（工商管理专业论文）中国移动江门分公司人力资源管理问题研究.pdf

摘要 摘要 近年来 国内电信市场已分阶段地逐步开放 外资将逐渐涉足中国电信市场 中国电信业将面临一场新的革命 由于国内的人力资源成本相对国外低很多 外 资进入中国以后 将大力推进人才的本地化战略 那些具有较高的业务水平和丰 富工作经验的经营管理人才 技术人才及高级技能人才 必将成为国外大公司猎 头的主要目标 因此 电信企业建立留住优秀人才的管理机制 避免企业人才的 流失及提高员工的整体素质是企业在竞争中能否取胜的关键因素 本文研究的目的是企业在建立了一套绩效管理体系后 如何结合企业经营的 具体环境和员工的实际 使各级管理者在使用绩效管理这个工具时更加到位 避 免产生只重形式而忽略实效的现象 最终创造一种既满足员工个人需要 又与企 业管理目标相互统一的 能最大限度激励员工士气的经营环境 本文采用案例分析方法 选取江门地区最大的移动通信运营商 中国移动 江门分公司 以下文中简称 江门移动 为主要分析对象 结合江门移动人 力资源管理的现状和存在的一些问题 运用人力资源管理的理论 从绩效管理所 需要具备的前提条件入手 结合组织设计 职位分析等管理工具 研究绩效管理 实施中的具体问题 探讨基于员工的职业发展和薪酬设计的绩效管理对策 以期 调动全员积极性并发挥各职位优势提高公司绩效 创造股东价值 本文分三部分写 首先介绍本文的选题背景 研究意义 国内外研究现状 和发展趋势以及分析方法 论文结构等 第二章对案例主体一江门移动的发展 历史 公司现状 人力资源状况和人力资源管理现存的问题作了说明 第三章应 用人力资源管理的理论对江门移动存在的问题进行深入分析 并提出了相应的解 决对策 同时提出构建战略性人力资源管理的四大机制和引入 工时池 的管理 模式 最后还在本人所管辖的一个部门作了实验试点 关键词 绩效管理 机制 薪酬 a b s t r a c t r e c e n t l y t h ed o m e s t i ct e l e c o m m u n i c a t i o n sm a r k e th a sb e e ng r a d u a l l y o p e n i n gu pi ns t a g e sa n df o r e i g nc a p i t a l sw i l lg r a d u a l l yg e ti n v o l v e d i nt h e c h i n e s et e l e c o m m u n i c a t i o n s m a r k e t w h i c hm e a n st h ec h i n e s e t e l e c o m m u n i c a t i o n si n d u s t r yw i l lf a c aan e wr e v o l u t i o n d u et ot h eh u m a n r e s o u r c ec o s t sa r er e l a t i v e l ym u c hl o w e rt h a nt h a to ft h ef o r e i g n f o r e i g n i n v e s t m e n tw i l lv i g o r o u s l yp r o m o t et h ep e m o n n e ll o c a l i z a t i o ns t r a t e g ya f t e r e n t e d n g t h ec h i n e s em a r k e t t h e r e f o r e m a n a g e r i a la n da d m i n i s t r a t i v e p e r s o n n e la n dh i g h e rt e c h n i c i a nw i l lc e r t a i n l yb et h em a i nr e c r u i t i n gt a r g e t so f l a r g ef o r e i g nc o m p a n i e s t h u s t h et e l e c o m m u n i c a t i o n sc o m p a n i e ss h o u l d f b 帅ar e a s o n a b l em a n a g e m e n tm e c h a n i s ma i m i n ga tr e t a i n i n gt a l e n t si no r d e r t oa v o i dt h eb r a i nd r a i na n di m p r o v et h es t a f fq u a l i t yw h i c hh a sb e c o m et h e c r u c i a if a c t o r sf o rb e i n gaw i n n e n t h i st h e s i sa i m sa t e x p l a i n i n g h o wt oe s t a b l i s hap e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mw h i c hc o m b i n e st h es p e c 讯ce n v i r o n m e n to fe n t e r p r