（工商管理专业论文）基于平衡计分卡的战略绩效考核研究——某化工工程公司个案研究.pdf

中文摘要 本文结合国内某化工工程设计公司( 以下简称“e 公司”) 的发展战略和企业 实际情况，针对公司业绩考核存在的问题，并就怎样解决一个以工程技术和专业 人员为主要资源的公司业绩考核问题进行分析，就公司的发展、资源的配置、员 工的能力培养、客户关系、内部作业的流程和公司的业绩之间关系进行研究，探 讨如何在公司建立平衡计分卡实现企业战略目标，旨在通过对平衡计分卡理论的 学习，掌握平衡计分卡的基本原理和导入的平衡计分卡基本条件，以及怎样把平 衡计分卡原理和公司实际情况结合过程的研究，对企业战略实施具有切实的指导 作用。文中简要论述了e 公司战略实施中所面临的重大挑战，公司战略及战略执 行中所面临的问题，从而引出解决这些问题的方法：平衡计分卡。重点阐述了e 公司导入平衡计分卡的过程，设计出公司平衡计分卡的战略地图、关键成功因素 c s f 及关键考核指标k p i ，将e 公司所制定的企业战略与平衡计分卡进行有效的 结合，为下一步在整个公司实施平衡计分卡保证战略执行不出现偏差提供的有力 的支撑，对其他企业将平衡计分卡用于企业实践，具有一定的借鉴和参考意义。 关键词：战略绩效；关键成功因素；考核指标 a b s t r a c t c o m b i n i n gt h ed e v e l o p m e n ts t r a t e g ya n dt h ea c t u a lc o n d i t i o n so fad o m e s t i c c h e m i c a le n g i n e e r i n gd e s i g nc o m p a n y ( h e r e i n a f t e rr e f e r r e dt oa s “ec o m p a n y ”) f o c u s i n go nt h ee x i s t i n gp r o b l e m si nt h ec o m p a n y sp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t ，t h i s p a p e ra n a l y z e sh o wt os o l v et h ep e r f o r m a n c ea s s e s s m e n tp r o b l e m so ft h ec o m p a n y w i t ht h ee n g i n e e r i n gt e c h n o l o g i e sa n dp r o f e s s i o n a ls t a f fa st h em a i nr e s o u r c e s ，s t u d i e s t h ei n t e r r e l a t i o n sa m o n gt h ec o m p a n y sd e v e l o p m e n t ，r e s o u r c ea l l o c a t i o n ，e m p l o y e e s c a p a c i t yb u i l d i n g ，c u s t o m e rr e l a t i o n s h i p ，i n t e r n a lo p e r a t i o nf l o wa n dt h ec o m p a n y s p e r f o r m a n c e ，a p p r o a c h e sh o wt o r e a l i z et h ec o r p o r a t e s t r a t e g i cg o a l st h r o u g h e s t a b l i s h i n gb a l a n c es c o r ec a r d ( b s c ) ，a i m i n g t om a s t e rt h ep r i n c i p a lp h i l o s o p h yo f b s ca n dt h eb a s i cc o n d i t i o n so fi n t r o d u c i n gb s cb ys t u d y i n gt h eb s ct h e o r y , a n d s t u d i e st h ep r o c e s so fh o wt oc o m b i n et h eb s cp h i l o s o p h ya n dt h ec o m p a n y sa c t u a l c o n d i t i o n s ，p l a y sac o n c r e t eg u i d i n gr o l et ot h ec o r p o r a t es t r a t e g i ce x e c u t i o n t h i s p a p e rb r i e f l yd e s c r i b e st h eg r e a tc h a l l e n g e si nt h es t r a t e g i ce x e c u t i o no fec o m p a n y , t h ep r o b l e m si nt h ec o m p a n y ss t r a t e g ya n ds t r a t e g i ce x e c u t i o n , h e n c el e a d i n gt ot h e m e t h