德系质量管理体系在一汽大众中的应用.doc

德系质量管理体系在一汽大众中的应用4.1一汽大众质量管理体系的概述质量是企业的生命”、“以质量求生存，以品种求发展”已是越来越成为企业的经营方针。质量是企业信誉的标志，质量是企业开拓市场的武器，质量是提高企业经济效益的最佳途径。质量与每位员工有关，质量是全过程的，是全体员工相互配合，共同努力的结果，为保证质量，每位员工都必须积极参与并做好本职工作。质量体系是企业实施质量管理的必备条件，企业必须建立和维持完善的质量体系。完善并有效的运行的质量体系可使企业产品的质量水平不断提高，也可使企业获得发展。一个已经建立并能有效维持质量的企业，顾客才能相信其产品质量的稳定和提高，顾客向具有完善质量体系的企业采购产品是保证质量的有效途径。质量体系与员工有关，质量体系的维持和改进是每位员工的职责。4.1.1质量文件质量方针是由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向。一汽大众汽车有限公司质量方针是一汽-大众向社会提供具有竞争力的轿车产品：以用户的满意和期望，作为对质量始终不渝的追求；以先进的技术、科学的管理及优良的服务，作为质量不断提高的保证；以产品安全和环境保护，作为对社会的责任。质量手册是公司规定质量管理体系的文件，描述了公司质量管理体系结构、质量方针、质量目标、组织机构以及职责、权限和流程，覆盖范围包括公司提供的大众品牌轿车和奥迪品牌轿车系列产品。一汽大众汽车有限公司质量手册是对2005年2月21日生效版本的修改，现予以批准发布，自2006年10月15日起开始实施。一汽大众汽车有限公司向顾客提供的大众和奥迪品牌的产品，其质量是为公司的员工、股东、顾客、合作伙伴及所在地区创造财富的决定性因素之一。我们理解质量形成于以顾客要求的输入为始点的产品诞生、生产和采购、市场营销和管理流程。为此，依据GB/T 19001-2000、GJB9001A-2001、VDA 6.1和有关法规的要求，建立产品质量形成全过程的质量管理体系。通过规定相关的流程，运行质量管理体系，鼓励我们分析顾客要求，并使其持续受控，以实现顾客满意；同时该体系提供了持续改进的框架，帮助公司增强顾客满意并向公司和顾客提供信任。程序文件：程序是为进行某项活动或过程所规定的途径，含有程序的文件可称为“程序文件”。下面是一则程序例子：轿车厂作业指导书编制管理程序1.目的生产活动的各过程需要有详细明确的作业指导说明用以指导员工正确完成所交付的任务。本程序规定了轿车厂生产活动作业指导书的编制管理工作。2.适用范围本程序适用于轿车厂各部门作业指导书的编制管理工作。3.术语作业指导书：根据实际应用制定的符合产品、工艺要求的指导现场操作的文件，如标准操作卡、设备操作规程、检验指导书等。4.职责4.1轿车厂各车间负责编制符合本车间实际需要的作业指导书。4.2产品、规划部门负责提供必要的产品、工艺、设备的技术要求。4.3质量保证部负责提供过程产品的质量标准及检验计划。4.4作业指导书中涉及的相关部门进行签字认可。4.5作业指导书使用部门负责保存管理。5.程序第四章德系质量管理体系在一汽大众中的应用5.1产品、规划部门在产品开发到批量生产各阶段提供必要的产品、工艺、设备的技术要求作为轿车厂编写作业指导书的理论依据，质量保证部提供过程产品的质量检验标准及检验计划为轿车厂各车间编写检验指导书提供必要的依据。5.2轿车厂各车间现场工程师依据产品、规划部门提供的产品、工艺、设备的技术要求，在产品开发试生产阶段组织编写标准操作卡草卡用以指导员工正确操作，在产品批量生产后对草卡进行优化改进形成正式的标准操作卡。5.3轿车厂维修工程师依据规划部门提供的设备技术要求组织编写设备操作规程用以指导员工对设备正确的操作。5.4轿车厂质量工程师依据质量保证部提供的产品质量标准及检验计划组织编写生产过程产品检验指导书，用以指导员工对产品进行正确的检验。5.5其它活动的作业指导书由活动相关负责人进行组织编写。5.6编制的指导书中要体现需监控的参数、相关标准值、工艺步骤、安全、环境保护等相关内容，包括当过程发生变化时操作者应采取的措施等，同时指导书中涉及的操作说明要符合人机工程，操作者按照指导书操作便可正确完成作业过程，编写可采用图文等多种形式。