i s e o p e r a t i o na n dc i r c u m s t a n c eo fe m p l o y e e s f a c i l i t a t i n gb e f f e ra p p l i c a t i o nw h e n m a n a g e m o fd i f f e r e n tl e v e l sp r a c t i c et h i sm e t h o da n da v o i d i n gt h eo c c u r r e n c e o fa t t a c h i n gi m p o r t a n c es i m p l yo ni t sf o r m a tr a t h e rt h a nt h er e a le f f e c t a l l t h e s ew i l l u l t i m a t e l y c r e a t eam o s te n c o u r a g i n ga n ds u p p o r t i v ew o r k i n g e n v i r o n m e n tu n 讦y i n gi n d i v i d u a l e m p l o y e e s n e e d s a n dt h e e n t e r p r i s e m a n a g e m e n to b j e c t i v e t h i st h e s i su s e st h em e t h o do fa n a l y z i n gc a s e s b yc h o o s i n gt h ec a s eo f c h i n am o b i l e j i a n g m e nb r a n c h j i a n g m e nm o b i l ef o rs h o r tt h e r e i n a f t e r f o r e x a m p l e w h i c hi st h el a r g e s tm o b i l ec o m m u n i c a t i o nc a r d e ri nj i a n g m e na r e a c o m b i n i n gw i t ht h es t a t u sa n dp r o b l e m so ft h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t i nj i a n g m e nm o b i l ea n dt h et h e o r i e so fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tt o e x p l a i no r g a n i z a t i o nd e s i g na n dp o s r i o na n a l y s i sf r o mt h ea n g l eo ft h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r e c o n d i t i o n a l s o t h et h e s i s w i l ld i s c u s st h e c o n c r e t ep r o b l e m si n i m p l e m e n t i n gp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n db r i n g f o r w a r das o l u t i o nc o n s i d e r i n gt h ee m p l o y e e s c a r e e rd e v e l o p m e n t sa n ds a l a r y d e s i g nt os t i m u l a t et h ee m p l o y e e s e n t h u s i a s m sa n dt om a k ef u l l u s eo f p o s i t i o na d v a n t a g e s f o r i m p r o v i n gc o m p a n yp e r f o r m a n c e s c r e a t i n g s h a r e h o l d e rv a l u e s t h et h e s i si sd i v i d e di n t ot h r e ed a f i r s t 啊t h et h e s i si n t r o d u c e s b a c k g r o u n d s t u d ym e a n i n g s t u d yp r e s e n ts t a t u s d o m e s t i ca n di n t e r n a t i o n a l d e v e l o p m e n tt r e n d s a n a l y t i c a lm e t h o d t h e s i ss t r u c t u r ee t c s e c o n d 峨 c h a p t e r2i n t r o d u c e sd e v e l o p m e n th i s t o