o dt os o l v et h e s ep r o b l e m s ：b a l a n c es c o r ec a r d t h i sp a p e rm a i n l yd e s c r i b e st h e p r o c e s so fi n t r o d u c i n gb s c t oec o m p a n y , d e s i g n st h es t r a t e g ym a p ，c s fa n dk p i ， e f f e c t i v e l yc o m b i n e st h ec o m p a n y ss t r a t e g ya n db s c ，p r o v i d e sas t r o n gs u p p o r tt o e x e c u t et h eb s ci nt h ew h o l ec o m p a n yt oe n s u r en od e v i a t i o ni nt h es t r a t e g i c e x e c u t i o n , a n dh a sa c e r t a i ns i g n i f i c a n c eo fr e f e r e n c et oo t h e re n t e r p r i s e si nt h e i rb s c a p p l i c a t i o n k e y w o r d s ：s t r a t e g i cp e r f o r m a n c e ，c r i t i c a ls u c c e s sf a c t o r ( c s f ) ，a s s e s s m e n t i n d e x 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得叁盗盘堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：9 - 签字日期： 卅年j月f 细 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解苤鲞盘堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权苤鲞盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：多 导师签名： 寺办事 签字日期：也于 月f 乏日签字日期： 。7 年f 月f 矿日 第一章引言 第一章引言 2 1 世纪是一个全新的时代，在新经济时代，企业内各部门功能交错，企业 与顾客及供应商的联系更加紧密；顾客区隔明显，市场对产品质量、性能要求更 高，产品的寿命周期越来越短，更新换代加速；此外，知识型员工、人才精英的 不断涌入，凡此种种都大大增加了管理的难度。“不能衡量就不能管理 ，传统的 仅靠财务指标衡量的方法已经显得捉襟见肘，它只能反映过去的情况而无法对企 业未来的发展与获利能力做出准确的判断与评价。在新环境下，企业如何执行战 略及实施战略管理体系，如何通过绩效管理把组织和个人的行为引向企业的战略 目标以避免在未来的竞争中成为被淘汰的企业，已成为摆在企业管理者面前的一 项艰巨的任务。 针对新环境下的战略管理问题，美国哈佛大学著名教授卡普兰和国际咨询企 业总裁诺顿在总结了十二家大型企业战略实施管理成功经验的基础上，提出平衡 计分卡这一划时代的战略实施管理工具，为企业战略实施管理和员工绩效管理提 供了一个完整的管理系统。平衡计分卡是一种以绩效测量为基础的管理工具，通 过分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的关键 绩效指标并不断检查审核这一过程，以促使企业实现其发展战略，达成发展目标。 e 公司在战略制定的过程中对内部阻碍战略实施的因素进行了分析，主要包 括三个方面：第一，战略描述比较抽象，不能被各级员工深刻理解，导致战略将 无法被主动执行；第二，公司的数字化管理比较薄弱，缺乏必要的战略绩效评估 工具，战略执行无法纠偏；第三，公司缺乏统一协调各部门具体行动计划的有效 工具，战略执行中无法发挥各部门的协同作用，战略执行效果大打折扣。 基于对战略实施过程中可能出现问题的分析，通过对平衡计分卡的学习和评 估，最后决定导入平衡计分卡，将其作为战略实施的核心工具，将与企业目标一 致的的企业的愿景、经营战略及竞争优势，转化成可量化的绩效指标，进一步建 立战略绩效考核体系，使公司能够为持续创造价值做出可预见的贡献，帮助落实 企业的愿景与战略。 本篇论文将结合e 公司所制定的发展战略，结合企业实际情况，探讨如何结 合平衡计分卡的建立实施战略绩效考核，帮助企业实现战略目标。论文共分五章， 第一章主要论述了e 公司企业、人力资源管理、战略绩效考核等基本情况，提出 战略绩效考核方面遇到的问题；第二章主要分析e 公司战略绩效考核理念、考核 方式、考核指标及考核过程管理等方面存在的问题；第三章主要论述解决e 公司 第一章引言 战略绩效考核问题的思路，介绍平衡计分卡的原理和战略绩效考核中应用及特 点；第四章主要阐述e 公司平衡计分卡设计，明确e 公司战略规划，设计公司 战略地图、关键成功因素c s f 及关键绩效考核指标k p i ，实现e 公司企业战略 与平衡计分卡的有效的结合；第五章在对实施平衡计分卡的风险进行简要的分析 的基础上，重点论述e 公司战略绩效考核解决方案，探讨如何从组织、教育培训、 流程管理、激励约束等方面加强过程管理，确保战略绩效考核的实施。 