原则 IE十大手法之二 动改法 两手同时开始并完成动作除休息时间外 两手不应同时空闲两臂之动作应反向同时对称尽可能以最低级动作工作尽可能利用物体的动量连续式曲线运动较方向突变的直线运动为佳弹道式运动较轻快动作宜轻松有节拍工具物料应置于固定场所工具物料装置应依工作顺序排列并置于近处利用重力送料 愈近愈佳利用重力收料适当之照明工作台椅应适当舒服尽量以足踏来代替手的工作尽可能将工具合并使用工具 物料预放在工作位置依手指负荷能力分配工作手柄接触面尽量加大操作杆应尽可能减少变更姿势 动作改善的二十个原则 三大经济动作和三大疲劳动作 案例 设备停机第一个为什么 为什么停机了 机器过载 保险烧了 第二个为什么 为什么会过载 轴承润滑不够 第三个为什么 为什么润滑不够 机油泵没抽上足够的油 第四个为什么 为什么油泵抽油不够 泵体轴磨损 第五个为什么 为什么泵体轴磨损 金属屑被吸入泵中 第六个为什么 为什么金属屑被吸入泵中 吸油泵没有过滤器 IE十大手法之三 五五法 IE十大手法之四 人机法 双手尽量同时开始和结束双手动作尽可能地对称优先进行等级低的身体动作动作姿势稳定尽量使用连续圆滑的曲线动作利用物体的惯性减少动作的注意力注意动作的节拍性 IE十大手法之五 双手法 IE十大手法之六 抽样法 1 岗位效能低下2 出现重大异常3 新产品新项目导入时4 理不清思维头绪的时候 何时使用抽样 抽样分析的结果 问题重点实例 1 工具表法2 录像取证法3 岗位交叉法4 交叉研讨法 抽样法的四大工具 问题的重点 1 有效的真正作业 才占29 大警讯 作业员仍很忙 稼动占63 但实际生产力低准备作业占20 为何 不良重制重修占14 为何 2 作业员责任很小 已够努力如厕 休息仅各占5 左右已是世界性宽放水准范围内3 停工待料占11 为何 IE十大手法之七 搬运法 改善类别 在相关方面画圈 部门 XX车间 成本 材料 预防 品质 提案人 石XX 人员 效率 费用 性能 提交日期 05 04 21 问题点 叙述 油品加注机在每次加完后 仍有残油 数据 经测量 返还前的桶底仍有约8cm的油没有用上 要因分析 叙述 这是因为吸油管的长度不够所导致的 数据 每桶残油约为54 2元 按每年XX车间使用1千桶计算 每年在油品上的损失就为5 42万元 改善措施 叙述 将吸油管加7厘米 数据 每年在油品上可为车间节约5 42万元 改善前 图示 题目 油品加注机的改善 IE十大手法之八 提案法 工作改善 1 单程搬运改为双程搬运或巡回2 物料集中存放 减少搬运次数3 尽可能使用机械力量代替人力搬运4 将搬运工作变成专门人的工作5 规划统一的搬运路线 缩短搬运距离6 简化搬运方式 合并搬运岗位7 利用输送带或者滑槽代替搬运 IE搬运设计的七大原则 设备停机 保全人员到位 领取备件 更换备件 调试运转交付 保证生产 配件不全 外购配件 外购无货 更换调整工装 刀具 旧件应急 保全人员不到位 安排其他设备生产 确认达到质量要求 B2 B1 C1 C2 D4 D3 D2 D1 外委加工 交货 协调交货期 E1 F1 IE十大手法之九 流程法 建立完善的设备故障管理流程 发生故障 辖区维修人员赶到现场 填写停台票 解决 5分钟以上未解决 上报班长 填写停台票 解决 10分钟以上未解决 上报段长及技术人员 填写停台票 解决 上报生产科 20分钟以上未解决 组织相关部门进行联合调查 填写停台票 填写故障分析报告 解决 他机点检 10分钟以上未解决 IE十大手法之十 