r y t h ec o m p a n yp r e s e n ts t a t u s h u m a nr e s o u r c es t a t u s p r o b l e m so fh u m a nr e s o u r c eo ft h ec a s ec o r p u s j i a n g m e nm o b i l e a n dt h e nc h a p t e r3a p p l y st h et h e o r i e so fh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n tt oc a r r yo nd e e pa n a l y s i si n t ot op r o b l e m s a n dp u t sf o r w a r da c o u n t e r m e a s u r e t h et h e s i sa l s ob u i l d st h ef o u rm e c h a n i s m sw h i c hs e tu p s t r a t e g i ch u m a nr e s o u r c ea n dl e a d si nt h em a n a g e l e n ts t y l eo f w o r k t i m e p o o l i nt h em e a n t i m e a tl a s tt h et h e s i sm a k e se x p e r i m e n t sa tt h ed e p a r t m e n t o fc u s t o m e rs e r v i c e k e yw o r d sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t m e c h a n i s m s a l a r y 广东工业大学硕士学位论文 独创性声明 秉承学校严谨的学风与优良的科学道德 本人声明所呈交的论文是我个人在 导师的指导下进行的研究工作及取得的研究成果 尽我所知 除了文中特别加以 标注和致谢的地方外 论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果 不包 含本人或其他用途使用过的成果 与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献 均已在论文中作了明确的说明 并表示了谢意 本学位论文成果是本人在广东工业大学读书期间在导师的指导下取得的 论 文成果归广东工业大学所有 申请学位论文与资料若有不实之处 本人承担一切相关责任 特此声明 论文作者签字 桃茬将 指导教师签字 加1 月诃日 1 绪论 1 1 课题背景及其意义 第一章绪论 中国加入 r l o 后 国内电信市场已分阶段地逐步开放 外资将逐渐涉足中国 电信市场 中国电信业将面临一场新的革命 由于国内的人力资源成本相对国外 低很多 外资进入中国以后 将大力推进人才的本地化战略 那些具有较高的业 务水平和丰富工作经验管理 技术人才 必然成为国外大公司所招聘人才的主要 目标 由于中国电信业长期以来都是一种垄断行业 电信企业内部的运营主要采 用计划经济时代所遗留下来的方式方法 虽然在这几年的发展中进行了一些改 革 但与国际上大电信公司相比 差距仍然非常大 同时 中国电信企业由于历 史的原因 人员素质整体偏低 具有现代企业经营管理能力人才更为缺乏 在电 信这样一个技术迅速更新 新的业务和服务项目不断推出的行业里 因此 电信 企业应该形成以留住优秀人才为目的合理的管理机制 避免企业人才的流失和提 高员工的素质是企业在竞争中能否取胜的关键因素 我国国有企业人力资源管理还处在起步阶段 由于种种原因 实际工作中还 存在不少问题 比如没有重视工作分析 绩效考核的标准设计不科学 绩效考核 的评价者选择失误 信息面太窄 绩效考核没有反馈 结果没有合适利用等 以 上都是绩效管理研究需要解决的问题 本课题的实际意义在于可以应用m b a 学习两年来的理论知识 结合中国移动 江门分公司人力资源管理的现状和存在的问题 提出解决对策 提高公司人力资 源管理的效率 提高企业绩效水平 增加运营收入和员工的薪酬水平 实旌企业 和员工的双赢 1 2 国内外研究现状和发展趋势 国内外人力资源管理多年来的发展 平衡计分卡 b s c 关键绩效指标 k p i 在企业得到了广泛的应用 其中中国移动也在1 9 9 9 年之后引进了这种管 理模式 另外 国内外的人力资源管理越来越关注人力资源管理机制的完善 并 对绩效 薪酬这个核心问题提出更多的方法 同时逐步向文化管理的最高层次发 广东工业大学硕士学位论文 展 其中对本文有借鉴意义和价值的有人力资源管理牵引 激励 淘汰 约束四 种机制的完善 工时池 的管理模式 绩效和薪酬管理在企业有效实施的方式 等 人力资源管理未来的发展趋势更倾向于强调战略问题 强调如何使人力资源 为实现组织目标作更大的贡献 例如 通过制定适当的人力资源政策影响和引导 员工的行为 为支持组织文化和实现组织变革提供保障 通过参与组织的战略决 策和对员工职业生涯的设计与开发 实现员工与组织的共同成长和发展 1 3 主要工作及成果 1 3 1 分析目标 企业作为一个经济单位 其存在的目的就是为了赢利 衡量一个企业经营成 果的最直接的方法就是一个企业的利润 企业绩效管理也是从这里展开的 企业 