选择这个研究课题作为mba 毕业论文，主要是想通过论文写作达到以下几 个目的： 1 通过论文写作，对本人多年来从书本和实践中学到的知识进行系统总结， 进一步培养自己发现问题和解决问题的能力；根据公司的行业特点、资源特性找 到实现公司战略的有效途径； 2 将自己在m b a 课程中学到的知识，从理论到实践结合形成的方法用于 解决公司实际问题； 3 通过对公司战略分析，结合同行业公司面临的实际问题，就战略的实现 过程和选择的手段、方法等问题进行系统分析总结，为今后同类公司战略执行提 供了理论基础； 4 制定一整套完整的公司平衡计分卡的设计，有助于今后对公司战略实现 进行更加系统化、规范化和定量分析； 1 1 论文研究方法 1 整体分析与局部分析相结合的方法 在对公司进行分析研究时，需要运用微观分析方法，掌握公司特点及内部要 素，有针对性地进行研究。把公司作为市场单元时，必须运用宏观分析方法，从 而把握整个市场外部环境对公司的战略的影响规律性，以及外部环境和内部特性 间相互联系、相互影响、相互依存、相互制约的关系，并进而形成一个公司特有 的战略。只有将宏观分析和微观分析良好地结合起来，才能形成正确公司战略， 并通过有效的战略实施手段实现公司的目标。 2 案例分析与理论研究相结合的方法 案例分析是描述性的，主要回答经济现象“是什么”，以及企业面临实际问 题“是如何解决的”。通过案例分析来考察公司的实际运行过程，并从中形成有 关企业管理的基本理论。理论研究则是一种命令性的描述，它做出关于“世界应 该是怎样的判断，即在大量的案例分析中得出的一种有规律和价值的判断。 2 第一章引言 3 定性分析与定量分析相结合的方法 定性分析是对研究对象的质的分析，定量分析是分析事物的数量比例及其变 动的关系的方法。定性分析是定量分析的前提，定量分析是定性分析的深化，使 定性分析具体化、数量化、精确化。对影响公司战略实现的因素研究，涉及多层 次、多方面、问题复杂，要想从总体上获得最优结果，准确把握战略实施的关键 因素及相互之间的关系和影响，采取有效、合理的手段，实现外部市场环境和公 司优势有机结合，内部资源的优化配置等，既要进行定性分析，又要进行定量分 析。 1 2 论文的总体思路和内容 本文依据平衡计分卡的基本理论，对公司战略目标实现方法进行了探讨，然 后结合公司的实际情况确定了公司战略实现方法选择，并提出了适合公司战略的 平衡计分卡和具体实施计划。 本文的基本结构如图1 1 所示。 1 3 研究结论和创新之处 经过理论分析和公司实际战略目标实现过程的研究，本论文得到以下结论和 创新之处： 1 实现对既定战略的可视化描述，让员工深刻理解公司的战略意图： 2 实现公司对各部门行动计划制定和执行的有效管控，让各部门的行动有 效支持战略； 3 实现战略绩效评估，让公司已成功实施的个人k p i 考核与战略联系起来， 从而使员工紧紧追随战略； 4 逐步实现公司管理的数字化、信息化，不断提高管理人员的职业化能力； 5 明确工程公司的战略目标和关键成功因素之间的关系； 6 实现了工程公司绩效考核结果和个人薪酬、职务提升任免之间关系。 第一章引言 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 选题背景、研究目的、研究方法、 研究思路、研究内容 研究结论、创新之处 0 e 公司绩效考核的现状与问题 e 公司的概况分析 e 公司的绩效考核方法 e 公司的绩效考核诊断 上 平衡计分卡原理理论与实践 平衡计分卡的产生 包含的要素、各层面的关系 平衡计分卡的优点 平衡计分卡的核心 + e 公司的平衡计分卡设计 e 公司的战略规划 e 公司战略主题、关键成功因素 e 公司绩效考核指标 e 公司考核指标和关键因素的关系 e 公司目标值、行动计划 e 公司平衡积分卡格式 e 公司战略考核实施规划 实施的风险和障碍 组织保障、培训保障 流程保障、激励保障 实施计划 图1 - 1 论文结构 4 第二章公司战略绩效考核现状和诊断 第二章公司战略绩效考核现状和诊断 2 1e 公司概况 e 公司是一家国有控股股份制企业，主营业务是化学工业工程设计和工程总 承包。经过了几十年的发展历史，该公司目前拥有1 0 多项甲级设计资质和工程 总承包甲级资质，并具有对外工程总承包权和进出口经营权。公司先后承接国内 外项目2 0 0 0 多项，公司重视技术创新，形成了很强的技术消化创新能力，累计 完成国家科研攻关课题、技术开发项目和设计基础工作3 0 0 多项，荣获国家科技 进步奖、优秀设计奖等省( 部) 级以上奖励1 5 0 多项。2 0 0 5 年，e 公司再次进入 全国工程勘察设计百强企业前3 0 名。e 公司的现有组织机构如图1 - 1 所示。 图2 - 1e 公司组织机构 第二章公司战略绩效考核现状和诊断 2 2 e 公司人力资源管理 e 公司在人力资源管理方面形成了独有特色的人才框架，初步建立了整套人 力资源管理体系。e 公司建立了包括招聘制度、学分制培训制度、独有特色的人 才框架、职称评审制度、大一统的薪酬体系等在内的整套人力资源管理体系，在 人才框架、绩效管理、培训学分体系等方面形成了自己特色，但是员工职业规划 体系的历史性缺失导致人才活力不足和上升通道拥挤。 e 公司形成独有特色的外部进修培训及内部培训学分管理体系。为了进一步 提高员工素质，增加公司的核心竞争力，e 公司近年来不断选派优秀员工赴国内 高校进修学习，先到中国科技大学、天津大学、安徽工商管理学院等院校攻读 m b a 学位，与南京化工大学等业内知名院校联合培养工程硕士或其他专业研究 生。