5.7轿车厂各车间相关项目工程师及指导书中涉及的部门进行审核，车间经理签字批准。5.8作业指导书要目视在操作者工作环境附近或设备上，使用者进行现场维护。5.9在产品、工艺、技术发生更改时，现场工程师要及时对相应的指导书进行更改，保证更改后的一致性。5.10各车间组织对使用作业指导书的员工进行培训。5.11各车间负责对运行使用后的作业指导书每年进行一次优化修改、再认可。5.12使用作业指导书的部门负责执行质量环境手册、程序文件和管理作业文件控制程序对指导书进行发放、保存、管理。6.相关文件质量环境手册、程序文件和管理作业文件控制程序7.记录无。8.更改服务轿车厂各车间每年对该程序的有效性进行一次检查。9.分发BOM、管理服务部组织系统室、公司内审组、轿车厂、质量保证部。10.附录无。第四章德系质量管理体系在一汽大众中的应用记录：阐明所取得的结果或提供所完成活动的证据的文件。记录可用于为可追溯性提供文件，并提供验证、预防措施和纠正措施的证据，记录是一种特殊类型的文件。通常记录不需要控制版本。4.1.2一汽大众质量管理体系工作机构4.2一汽大众质量管理体系在预批量阶段和批量生产阶段的应用下面以AUDI C6车型为重点介绍一汽大众新产品在预批量生产阶段和批量生产阶段的质量管理体系的应用。Audi C6项目进度计划及各阶段质量控制概要1. Audi C6项目进度4.2.1 Audi C6项目PVS前准备阶段质量控制项目组织机构确定Tryout/TTA人员选拔、培训确定启动支持人员需求提前介入改造布线方案易损件、培训件确定操作草卡、提示卡QRK指导书；生产布局零件尺寸培训效果考核明细表装车进行Tryout装车国内人员培训1.Audi C6组织机构确立为了确保新奥迪A6L这个过程复杂且跨多个专业部门职责范围的项目能够顺利的实施，一汽大众在各个层次采用了强矩阵型项目组织机构，既在原直线型组织之上“附上”一个垂直型项目组织.其中项目的质量管理工作不仅是质保部门的工作,而是全部项目干系人的共同工作.针对项目的产品,任何方面没有满足质量要求都将对部分或全部项目干系人造成严重的消极后果。4.2.2 Audi C6项目PVS阶段质量控制拓展培训(生产启动人员及培训效果验证)设备验证及调试与Pilothalle及启动支持人员建立伙伴关系产品AUDIT（ZP8 Audit目标等级2.3）召开项目会反馈、督促及跟踪发现问题的解决优化文件测量优化零件,达到0S质量标准.自制件、外协件样件检验验证工装设备的工艺能力进行生产流程的优化规划并作好零批量准备工作(任务单，产量，质量要求)评审各种装备装配方案可行性(试装)及质量状态在批量设备上验证尺寸/质量关键工序的能力整车及动力总成质保路试验证两表即TS表、ES表验证电气系统的通过能力，程序检测及流程优化校审车位清单设备问题解决跟踪Audi C6 PVS阶段，焊装车间与制造技术科、规划部、设备厂家共同积极合作，及时汇总发现设备工装存在的影响质量的问题，积极制定改进措施，定期召开项目例会进行讲评，推进问题的解决速度，跟踪问题解决状态，为实现各阶段质量目标奠定基础冲压模具调试Audi C6项目规划的冲压自制件加工深度为37各品种,其中包括侧围、翼子板等外表面件8种,发罩内板等内表件和结构件29种。130套模具由德国奥迪Sparte、KWS、Karmann和意大利Fontana四个公司承制。2004年67月，冲压车间与规划部共同对全部模具进行了发货前的预验收，查出模具安装、结构及功能等方面的问题1997项，其中大部分问题在模具发货前得到了解决，为缩短在一汽大众的调试时间和降低调试难度奠定了基础。预验收期间，还立足于降低成本，确定了模具备件国外采购的最小范围。预验收小组回国后，对选定的即将参与模具调试的16名模修工进行了模具验收检查标准及相关内容的培训，做好了人员上的准备。2005年“十一”侧围等关键模具进入冲压车间，由规划、车间、质保及模具厂家组成的模具调试组织机构全面运转，建立了每天的早例会、每轮调试的尺寸、表面讲评制度。为加快进度，冲压车间在压机提供、模具焊接等方面为模具厂家提供最大限度的支持和配合，同时也按照任务书严格要求模具厂家在生产线上保证每天24小时的调试能力，对零件表面及尺寸改进优化计划要求目视化，使得各个调试厂家的工作受控。