的输入是人 财 物等各种各样的资源 产出的是特定的产品和服务 并因提供 这些产品和服务而获得收入 收入减去资源的投入便是企业的利润 企业绩效管 理就是管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统 部门 流程 工作团 队和员工个人 的工作表现和业务成果能够与组织的战略目标保持一致并促进组 织战略目标实现的过程 通过研究企业绩效管理的过程 也就是如何密切监控企业运营情况 不断进 行反馈控制 使企业向既定的目标迈进的过程 作为一个由不同的部门和人员组 成的复杂系统 一个企业内部有各种各样的予系统 部门 流程 团队 员工等 等 绩效管理关注的焦点也在于怎样提高不同领域的工作绩效 使它们能够协 同工作 共同为企业的战略目标服务 1 3 2 分析方法 利用文献资料 通过人力资源管理的绩效管理的一系列理论和研究成果 结 合实际的管理经验展开分析 同时采用案例分析法 以作者实际工作上经历的通 信运营企业案例为分析依据 分析通信企业实施绩效管理所需要具备的条件 应 2 该注意的实施要点 遵循的流程等 1 3 3 t 作内容 结合分析目标 本论文主要总结了以下几方面的工作 理论研究 人力资源管理的绩效管理的一系列理论和研究成果 包括平衡计 分卡 组织结构的理论等 企业调查分析 以江门移动为研究主体 访问了人力资源管理部门的工作人 员 职能部门参与绩效管理的各级管理者 部分基层员工 数据准备 收集江门移动有关人力资源状况 绩效考核等数据 并进行加工 整理 理论应用 利用经过上述步骤所得的理论 对绩效管理反馈的问题 对收集 的数据进行处理 以达到论文研究的目的 1 3 4 工作成果 在基本完成上述工作内容的情况下 获得的主要成果是深入分析了整个江门 移动绩效管理体系的全貌 并提出针对性的解决对策 1 4 论文结构 本论文的结构和主要内容如下 第一章 绪论 主要介绍了本文的选题依据 研究目标 思路 方法和内容 说明论文主要针对人力资源管理中的绩效管理部分开展研究 第二章 案例主体 介绍中国移动江门分公司的发展历史 所处的社会环境 行业背景 公司内部人力资源管理的现状和存在的问题 第三章 案例分析 应用绩效管理的理论 结合中国移动江门分公司的实际 对该公司的整个绩效管理体系从多方面多角度进行分析 在完成具体企业的绩效 管理体系的分析后 提出解决该企业绩效管理中的存在问题解决对策 最后是结论 致谢 附录以及论文的主要参考文献 广东工业大学硕士学位论文 第二章案例主体 2 1 江门移动的发展历史以及公司现状 中国移动江门分公司是中国移动广东公司下属分公司之一 于1 9 9 9 年1 月 2 8 日正式挂牌成立 是当前江门地区最大的移动通信运营商 主要负责中国移 动通信在江门地区的网络建设和经营服务 是粤西地区的移动通信枢纽 也是区 域呼叫中心所在地 公司现辖有城区 新会 台山 开平 鹤山 恩平六个分公 司 江门移动公司2 0 0 5 年全年运营收入比2 0 0 4 年增长1 6 9 9 6 其中新业务收入 占收入比重的1 9 3 5 市场占有率7 1 0 3 其中净增市场占有率8 7 列全省 第一 全面超额完成省公司下达的各项运营指标 截至2 0 0 5 年底 公司共有 沟通1 0 0 服务厅8 0 个 网络容量2 6 5 2 7 万 户 交换局7 套 基站8 3 3 个 载波9 6 6 0 个 本地管道8 5 0 管程公里 光缆4 5 0 0 皮长公里 公司拥有 全球通 神州行 动感地带 神州大众卡 四大品牌 以及 全球通俱乐部 v p m n 集群网 等六条产品线 网号1 3 9 1 3 8 1 3 7 1 3 6 1 3 5 1 3 4 已家喻户晓 除了基础话音业务之外 还提供i p 长 途 短消息 手机上网 信息服务等1 0 0 多项增值业务 满足了广大中国移动客 户对移动通信服务的差异化需求 2 2 江门移动的人力资源状况 2 2 1 员工队伍年轻化 首先 江门移动的成立时间不长 基本是在当地移动通信公司的基础上重组 而成 再加上移动通信业务涉及到大量新兴通信和网络相关技术 而掌握这些技 术的大多是年轻技术人员 他们与公司的管理人员共同构成了江门移动业务运作 和技术研发的主要骨干力量 两方面因素使江门移动的员工队伍普遍年轻化 公 司的平均年龄在3 0 岁左右 江门移动员工的年龄分布见图2 1 4 圈2 1 江fj 移动员工年龄分布t f i g u r e2 1a g e d i s t r i b u t i o no f j i a n g m e nm o b i l ee m p l o y e e s 数据来源 江rj 移动人力资源都提供 2 2 2 员工文化层次较高 这是类似于移动这样的电信运营商的一个普遍特点 主要由其业务性质所决 定 需要掌握较高技术的人员负责技术及管理t 作 从员下学历结构看 硕 以 上占6 2 1 本科占3 1 2 3 大专占2 8 9 7 高中和中专占3 3 6 0 员工文化 层次总体上丰拜对其他电信企业较高 另外 员工中有职称的比饲接近4 5 9 6 员工的学历结构 职称分布情况分别见图2 吨 2 3 图2 2 江门移动员工学历结构 f i g u r e2 2e d u c a t i o n a lb a c k g r o u n ds t r u c t u l eo f j i a n g m e n m o b i l ee m p l o y e e s 数据来源 江fj 移动人力资浓部提供 5 广东工业大学硕士学位论文 