对内部，则形成了独有特色的培训学分制度，规定员工每年应修的学分，人 力资源部根据员工在不同阶段的需求，聘请相关专业人士或知名学者到公司针对 性的培训讲课。 e 公司在人力资源管理方面的不足在于缺少员工职业发展规划。调查显示， 9 0 的员工认为，在e 公司成功的主要标志是职务高低，这是一种“出路”的选择， 也是一种不正常的自我的个人职业规划。然而，管理中层是很难晋升为高层的， 相应地基层管理人员也很难进入中层，管理通道上“人满为患”，人才发展方向的 通路不畅通。由此可见，中层管理人员和普通员工“经常会感到沮丧”，尤其是 当待遇激励达到相对“满足的时候，盘活人力资源难度就更大了。 2 3e 公司绩效考核 绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟 通过程。它通常包括绩效计划、持续的绩效沟通( 跟进与指导) 、绩效记录、绩 效考核、绩效诊断和提高等环节。绩效考核作为绩效管理的一个环节，是指公司 从上级的视角，对员工在一定时期内工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行 的全面、客观的评价。 公司采取的绩效考核的方法是，每年度对各部门和员工进行一次年终绩效考 核，基本上采用统一的德能勤绩四个方面的指标，由部门的领导给员工评分，公 司领导给中层评分，公司的领导由职工代表大会进行评议，基本按集团公司的统 一评议的指标进行。具体业绩指标的数据积累比较少，很多的指标是员工的学历、 第二章 公司战略绩效考核现状和诊断 职称、工作时间确定，和年度具体的工作内容关联度不高，员工每年的考核结果 变化不大，排名的顺序变化也较小。考核的结果基本没有和被考核人见面，员工 的薪酬与考核关联度也不高，中层的领导薪酬与考核关联度较高，高层管理人员 的薪酬与考核的关系不大。 2 4f 公司绩效考核存在问题 管理大师p e t e rd r u c k e r 曾指出：“管理工作的基本要素之一就是测量与考核， 管理者建立考评尺度，对于组织成员的绩效来说，很少有其它因素如此重要。 ( d r u c k e r ，1 9 7 3 ) 。而绩效考核技术的专门研究在国内外都还非常薄弱。由于缺 乏技术指导，感到绩效考核工作难于开展。认真进行则十分复杂而繁琐，效果也 不一定好。如果粗略一点，则又似乎在走形式，达不到预期目的。采用现代技术， 提高考核质量是当前绩效考核工作亟待解决的问题。绩效考核的最重要工作是制 定绩效考核指标体系，如何建立属于公司的指标体系，使之保证公司战略目标的 实现，是公司绩效管理工作面临的难题，使用怎样的绩效管理方法和绩效考核手 段，达到公司期望的目标是公司管理层迫切希望解决的问题。 1 缺乏战略绩效理念 当用绩效审视一个组织时，存在着两大类绩效问题：员工绩效和组织绩效。 e 公司出现个人绩效与公司整体业绩不协调的现象，根本原因是用于衡量绩效的 指标体系没有围绕着实现组织战略来构建，公司战略执行没有跟绩效考核紧密的 结合在一起，公司绩效考核往往等同于对个人的考核，公司绩效考核指标体系没 有形成统一关联的、方向一致的并与公司战略相连接的绩效目标与指标链，没有 战略事业单位的概念，尚未将战略实施与激励系统进行有机的结合，激励系统难 以对战略实施发挥支撑作用或杠杆作用。另外，在e 公司战略性与非战略性的人 力资源的界线也比较模糊，战略所需人员未能成为公司标杆形象，其中一个重要 的原因，就是绩效考核与薪酬并没有很好地支撑战略，不存在战略绩效考核。 2 考核方式单一 在e 公司推行的绩效考核办法是，每年度对公司员工进行一次考核，考核内 容分成德能勤绩四个方面，每个员工采用同样的表格，每个内容占同样的权重， 其中很多指标和个人资力、学历水平和能力相关联，和该年度的工作业绩关联度 不大，考核的结果和公司的年度目标、部门的目标没有关联关系，同时结果也与 个人的薪酬关系不大，员工不关心绩效考核，领导也是当作一项年终任务完成， 第二章公司战略绩效考核现状和诊断 结果也不与被考核人见面，其结果是领导不重视，员工无所谓。e 公司对员工的 绩效考核是针对特定的k p i 指标进行的，缺乏其他考核方式，而且用于绩效考核 的k p i 更多的具有个人或部门工作目标本源的属性，往往不能反映企业战略要 求。 3 考核标准模糊 绩效考核标准模糊易引致不全面、非客观公正的判断，很难使被考核者对考 核结果感到信服。e 公司一般管理者的战略目标量化程度低，实施进展控制主要 依靠管理感觉，或被等待高层指令。公司对员工的考核也未形成定量的考核体系， 更多的是使用评委打分的方式，考核执行结果往往是大家得分相近，分数也变得 平均化，这次我高你低，下次你低我高，大家轮流坐庄，不能合理拉开差距，奖 金上谁都不吃亏，公司的考核对工资、奖金影响很小。同时，公司分配存在着片 面平均化的薪酬增长机制，有大锅饭倾向，只要级别相同，工资收入基本一样。 4 考核指标缺乏系统性 e 公司用于对员工进行考核的k p i 指标系统性不强，不能将公司的战略分解 落实到人。指标的选择随机性比较强，考核指标与公司战略之间没有实现有效的 承接，不能将结果指标( 滞后指标) 和动因指标( 领先指标) 有机地结合起来， 指标完成情况的好坏与实现战略目标没有可视的因果关系；指标与指标之间缺乏 相互关联的支持逻辑，高层指标没能得到有效分解，低层指标也缺乏向高层指标 的可逆性；上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性 虎占 寸o 5 考核缺乏有效过程管理 、 e 公司对员工的绩效考核周期较长，考核期内缺少与员工的沟通与反馈，存 在秋后算账的情况，被考核人员对考核结果认同程度较低，没有形成科学的绩效 管理系统。