定额法 1 定额的意义 单位时间内生产合格产品的数量单位产品的加工时间2 如何计算 标准工时 正常时间 1 宽放 3 谁主导 IE主导 PDPEHR配合4 宽放的类型和比率 疲劳宽放 工作类别 生理宽放 男8 13 女10 15 管理宽放 报表 特殊宽放 多只 少量 5 如何审定1 分解步骤 再行合并简化2 测量出每个环节和动作时间 再行合并简化3 三 六个月作为提升改善周期4 测量前先了解 熟悉分析作业5 提升定额必须以改善作为前提6 所有定额必须换算成人均产值 第三部分IE功效 工作改善 作业指导书的六大要素 1 作业名称2 作业步骤3 作业方法4 注意事项5 作业时间6 图片配置 流程的认知 五大工具分析 假效率与真效率 10个人1天生产100件产品 10个人1天生产120件产品 8个人1天生产100件产品 例 市场需求100件 天 假效率 真效率 固定的人员 生产出仅需的产品 生产出更多的产品 最少的人员 线平衡改善的方法 分担转移 作业改善 增加人员 拆解去除 重新分配 改善合并 实战训练 电器生产线人员排班 民生电器厂A2生产线有10个工位 主管依据生产流程和IE给定的标准工时 在结合作业员的实际状态后制定的工序排拉表如下 说明 该生产线有新手 一般员工 熟手多名 第四部分IE核心 流程优化 流程再造与优化 切断机 研磨机 检查台 检查台 仓库 套入检查台 切断机 研磨机 检查台 仓库 套入检查台 检查台 改善后的平面流向图 第五部分IE延展 TCM全面成本缩减 利润的三个概念和财务三大表表 1 收入 直接成本 毛利4 损益表 反映盈亏状况2 毛利 费用 税前利润5 资产负债表 反映资产负债3 税前利润 税金 净利润6 现金流报表 反映现金流动 1 消耗品规定使用寿命 做到以旧换新2 通过技术改善在工作岗位加装节流器感应器 变速器 的方式来节能降耗3 岗位互配化解风险岗位 1 制定现行材料损耗率2 尽可能建立生产订单结束后的订单4小时退货机制3 先行内部待用转用借调后再申请购置 1 提高生产出勤率2 尽可能改计时作业为计数或工时定额3 公司小范围内的生产项目承包制 备注 改善方法 项目 序号 人工 材料 制造 1 2 3 直接成本改善方法 计划的十大要素 1 哪个岗位2 生产什么3 生产什么4 单个加工时间5 准备时间6 总需求时间7 目前可以满足时间8 差异时间9 差异部分如何处理10 什么时间开始 结束时间 需求正班时间 需求加班时间 原辅材料 七种浪费现象 消除浪费 工资费用 辅助费用 隐形 显形 用IE的角度解决工作浪费 消耗品使用管制表 IE人员岗位配置分析 机构人员过多 整体绩效就会下降 美国人力资源机构调查的数据 人数业绩 人 人 人 无绩效员工的管理 时间管理工具 时间圆饼图 代表 所要完成的 件事情 案例分析 某企业的某部门有20位员工 如果一周的工作时间为44小时的话 部门的工作总时间就是880小时 该结果是通过44小时 20 880小时算出来的 如果我们假定 部门业务所需的总时间为600小时 那么该部门的过剩人员率是多少 案例分析 电动机扇盖的价值分析 1 到底那是什么 电动机的扇盖 2 基本功能是什么 保护风扇 3 其成本是多少 75元 4 有无其他替代方法或物品 可用铁板替代钢板 5 成本是多少 37元 制造过程151种浪费现象 参考资料 一 20种与时间有关的直接浪费现象 缺乏适当的计划 使人员在换规格时产生等待 