图2 3 江门移动员工职称分布 f i g u r e2 3t i t l ed i s t r i b u t i o no f j i a n g r a e nm o b i l ee m p l o y e e s 数据来源 江门移动人力资源部提供 2 2 3 员工收入水平 中国移动员工收入水平在同行业中处于中上游的水平 整体收入与中国电信 比较接近 处于市场工资水平的高位鼗 相对巾嗣联通 中国铁通等电信企业的 收入水平有较强的竞争力 i 2 2 4 人力资源供给与需求 移动公司处于快速发展的通信行业中 从国际到国内 通信和网络技术发展 迅速 吸引了大批技术人员投入其中 对各类管理 技术 服务类人员的需求也 一直在增长 同时由于国内市场还有很大发展潜力 国内运营商的业务收入增长 受国外电信业的影响不太大 考虑到移动公司的利润额和薪酬水平 许多高校毕 业的本科和硕士以及其他人员将移动作为就业选择的对象 这对于企业来讲 就 有了充足的人员供给 在人员招聘方面具有较大的选择余地 6 案例主体 2 3 江门移动人力资源管理现存的问题 2 3 1 组织结构问题 目前江门移动的组织结构属于直线职能型 从公司总经理到县分公司基层班 组长的管理层次长达九层 信息的主要传递形式是从上到下 人力管理决策需要 层层请示与报告 信息反馈到公司决策层与管理层的速度太慢 部门之间缺乏横 向的信息沟通与交流 员工对其直接上司负责 而不是对直接和间接的客户负责 人员招聘 提拔 解聘等权力集中在入力资源部 其他部门 县分公司只能 被动接受人力资源部安排的人员 只有 用人 的权限 这样就造成少数员工消 极工作 绩效不高的现象 2 3 2 职位设置问题 中国移动集团已经进入2 0 0 5 2 0 0 7 年战略实旌阶段 组织 流程也有了较 大的改变 但江门移动作为下属的支公司 在职位设置 分析等方面还沿用2 0 0 4 年的职位评级结果 比如某些基层主管升迁后一直还保持升迁前的职位级别 公 司内部既没有明确的文件规定达到什么条件可以操作职级调整 也没有具体的时 间安排去改善这种现象 严重打击了基层团队主管工作的积极性 公司内部这种 职位设置在人员升迁后没有及时进行职位再设计 与战略 组织 流程发生脱节 2 3 3 绩效指标体系问题 江门移动按照现代企业管理制度建立起来的绩效管理制度已经有一段时间 但在实施过程中员工反映还存在以下一些问题 1 目前确定绩效考核的比例 分数 系数 等级的过程太复杂 2 在进行绩效考评时采用了太多评估因素且缺乏有机联系 3 绩效考核的透明度和公平性差 4 指标权重没有体现不同级别对公司的价值影响大小 7 广东工业大学硕士学位论文 2 3 4 绩效管理与其他职能对接问题 绩效管理与人力资源管理的其他职能没有有效对接 包括员工的职业生涯发 展 薪酬分配 其中薪酬分配涉及的问题包括 1 如何设计绩效评价结果与薪酬挂钩的方式 符合企业业务模式运作和满足 激励员工的需要 2 高绩效员工的奖金与低绩效员工的奖金没有拉开 没有做到有效激励 员工职业生涯管理存在的问题包括 1 人力资源部门的职业生涯管理体系还没有搭建起来 2 上级主管没有辅导属下进行职业生涯设计 3 人员现在岗位与胜任力出现不匹配 4 一线员工的晋升通道过于狭窄 2 3 5 培训问题 江门移动每年在人员培训上的投入大约占工资总额的5 但其成效好象没有 达到预期培训效果 培训后期也缺乏跟踪调查 出现投入多 产出少的问题 对 品牌形象 客户满意度等方面没有形成足够的支撑 2 3 6 客户满意度问题 随着移动公司客户数量的急速增加 员工数量与客户数量的比例达到1 2 5 0 0 而客户的需求日益个性化 在这种情况下 客户普遍反映一线员工服务质 量不高 反映在每年的客户满意度调查上人员服务态度的得分在8 0 分以下 员工 也穷于应付各种各样的内部事务和外部客户需求 造成员工的工作效率低下 本章小结 本章介绍论文的案例主体一江门移动的一些具体情况 包括发展历史以及 公司的现状 其中重点对人力管理的状况和存在问题进行初步的分析 比如组织 s 案例主体 结构管理层次太多 职位分析缺乏对战略 组织 流程的整体适应能力 绩效考 核指标体系科学性不够 并且与员工的职业生涯发展 薪酬分配没有有效对接等 下面一章将侧重对制约公司长期发展的问题 比如绩效管理 薪酬分配 通 过系统性 多角度的分析 将绩效管理实施过程中涉及的问题层层剖析 以求绩 效管理能够在执行中真正发挥作用 9 广东工业大学硕士学位论文 第三章案例分析 绩效管理和薪酬分配属于人力资源管理的价值评价和价值分配问题 也是人 力资源管理的核心内容 如何有效地解决绩效管理和薪酬分配在实际中遇到的问 题 并提出相应的解决对策是本章所要探讨的内容 3 1 绩效管理理论综述 3 1 1 绩效管理的基本概念 在设计任何一种绩效管理体系时 都应该反映出它所支持的企业经营战略 如果组织的经营战略目标改变了 而绩效管理体系没有变 那么后者起码是无效 甚至可能对企业运营起负面作用 因此 首先我们应说明企业战略远景 它有助 于就公司战略达成共识 并以能按本单位或部门的指导行动的条文予以表述 其 次是沟通与联系 它使管理者能把他们的战略在组织中上下沟通 并使之与各部 门和个人的目标联系起来 第三是业务规划 它使公司能把自己的经营计划和财 务计划组成一个整体 第四 我们可以通过制定相应的绩效管理体系将员工的行 为向公司的战略进行拉动 绩效管理体系是一种以实现股东价值为驱动力 以关键绩效指标 工作目标 设定 能力发展计划为载体 