公司各层管理者甚至人力资源部门，往往将绩效考核等同于绩效管理， 认为绩效管理最重要的环节就是绩效考核，比较关注考核的方式，考核的计算方 法，考核的结果及奖金的计算等等，忽视绩效指标设定、绩效指标跟踪、绩效改 进等绩效管理中的沟通与反馈，缺乏业绩目标实施的监控与约束机制，薪酬等激 励机制与员工个人的业绩联系不够密切，结果花了很多人力物力却发现最终得到 的绩效考核结果除了计算奖金，似乎也没有太多的用处。同时公司缺乏对员工的 职业生涯规划，员工更多的是自我激励，缺乏实现绩效目标的动力，工作的积极 性与主动性下降，执行力不尽人意。 第二章公司战略绩效考核现状和诊断 f p 自# 图2 - 2 绩效考核过程 人力资源的活力很难靠员工自身激情去维持公司必须通过员工的培c t l 、使 用、考核的办法来激励员工的工作热情，把员工个人的激情和组织引导结合起来， 把公司的发展和个人的职业规划相结合起来，才能更好的发挥员工的积极性和创 造性，达到公司的发展和个人价值的实现，公司目前的绩效考核管理没有达到应 有的激励作用。 第三章平衡计分卡理论与实践 第三章平衡计分卡理论与实践 e 公司根据自己的内外部分析及企业竞争力分析制定出富有竞争性的企业 战略规划，但这并不意味着e 公司制定出比较好的战略规划后，企业就一定能够 达成自己的战略目标，引领企业走向成功。一个失误的战略固然会导致企业全局 上的失败，但是再好的战略也需要企业全体员工去正确、有力的执行。财富 杂志在1 9 9 9 年曾刊登过一篇影响力颇为深远的文章：总裁失败的原因，文章 中指出，大约7 0 的总裁失败的原因是“公司战略执行不到位”。这表明e 公司 的想法和思路、正确的战略目标固然很重要，但这并不意味着我们就一定能够在 激烈的市场竞争中获得成功。 为使e 公司战略能够得到有效的贯彻落实，在上述对e 公司战略绩效考核 现状和存在的问题分析的基础上，还需要寻找一套行之有效的战略实施工具和战 略绩效考核办法，调动企业内部每一个员工的积极性为企业的战略实施贡献自己 的力量。 3 1平衡计分卡的基本原理 为了能够将e 公司制定的战略有效的贯彻实施下去，避免战略执行中出现偏 差而导致战略失败，同时也为了能够将企业制定的战略同公司的每一位员工相连 接，调动企业内部每一个员工的积极性，主动为企业的战略实施贡献自己的力量， 准备引入平衡计分卡做为实施企业战略的工具，确保企业沿着正确的方向前进。 1 平衡计分卡产生的背景 ( 1 ) 传统战略绩效管理体系的不足 1 ) 传统的以财务指标为主的战略绩效管理偏重有形资产的评估和管理，对 无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。未把优质的服务、顾客忠诚度、雇 员技能、对市场反映的灵敏、干劲和灵活性、员工的满意度等无形指标纳入考核 范围，这无法满足客户需求，而企业营收来自客户。 2 ) 传统财务衡量仅满足过去物质短缺、竞争不够激烈的卖方市场的工业时 代，不能有效满足技术更新换代加速、竞争激烈、客户需求多样化的买方市场时 代。随着工业生产全球化进程的加快，企业更应关注于客户的个性化需求，只有 有效的满足客户需求、更好的为客户服务才能在同行业的竞争中立足不败之地。 1 0 第三章平衡计分卡理论与实践 然而，传统财务指标衡量不能完成对客户需求的指导和评价，未能充分体现公司 的竞争优势。 3 ) 传统财务作为对以往战略执行业绩的衡量方法主要显示以前战略执行结 果，难以对企业未来战略发展进行有效预期及指示。它无法告知以往战略的成功 点在哪里，还有那些地方需要企业在下一期战略执行中进行改善；也无法告之企 业如何通过对客户、供货商、员工、技术革新等方面的投资来创造新的价值。 4 ) 传统以财务指标为主的战略管理体系更关注短期绩效而忽略企业长期需 要，不能有效推动企业学习与创新。 ( 2 ) 战略有效执行工具一平衡计分卡 为解决传统的以财务指标为主的战略管理体系的不足，哈佛大学教授罗伯特 卡普兰与复兴全球战略集团总裁戴维诺顿合作发明了一种全新的战略执行工 具平衡计分卡( b a l a n c es c o r e c a r d ) ，平衡计分卡克服了单纯利用财务手段进 行战略管理的局限。通过对客户、内部经营以及创新与学习活动等层面的测评指 标补充来完善传统的财务指标的不足。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为7 5 年来最具影响力的战略管理工具。 ；财务 l i 我们的股东如何看待 # 一我们? r 一一 ； 客户 l 由 我们的客声如何 l 晖l 一 看待我们? 爹 ；学习成长 i 我们能否持续提高员 ；工的技能，并为客户持 续创造价值? 图3 - l 平衡计分卡的结构框架 l l 内部运营 我们必须在什么方 面有卓越表现? 第三章平衡计分卡理论与实践 2 平衡计分卡所包含的要素 平衡计分卡包含了层面、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案、任务等 多种要素。 平衡计分卡作为一种全新的战略执行体系，既有财务衡量指标，也包括对客 户层面、内部流程及组织的创新与成长进行测评的业务指标。前者用来说明已采 取的行动所产生的结果，而后者则是对财务业绩的驱动系统的考察。如前所述， 它主要着眼于以下四个维度： ( 1 ) 财务层面 财务层面的目标何看待我们”这一类问题。表明我们的努力是否对企业的经 济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出是解决“股东如 发点和归宿。