或停工待料班长未能彻底了解其所接受之命令与指示缺乏对全天工作内容的认识对班长的命令或指示不清楚未能确实督导工具 材料 小装置等应放置于一定之处所不应加班的工作 造成加班未检视每一工作是否供给合适的工具与装配放任员工故意逃避他们能作的工作需要的人员不足保有太多冗员 参考资料 拙于填写报告及各种申请表格纵容员工养成聊天 擅离工作岗位 浪费时间之坏习惯疏于查问与改正员工临时旷职及请假的原因未要求员工准时开始工作 松于监督拖延决策班长本身不必要的请假与迟到或不守时迟交报告需要修理时未立即请查原因工作中不必要的谈话与查问班长不能适当的安排自己的工作与时间 参考资料 二 来自企业9种创意浪费和现象 1 未能倾听员工的建议2 未能鼓励员工多提建议3 在各种问题上不能广听部属的意见4 不能广泛的研讯本身工作与业务之有关方法5 未询问新进人员过去之工作经验 以获取有益的意见6 未充分向其它部门 如生技等 请教7 未考虑或指定适当人员处理所有有用的提案8 未能从会议中获取有益的意见9 管理机能不好 参考资料 三 材料与供应品管理19种浪费现象 1 督导不良 造成材料的浪费a 对新人指导不够b 指派新工作时未充分指导c 蓝图或草图破损 难懂 看错 标准未及时更正 或自作主张d 机械故障或未调整好e 未对每一工序检查材料使用情形 标准与差异分析 2 未让部属了解材料或供应品的价值3 命令与指示不清4 纵容不良的物料搬运5 未注意部属的眼力与健康 造成不良品6 缺乏纪律 纵容粗心或不当的工作7 容许部属用不适当的材料 如太好或太差 参考资料 8 未能追踪不良工作起自何人 以致不能纠正9 不能适才适用 特别是新人10 请领太多材料 多余却未办退料11 未请领正确的材料 用错材料12 未检查材料是否排列整齐 正确放置13 未能检查蒸气 水 气体 电和压缩空气等管路电线之裂开破损14 纵容部属私事使用油 压缩空气 小工具 化学药品等15 让不良材料当良品流入制程16 缺乏有效系统防止材料外流 避免损失或被偷17 可再用的材料当废料处理18 纵容浪费或滥用以下供应品 扫把 文具 油布 灯泡 水管等19 产生不良未立即停止生产 参考资料 四 机器与设备的19种浪费现象 1 缺乏工作计划 使所有可用的机器未获得充分且适合的利用2 疏于检查机器 使其保持良好状态及避免故障3 班长缺乏正确使用机器的知识 不了解各种机器的能力4 未定期检查 绳 皮带 链条 输送带 润滑系统等5 杀鸡用牛刀 小工作用大机械6 在保养 修理 油漆工作上缺乏与保养部门协调7 闲置机器未加保养 任受潮湿 脏物 灰尘 锈等侵蚀8 缺乏定期清洁 机器不洁9 所有转动零件未检查是否有适当的润滑10 应修理之处未立即办理11 机器没有适当的操作说明书12 缺乏良好纪律以避免机器设备的滥用13 纵容部属用 不当方法 修理机器14 领班不知机器与设备的最新型式15 未促使部属注意机器的价值与情况16 滥用小机器作笨重工作17 该报废的机器仍加以修理 比买新机花了更多的费用18 可修理的机器却报19 没有效率管理之数据 机械效率 参考资料 五 人力的5大浪费 1 由于下列原因 无法控制有能力部属之人事变动a 未评估员工变动之直接与间接成本b 管 得太多 聪明的领导却太少c 对纪律要求 太严 或 太松 d 能做到的 承诺 却未遵守e 许下不能作到的 承诺 如加薪或升迁f 无充分理由而解雇人 不应使用解雇作为一种处罚g 强留部属在他极端不喜欢的工作上h 对待部属不公正i 部属争吵时 偏袒一方j 