通过三大环节实现对全公司各层各类人员工作绩效 的客观衡量 及时监督 有效指导 科学奖惩 从而调动全员积极性并发挥各职 位优势提高公司绩效 创造股东价值 实现先进的人力资源管理 此三大环节为 1 制定绩效计划及其衡量标准 2 进行日常和定期的绩效指导 3 最终评估 考核绩效并以此为基础确定个人回报 3 1 2 绩效管理的适用对象 绩效管理体系的特点之一 是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责 应 根据其特点对应不同的绩效考核方法 因此界定和建立绩效管理体系 首先要明 案例分析 确绩效管理体系的适用对象 绩效管理体系适用于全体员工 包括管理层和普通 员工 管理层的特点是 对公司生产经营结果负有决策责任 并具有较为综合的影 响力 对应这样的特点 对管理人员的考核 应采用量化成分较多 约束力较强 独立性较高 以最终结果为导向的绩效评估方式 普通员工的特点是 工作基本由上级安排和设定 依赖性较强 工作内容单 纯 对生产经营结果只有单一的 小范围的影响 对应这样的特点 对普通员工 的考核 应采用量化成分少 需要上下级随时 充分沟通 主要以工作过程为导 向的绩效衡量方式 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职 责两大类 生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动 作出的决策对企业效 益与各项生产经营指标有直接影响 生产经营间接管理职能是指不直接参与生产 经营活动 但从事诸如各项管理程序的政策制定 监督执行 协调管理及信息沟 通等工作 其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能 职能部门 负责人 党群工会负责人 工程技术 科研单位负责人等职位的工作中这类职能 占有很大比例 生产经营的直接管理职能与间接管理职能 因其工作的着力点不同 也应在 绩效管理体系的设计中针对其不同特点 选择适宜的指标进行考核 3 1 3 绩效管理体系的主要内容及形式 绩效管理的内容即对员工绩效表现的管理和对员工能力发展的管理 其中第 一项内容 即对员工绩效表现的管理 可以采用关键绩效指标及工作目标进行管 理 下面对它们分别加以简要说明 一 关键绩效指标和工作目标设定的定义 1 关键绩效指标 k p i 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标 是对工作完成 效果的最直接衡量方式 关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解 反映 最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素 设立关键绩效指标的价值在于 使 经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上 及时诊断生产经营 广东工业大学硕士学位论文 活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施 关键绩效指标一般分为四大类 即财务类 内部营运类 市场类 学习和发展类 2 工作目标设定 g s 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其 效果 并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现 为员工绩效打 分的绩效管理方式 它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性 过程性 辅 助性 难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法 二 关键绩效指标和工作目标设定的异同点 k p i 与g s 在绩效管理体系中互相配合 互为补充 1 共同点 其共同点在于都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定 反映由公司 战略目标分解得出的关键价值驱动因素 并且只反映目标职位的最主要经营活动 效果 而非全部工作 2 不同点 k p i 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果 侧重考察员工对经营成 果有直接控制力的工作 它考察的是当期绩效和最终经营成果 g s 是由上级领导 以打分的形式 定性评价员工完成不易量化的主要工作情况 侧重考察员工对经 营成果无直接控制力的工作 它考察的是长期性工作和工作的过程 使用工作目 标完成效果评价 可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足 以便更 加全面地反映员工的工作表现 工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的 的设定 评估标准的制定 权重的确定 评估级别的评定等 绩效管理的第二部分内容是对员工工作能力的指导 员工工作能力是实现组 织所期望的工作绩效的前提 通过绩效管理体系的建立并与薪酬 职业发展挂钩 能够解决员工工作积极性的问题 但怎样帮助员工建立完成其工作所必须的工作 能力呢 在这里 对员工工作能力的管理是完整的人力资源管理体系中不可缺少 的一环 