财务指标通常包括利润、收入、资产回报率和经济增加值( e v a ) 等。 ( 2 ) 客户层面 顾客层面回答的是“客户如何看待我们”的问题。客户是企业之本，是现代企 业的利润来源，客户感受理应成为企业的关注焦点。通过顾客的眼睛来看我们公 司，从时间( 交货周期) 、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的 需求和满意程度。客户方面体现了公司对外界变化的反映，它是b s c 的平衡点。 常见指标包括：按时交货率、新产品销售所占百分比、重要客户的购买份额、客 户满意度指数、客户排名顺序、客户忠诚度、新客户增加比例、客户利润贡献度 等指标。 ( 3 ) 内部运作流程层面 内部流程层面着眼于企业的核t l , 竞争力，回答的是“我们的优势是什么”的问 题。事实上，无论是按时向客户交货还是为客户创利，都是以企业的内部业务为 依托的。因此，企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序( 包括 影响时间、质量、服务和生产率的各种因素) ，明确自身的核心竞争能力，并把 它们转化成具体的测评指标，内部过程是公司改善经营业绩的重点。 ( 4 ) 学习和成长层面 学习成长层面的目标是解决“我们是否能继续提高并创造价值”这一类问题。 只有持续不断的开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打 入新市场，增加红利和股东价值。根据经营环境和利润增长点的差异，企业可以 确定不同的产品创新、程序创新和生产水平提高指标，如员工士气、员工满意度、 平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等，它是b s c 的基点。 财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的因果关系为：员工的素质决 1 2 第三章平衡计分卡理论与实践 定产品质量、销售渠道等；产品服务质量决定顾客满意度和忠诚度；顾客满意 度和忠诚度及产品服务质量等决定财务状况和市场份额。 平衡计分卡的特点是始终把战略和远景放在其变化和管理过程中的核心地 位。通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通，并将其与变化驱动因素联 系起来，构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”，使财务、客户、内部流程 和学习与成长四因素互动互联，浑然一体。利用平衡计分卡，我们就可以测量自 己的公司如何为当前以及未来的顾客创造价值了。在保持对财务业绩关注的同 时，它清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。从人力资源管理 的角度来看，平衡计分卡系统反映了人、财、事、物的完美统一。 3 平衡计分卡各层面间的关系 平衡计分卡各层面间不是孤立而是互相联系的，在平衡计分卡的使用过程中 要特别注意战略背后各个层面之间的因果关系。在平衡计分卡的四个层面中，创 新与学习层面为设定其他三个层面的宏大目标提供了基础架构，是驱使平衡计分 卡其他三个层面获得卓越成果的动力，通过创新与学习，企业员工技能上升，生 产率改进，员工满意度也得到提升，这使得企业内部流程得到改善，作业品质得 到提升，作业时间得以精简，顾客满意度上升。企业内部流程的改善能使企业生 产出来的产品更方便快捷的送达顾客手中，提高了顾客忠诚度，而这一切最终在 财务层面上的表现就是财务指标的改善。平衡计分卡各层面间的关系如图3 2 所 不。 图3 - 2 平衡计分卡各层面间的关系 1 3 第三章平衡计分卡理论与实践 4 平衡计分卡的优点 平衡计分卡战略管理系统与传统绩效管理体系的区别主要在于它： ( 1 ) 把企业战略和绩效管理系统联系起来，是企业战略执行的基础架构； ( 2 ) 从四个层面更全面的考虑了影响公司战略执行的因素，能使企业对自 身的关键能力和不足之处有比较清晰的认识，帮助企业及时发现问题，找出企业 实际表现达不到预期目标的原因； ( 3 ) 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的战略目标的变化，帮助企业 及时考评战略执行的情况，并根据需要( 每月或每季度) 实时调整战略、战略目 标以及考核指标； ( 4 ) 实现了战略评估系统与战略控制系统的完美结合，增加了企业内部的 开放性和透明度； ( 5 ) 反映了绩效与报酬的对等承诺，有效的平衡计分卡能提供和最高管理 层以及其他员工奖励体系相结合的合理的、可度量的基准点，能在企业的短期和 长期规划之间，在不同的利益相关者之间形成合适的平衡，从而实现激励企业员 工实现企业战略目标的功能； ( 6 ) 发挥了传统方法所不能起的平衡作用，它实现了外部衡量和内部衡量 间的平衡、定量衡量和定性衡量间的平衡( 客户满意、内部流程、学习与创新) 的平衡、短期目标和长期目标间的平衡、财务指标与非财务指标的平衡； ( 7 ) 能够帮助公司有效的建立跨部门团队合作，促进流程的顺利进行，并 为其他管理工具的实施( 例如b p r 和6 s i g m a ) 打下了基础。 5 平衡计分卡中所包含的平衡 平衡计分卡以平衡为诉求，寻求如下指标之间的平衡： ( 1 ) 财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，而 对非财务指标( 客户、内部流程、学习与成长) 的考核很少，即使有对非财务指 标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性，而平 衡计分卡是从四个维度全面的考察企业。