对一个部属批语其它的部属 指桑骂槐 k 未能查出自愿离职部属之理由l 不能向部属正确说明公司的目标与政策m 在员工调薪上 班长未参与n 班长的权威不好 参考资料 2 不能使新进人员充分发挥其生产力a 没有以亲切 帮助的态度接纳新员工b 对新进人员没给予安全的工作指导c 未让新进人员了解全天的工作及其它内容d 没有选择够格的人配合工作e 对学习速度慢的人没有耐心f 未促使其它部属对新人表示友善 帮助的态度g 未尽可能的接近新人h 没有告知新人 工厂生活情况与规划 如安全 发薪日期 厕所 饮用水 浴室等i 未安排完整的训练计划 参考资料 3 未使部属尽其所能a 未指导部属如何做好工作b 未尽可能的说明工作 使其发生兴趣c 未对部属的进步与个人生活表示关心d 没有容纳部属错误的雅量e 未注意部属的力量与个性 适当的指派工作f 未研究部属个人的不同 以发挥他最大的潜力g 纵容部属派系存在或组成小圈圈h 评价一个人只重资格 种族 宗教 关系 地域等i 明知某人的心理或生理不适当 却未加调动j 生病的部属仍让他工作k 未给予需要的协助l 当可能且适当的时间 却未给予升迁m 未考虑影响薪资与工作条件的问题n 未训练一个侯补者 参考资料 4 欠缺对标准工时教导之概念5 欠人员效率管理之数据 参考资料 六 与意外事故有关的16种浪费现象 未认识到预防意外事故是工作的一部份未对全体部属彻底说明安全事务未给机器装上安全防护 并使确保有效纵容在工作场所滥用安全防护未在适当处所标上危险记号 并保持干凈与易读未彻底了解意外事故的间接成本物料放置不善不了解构成意外危险的成因未保存事故记录 并未加分析与应用未建立良好的安全范例没有定期与切实的检查安全未能持久地执行安全规则工作人员缺乏必要的安全装配 如手套 安全带 电焊护面等管理人员未认清其安全责任与事故责任不能激发与保持部属的安全意识以防止事故未与政府或保险公司之安全检查员配合 参考资料 七 缺乏合作的10大浪费现象 未与a 其它管理人员或部门合作b 事务人员 工程师 业务员 人事等合作未确实了解公司政策并向部属解释不能聪明地处理谣言推诿责任给其它班长 部属或主管未适当地将部属的意见反应给主管纵容不满的员工煽动反抗公司的作法管理人员未能给予那些尚不普及的公司规章予以全力支持未能鼓舞部属间的友爱与合作的气氛管理人员在本部门内轻率地批评公司政策与私人在公司之教育活动上未与管理阶层诚心全力合作 包括学徒训练 公布栏 员工通讯 提案制度等 参考资料 八 初期管理不当的14大浪费现象 材料之不适当排放与储存未充分注意材料在工厂中的途程计划机械与其它永久性设备之错误安置纵容部属丢置手工具 梯子 手推车等在过道上 不能保持走道清洁者废料未报废橱柜 油筒 材料供应处等放置于不便之处纵容不用的机器与设备占据重要的空间由于未及时修理楼板 屋顶等以致需要的空间未加利用照明不足 形成黑点 死角单位内布置不良 不能保持条理工作场所放不需要的物料 仓库与工场不分未重视事物整顿的重要未培养及督导物品用完要归 定位未彻底执行定期 每日 每周 每月 清理项目 以永久保持 参考资料 实战模拟作业 案例解析 1 时间 2011年8月X日 星期五 2 情况 李强是一家工厂的生产主管 早上走到办公台 发现桌上一堆和他职责相关的事件等着他处理 3 事件 不良报告通知单 某订单500PCS 已入库250PCS QC查到正在生产的有外观及尺寸严重不良100 出货日下周一早上 上级联络单 下周三前提出B产品 新产品 的成本分析 而