员工工作能力管理主要通过制定并实施个人能力发展计划来实现 个人能力 发展计划在年初对每个职位完成其绩效要求所须具备的能力进行界定和沟通 在 绩效实现过程中由经理人和员工就员工能力的发展情况进行指导和沟通 3 1 4 绩效管理体系的三大环节 绩效管理体系的主要任务基本可看作两大类 一是通过考核 衡量个人绩效 表现与工作能力作为个人激励政策 薪酬及晋升 的基础 二是通过对个人绩效及 工作能力的指导与培养 以促进员工绩效及能力的提高 一硬一软两任务相结合 共同致力于增加员工对公司的贡献 基于这样的基本任务 绩效管理程序涉及以下三大环节 制定绩效计划及绩效目标 2 进行绩效指导 3 进行绩效评估并与个人回报挂钩 绩效管理的三个环节之间的关系见图3 1 图3 1 绩效管理循环 f i g u r e 3 1p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tc i r c u l a t i o n 一 制定绩效计划及绩效目标 制定 修订 关键绩效指标 1 p i 和工作目标设定 g s 根据公司总体发展战 略和各单位生产经营目标 自上而下确定不同层次不同职位的关键价值驱动因 素 依据这些关键价值驱动因素 设立各个职位的关键绩效指标 k p i 和工作目 标完成效果评价 g s 1 3 广东工业大学硕士学位论文 设定关键绩效指标的目标值以及挑战值 并确定当年工作目标应达标准 具 体而言即根据公司业务战略与年度工作重点 以及各职位对所选关键绩效指标 工作目标完成效果的控制力和相对重要程度为关键绩效指标和工作目标完成效 果评价分配权重 上级经理人和员工之间就指标 指标目标以及相应的权重形成 一致的认识 从而完成各级员工的绩效计划 根据设定的指标 经理人指导员工制定相应的能力发展计划 以更有效地实 现绩效目标 二 绩效指导 无论是用关键绩效指标还是制定工作目标的方法确定下一绩效年度的绩效 计划及绩效目标 下一步所要做的就是要真正落实完成所制定的绩效计划 在此 过程中 虽然各级人员均对自己所计划的绩效指标或工作目标负责 上级人员对 下级人员在日常工作中的跟踪指导 帮助他们完成或超越所制定的绩效目标是绩 效管理体系中不可或缺的一个关键步骤 这个步骤被称为绩效指导 从整个公司来说 作为上级 你的绩效指标是通过所有的下级人员完成他 们绩效来完成的 通过对下属人员绩效完成情况的不断跟踪 适当提供积极性反 馈 鼓励良好的行为及工作方法 及时提供建设性的反馈以纠正不良的工作方法 来提高绩效 这样可以避免由于直到年底结束时才知道下属人员完不成所计划的 绩效指标或工作目标所带来的负面影响 绩效指导这个步骤分两部分完成 1 日常指导与反馈 指导是提供鼓励 方向 指示来帮助下属人员完成绩效指标或设定的工作目 标的一种方法 不同的人员所需指导的数量以及形式并不相同 2 中期回顾 为了确保上级人员与下属人员能有机会共同讨论 回顾跟踪绩效计划完成情 况 绩效管理体系设置了中期回顾这一步骤 其最终目的是用一正式会议的形式 来确保上下级之间相互讨论绩效计划完成情况 遇到哪些问题 应作哪些调整 要提高哪些能力等 中期回顾时间不能过长 也不能过短 绩效管理体系每半年进行一次中期回 顾以确保跟踪绩效计划的完成 1 4 案例分析 三 进行绩效评估并与个人回报挂钩 年终评估及回报是对下属人员在上一年中 绩效计划的实际完成情况进行评 估 计算相应的分数或给予相应的级别 并根据分数 级别来提供相应的薪酬回 报的一个过程 这是一个上下级人员共同互动完成的步骤 这一过程看似是一个 绩效年度的最后一步 实际又与下一绩效年度的绩效计划紧密相关 它分为三部 分完成 1 年终评估与考核 所谓绩效评估 就是按照规定的程序和方法 对被考核对象在一定期限内实 现个人绩效的情况进行定量计算和定性评价 评估结果是实施奖惩的依据 是进 行绩效后续管理的基础 是绩效管理流程中承前启后的重要环节 年终评估与考 核将下属人员在上一年度内所计划的绩效指标或工作目标逐项与实际完成的绩 效进行比较 根据绩效计划各项完成分值的计算方法或绩效评估表中事先制定好 的标准来逐项给予相应的分数 将每项所获得的分数级别乘以各自的权重并加总 成总分 上下级人员对每项获分和总体分数达成共识后签字存档 搞好绩效跟踪 指导与评估 要注意处理好以下问题 1 谁来进行评估 一般由人力资源部门牵头组织 财务 计划 审计 业务 等部门予以配合 与员工相关的部门和人员予以协作 2 用什么标准进行评估 评估在某种意义上讲就是 度量 度量必须有工 具 这个 工具 应该是事先确定的 而且是公开透明的 对同类员工是一致的 绩效评估的工具 就是评估标准 或称之为考核办法 3 如何保证绩效评估的真实可靠性 绩效评估过程中 有些数据是通过信息 体系自动生成的 有些是采取问卷调查 测评获取的 为保证数据采集结果的真 实性和可靠性 可采取个别谈话 征求客户意见 调阅有关材料和数据 听取监 督部门意见等方式 对所采集的数据进行分析 核对 发现与事实不符或有舞弊 行为的 要及时采取措施予以更正 并追究有关人员的责任 2 考核结果与薪酬挂钩 1 考核的结果与薪酬 基本工资的增加幅度及激励性奖金比例 相关联 同 时会与非现金的回报相关 根据绩效评估结果和企业的整体绩效情况 制定各种 绩效等级的激励措施 对员工实施物质性奖励 非物质性奖励以及帮助与处罚 广东工业大学硕士学位论文 2 考核结果与薪酬的这种相关性越紧密 公司在薪酬方面的投入就越有可能 对整体经营目标产生贡献 3 员工发展目标制定 在对绩效完成情况评估的同时 