这四个维度是财务、客户、内部业务流 程和学习与创新，它体现了财务指标( 财务) 与非财务指标( 客户、内部业务 流程和学习成长) 之间的平衡。 ( 2 ) 企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡主要是一种战略管理 工具，如果以系统理论的观点来考虑平衡计分卡的实施过程，战略是输入，财务 是输出口由此可以看出，平衡计分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长 期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。在关注企业长期发展的同时，平衡计 分卡也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合 1 4 第三章平衡计分卡理论与实践 起来，解决了企业的战略规划可操作性差的缺点。 ( 3 ) 结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为 动因，以可衡量的指标为目标绩效管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之 间的平衡。 ( 4 ) 企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为 外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，b s c 认识到在有效实施战略的过 程中平衡这些群体间时而发生矛盾的重要性。 ( 5 ) 领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成 长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能 反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。平衡计分卡对于 领先指标( 客户、内部流程、学习与成长) 的关注，使企业更关注于过程，而不 仅仅是事后的结果，从而达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。 总之，平衡计分卡所包含的上述五种平衡关系，无论是从战略的层面上，还 是从战术层面上进行考察分析，都会发现：平衡计分卡集中体现了企业作为一个 独立经营的经济实体，它在运行过程中所涉及到人力、物力和财力三大要素之间 的交互作用及其相互关系，充分揭示了企业的资金流、物流与人力资源流之间如 何在一定的环境条件下实现有效配置的客观规律性。 6 适合采用平衡计分卡的企业 平衡计分卡不是一块适合于所有企业或整个行业的模板。从实践经验看，只 有具备以下特征的企业才适合引进平衡计分卡t ( 1 ) 面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知 经济全球化的一个直接影响就是使所有企业面临着不断加剧的竞争，在这种 环境下许多具有超前意识和竞争意识的企业已经为适应这种竞争环境而准备，这 说明了竞争能够促使大家不断地改变自我。竞争的压力是企业谋求发展的内在动 力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企业所 感知为前提条件。如果竞争压力较大，但企业尚未感知，这种竞争也是不会形成 发展动力的。对于这样的企业，如果为了赶时髦而引入平衡计分卡是不会起到应 有的积极作用的。 ( 2 ) 以目标、战略为导向的企业 建立平衡计分卡的前提之一是企业要有明确的战略，罗伯特卡普兰和戴维 诺顿特别指出，运用这一方法的前提是企业应当已经确立了一致认同的战略。平 衡计分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样。如果你没 有明确且取得上下共识的战略，如果你还没有评估和改进将用于实现战略的流 程，实施平衡计分卡的结果只有一个，那就是失败。当管理者为企业的长远发展 第三章平衡计分卡理论与实践 树立了目标之后，战略的作用就是为解决“如何才能达到这个目标”的问题提供 思路。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理的中心，所以企业要建立 平衡计分卡，须有明确的战略以及把目标、战略作为企业的导向。 ( 3 ) 战略目标能分解的企业 平衡计分卡需要对组织战略进行分解，进而通过从四个维度制定指标对其监 控战略的执行情况，因此要建立平衡计分卡的企业必须要能把组织的战略目标层 层分解，并能够与组织内部的部门目标、团队目标、个人目标达成一致，特别是 组织中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡实施的一个重要前 提。 ( 4 ) 组织内制度健全、员工素质较高的企业 企业要建立运用平衡计分卡，那需要企业内部与建立实施平衡计分卡相配套 的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权 责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。