评估人和被评估人对绩效计划所制定的能力 发展计划亦予以评价 并进一步制定员工的能力发展方向及职业发展发展方向 3 1 5 建立绩效管理体系的必要条件 建立新的绩效管理体系对于大多数企业来讲 是一次去旧布新的革命 主客 观上都要求有一些内部和外部条件支持和保证 其中有一些是必不可少的 比如 为确定职位的关键价值驱动因素 就必须科学合理地设置机构 划分职能 为使 员工明确绩效管理的意义 推动这项工作的深入开展 就必须统一公司上下的思 想认识 为及时准确提供和处理有关财务数据 就必须建立适应绩效管理体系需 要的信息支持 因此 建立绩效管理体系 必须事先做好必要的组织 信息 薪 酬等方面的准备 这是建立绩效管理体系的必须而且应当具备的条件 一 建立绩效管理体系需要的组织支持 绩效计划的建立流程 请见表3 1 从表3 一l 中不难看出 组织机构与职位工 作职责的确定是制定绩效计划的基础 也是理解目标职位关键业务内容及主要工 作成果的前提 1 组织机构设置 设置组织机构须遵循这样三个原则 1 一个上级原则 即每个部门均对应一个上级部门 向一个上级单位汇报 这样规定能保证上 级部门对下属单位有完整的领导权和控制力 便于工作任务的分配和工作效果的 管理 在组织中经常遇到这样的情况 下属二级单位的不同业务 管理领域受到 上级不同职能部门的管理 但应明确上级职能部门的定位只是协助配合决策班子 实施某一领域的管理 二级单位的考核由决策班子负责 其上级汇报部门只是决 策班子 1 6 表3 1 绩效计划建立流程 t a b l e 3 1p e r f o r m a n c ep l a ne s t a b l i s h m e n tp r o c e s s 界定职位设定关键绩检查 设定工作目标分配权重 工作职责效指标一致性 理解所涉 结合企业战 针对员工工作性 检查上一级领导的 根据各关键绩效 主略重点 设定 质 设定工作目标 考核指标是否在下 及职位关指标及工作目标 要可衡量的具考核难以量化的关属中得到承担或迸 键业务内的战略重要性 目有代表性的键工作领域 作为一步分解 检查同级 容及主要员工对其的影响 的关键绩效指关键绩效指标的补别员工的标准是否 工作成果力大小确定权重 标充统一 所企业战略及业 组织结构企业战略及业务企业战略及业务 企业战略及业务计 需务计划 职位 图 部门工 计划 职位工作职计划 职位工作划 职位工作职责 信工作职责描 作使命责描述职责描述描述 息述 参人力资源人力资源部建人力资源部建 人力资源部建议 与部组织制议 各级员工议 各级员工认人力资源部执行 各级员工认同 者定认同同 2 责权一致原则 组织机构的设置包括对各部门职责的界定 主要工作程序的描述 以及信息 与其他企业资源在各部门之间的分配与流动 在这些内容中 要保证对应各部门 的职责 该部门获得相应的决策权力与企业资源以实现这些职责 只有这样 才 可能使该部门完成其职责的效果负责 并对其进行相应的考核 3 全员覆盖无重叠无空白原则 上级单位的工作职责分解至下级单位是组织机构设置的基本方法 在这里要 确保所有下级的工作职责汇总 能覆盖上级单位的全部职责 并有进一步分工和 细化 同时 应注意下级单位之间不要出现职责的重叠 以避免工作的互相推诿 和管理程序的混乱 部门或单位是指在企业组织结构中 具有独立职能的工作单元组合 组织机 广东工业大学硕士学位论文 构的设定 实际上就是将工作编组成可管理的单元 编组依据是该部门或单位在 为企业创造整体价值方面发挥了哪些不可替代的作用 e p 部门或单位工作使命 组织机构设置的最终成果 应是组织结构图 各部门工作职责 管理程序及信息 流 而这其中最重要的信息是对应组织结构图为各部门界定的工作使命 部门或单位工作使命回答的是 该部门或单位在组织中处于何地位 其主要 经营活动是什么 其工作实现了组织的哪些战略目的 其工作成果优劣如何影响 组织的整体效益 以及如何与其他部门或单位合作等 2 职位设置与职位工作职责界定 职位设置与组织机构设置有很多共通之处 在对职位进行明确设置的基础 上 针对部门中的主要管理职位 应编写出职位工作职责 这些工作将为建立和 推广绩效考核建立坚实的基础 职位设置除须应用与组织机构设置相同的原则 外 还须注意以下问题 1 职位设置是组织机构设置的发展和细化 每个部门的工作职责通过该部 门全体职位的工作共同完成 因此职位工作职责的界定以部门或单位工作使命为 基础 对部门工作职责作进一步细分 部门内所有职位的工作加在一起 构成部 门全部的工作 在设置职位时 要从横向和纵向进行全方位的考虑 2 考虑总体人员编制 设定职位 要考虑的重要一点是每个部门的人员编 制限制 要确保有限的职位承担部门全部的职责 管理人员职位工作职责的编写考虑该职位为完成部门或单位工作使命所负 的主要责任是什么 即职位工作职责 其目的是在有效地实施具体细致的管理 避免职责不清和实施中的矛盾 形成强有力的责任制的同时 为管理人员绩效计 划的制定确定明确的考核范围和考核重点 以便从中发现最有效的考核衡量方式 和内容 因此 编写管理人员职位工作职责的基本原则是 合理有效的管理范围 确切具体的关于管理职能 责任和权限的描述 应尽量清晰地界定职位 在各项相关管理程序中的具体职责 必要的操作空间及管理灵活性 对岗不对人 职位设置及相应职责的界定是针对职位工作需要的 不因 为具体谁来承担这一职位而变化 换而言之 职位职责的界定是相对稳定的 不 受具体承担人员工作能力强弱的影响 案例分析 重点突出 职位的具体工作内容可能复杂繁多