此 外，实施平衡计分卡要求企业内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的，不存在 高岗低能的现象。 ( 5 ) 具有协商式或民主式领导体制的企业 在激烈的竞争中，采用平衡计分卡要求企业必须采取“四轮驱动”( 前轮 是员工的积极参与，后轮是管理者的管理) 模式，唯有这样，才能使企业机动灵 活、反应快速地运行于市场经济之中，而不会陷入经营管理失败的泥潭之中。平 衡计分卡必须在民主式管理风格的企业平台上运行，使员工能够充分参与企业战 略的制定与实施，如果一个企业尚不是民主式管理风格，则在实施平衡计分卡的 过程中，随着员工参与度的提高，可以将其转变为民主式的管理风格。从这一意 义上来说，平衡计分卡不仅具有绩效管理功能，还具有改变企业文化的作用。 ( 6 ) 成本管理水平较高的企业 平衡计分卡要求衡量出一位顾客给企业带来的利润是多少，这个要求在传统 的成本管理方法下是不能实现的。因此，只有企业具备较高的成本管理水平才比 较适合引进平衡计分卡，现阶段新的成本管理方法是作业成本法，这是发现顾客 所能给企业带来的利润情况新方法。除了成本之外，企业还需要注重产品的质量 及其他一些影响顾客的因素。 3 2 平衡计分卡的理论发展和应用 1 平衡计分卡理论发展状况 平衡计分卡从其诞生至今已经经历了十多年的发展历程。在罗伯特卡普兰 1 6 第三章平衡计分卡理论与实践 和戴维诺顿研究平衡计分卡之前，a n a l o gd e v i c e ( 简称：“a d i ”) 公司最早于 1 9 8 7 年就进行了平衡计分卡实践尝试。在1 9 8 7 年a d i 公司进行战略方案的调整 时，公司决策层意识到战略不仅仅要注重制定过程的本身，还要更加注意战略实 施。他们希望通过面对面与公司员工的交流与沟通，使他们充分理解并认同公司 战略。同时公司高层还希望将战略紧密落实到日常管理中来推动战略的执行。在 制定战略的过程中，a d i 公司首先确定了公司的重要利益相关者为股东、员工、 客户、供应商和社区，然后a d i 公司在公司的使命、价值观与愿景下，根据上 述利益相关者的“利益”分别设定了战略目标并明晰了3 个重点的战略重点。 在a d i 公司实施全面质量管理的过程中，公司为了推行作业成本法( a b c ) 特地邀请了一部分管理学者参与，哈佛商学院的教授罗伯特卡普兰就是其中的 一位，在帮助a d i 公司推行a b c 的过程中，罗伯特卡普兰发现了a d i 的平衡 计分卡，并认识到它的重要价值。尽管罗伯特卡普兰和戴维诺顿在后期又做了 学术上的深化，并把它推广到全球的企业中，但是a d i 公司对平衡计分卡的贡 献仍是我们不能回避和忽视的。 在罗伯特卡普兰教授发现a d i 公司的第一张平衡计分卡以后的日子里，他 与复兴全球战略集团( n o l a n 戴维诺顿) 总裁戴维诺顿开始了平衡计分卡的理 论研究。 平衡计分卡的研究课题首先是从公司绩效考核开始的。1 9 9 0 年美国的复兴 全球战略集团n o l a n 戴维诺顿专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模 式开发，n o l a n 戴维诺顿的执行总裁戴维诺顿任该项目的项目经理，罗伯特 卡普兰担任学术顾问，参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等 1 2 家著名的公司。项目小组重点对a d i 公司的计分卡进行了深入地研究并将其 在公司绩效考核方面扩展、深化，并将研究出成果命名为“平衡计分卡( b a l a n c e d s c o r e c a r d ) 。该小组的最终研究报告详细地阐述了平衡计分卡对公司绩效考核的 重大的贡献意义，并建立了平衡计分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营 与学习发展。 1 9 9 2 年初，罗伯特卡普兰和戴维诺顿将平衡计分卡的研究结果在哈佛 商业评论上进行了总结，这是他们所公开发表的第一篇关于平衡计分卡的论文。 论文的名称为平衡计分卡驱动绩效指标，在论文中罗伯特卡普兰和戴维 诺顿详细地阐述了1 9 9 0 年参加最初研究项目采用平衡计分卡进行公司绩效考 核所获得的益处。该论文发表后罗伯特卡普兰和戴维诺顿很快就受到了几家公 司的的邀请，平衡计分卡开始得到企业界的关注。 平衡计分卡理论研究的第二个重要里程碑是：1 9 9 3 年罗伯特卡普兰和戴维 第三章平衡计分卡理论与实践 诺顿将平衡计分卡延伸到企业的战略管理之中。在最初的企业平衡计分卡实践 中，罗伯特卡普兰和戴维诺顿发现平衡计分卡能够传递公司的战略。他们认为 平衡计分卡不仅仅是公司绩效考核的工具，更为重要的是它还是一个公司战略管 理的工具。罗伯特卡普兰和戴维诺顿为此发表了在哈佛商业评论的第二篇 关于平衡计分卡的重要论文在实践中运用平衡计分卡，在这篇文章中他们明 确指出企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标。 2 平衡计分卡的应用 1 9 9 3 年罗伯特卡普兰和戴维诺顿将平衡计分卡延伸到企业的战略管理系 统之后，平衡计分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在 平衡计分卡的实践项目中受益，同时平衡计分卡还延伸到非盈利性的组织机构 中。 以美国为例，有关统计数字显示，到1 9 9 7 年，美国财富5 0 0 强企业已有6 0 左右实施了绩效管理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则更