由于模具发包早，厂家的能力较强，模具在发货前已经过多轮调试，故到货后首轮调试件大部分即达到3分的PVS装车条件。在后续调试中，冲压件尺寸方面，坚持以Meistbock的测量匹配和试装结果为导向，对于不影响匹配和装配的超差点通过SKD卡认可。4.2.3 Audi C6项目零批量生产阶段质量控制人员培训及效果验证验证工装设备批量生产能力优化调整工装夹具国产化件试装项目会过程审核产品AUDIT（ZP8 Audit目标等级1.8）标卡定版QRK试运行验证生产布局KAF验收验证PVS阶段未解决问题的状态配合物流规划科及物流科进行布线对电气组件状态进行控制（刷新、反馈问题）与Pilothalle及启动支持人员进行问题交接测试整个生产与检验流程生产控制与物流系统功能测试在批量生产地点批量生产条件下组装零批量车连续生产(视情况而定持续2小时至2天不等)组装质保试验、康采恩验收试验及型式认证用车1.改进在Audi C6项目零批量生产阶段各车间针对工艺工装、工具设备、现场工位等方面工作进行改进：2.过程审核在SOP阶段我们对整个生产线进行了过程评估审核，依据是过程评估审核提问表抽取5个班组进行过程评估审核。最后取五个班组各要素的平均分为各个分要素的得分，然后将分要素的得分取平均值即为总体符合率的值。总体符合率为91%.各个分要素得分为缺陷分析QRK94%、人员89%、零件准备/储存/运输88%、工具/检具/设备91%、文件94%。好的方面：a.人员培训状况较好，操作者基本上能够熟练的掌握装配技能。b.整个生产线的设备状况较好，基本上能够满足生产需要。存在问题的方面：a.物流上件的时候由于进行了二次包装，所以造成了部分零件存在一定的质量缺陷，并由此造成操作者不便于拆包装。b.由于生产线两侧没有空间，导致一些零件放到了距装配工位较远地方，操作者拿取不便。3.KAFKAF：KonzernAbnahmefahrt康采恩验收路试。KAF是由大众康采恩质保部组织的，康采恩主要领导参加的，对即将投入批量生产的车辆进行的验收道路试验。从而对车辆是否能够SOP作出决定意见。文件准备即白皮书。包括内容如下：质保认可状态汇总/舒适性检验/带有首批样品检验认可结果的装车零件清单/数据表（电脑版本等状态）/随车卡/白车身测量数据/在KAF结束后康采恩集团会给出最终决定。一汽大众参加者为：B0M/QA/PE/PL/CP/LO等4.2.4 Audi C6项目批量生产阶段质量控制理论及标准操作实践培训考核设备/工装夹具验收管线能力验证国产化试装CP7AUDITA-CheckFAT产品AUDIT（ZP8 Audit目标等级1.4）过程审核Cubing/AMBKAF验证零件到货状态在批量生产地批量条件下按照已明确的车型品种定义生产商品车进行质量优化，使之达到质量目标（AUDIT、返修率、一次交检合格率及过程稳定）解决批量电气问题1.质保各控制点质量控制a.Zp5 Audit生产初期100进行Audit评审并讲评，经过冲压车间、模具厂家、焊装车间、生产制造技术科及规划部、质保部的共同努力，减轻了侧围A柱的坑并基本消除后盖间隙不均的缺陷。焊装的员工逐渐适应并熟练操作工作，焊接缺陷、磕碰伤等人为缺陷逐渐减少。产量爬坡阶段，Zp5 Audit加大检验频次，车间和质保部工程师陪伴生产班次，共同促进质量问题的解决。b.Zp5A AuditAudi6车型生产的初期阶段，质保部Zp5a-Audit保证每天一台面漆Audit评审，同时还对Audi C6油漆合格的车身做100%的终检,并对车间终检放行人员进行培训。针对发现的脏点、磨痕等重点质量问题，与车间共同分析，促进问题的解决。产量爬坡阶段，Zp5A Audit加大检验频次，车间和质保部工程师陪伴生产班次，保证油漆车身的质量稳定。c.Zp7 AuditSOP初期，整车的终检验收须按批次放行流程交车，为更好地发现过程质量问题，质保部开展Zp7 Audit工作，每天检车一台并讲评，并针对出现的B类缺陷，轿车一厂质保科进行过程审核，及时发现过程质量问题，与车间共同制定整改措施。Zp7 Audit的开展很好地保证了生产过程的质量，对减少车间返修工时，缓解批次放行的压力都起到了很大的作用。产量爬坡阶段，Zp7 Audit加大检验频次，每天检车2台，以此监控生产过程的稳定。并由Audi AG Audit评审员对Zp7 Audit检查员进行培训，做到检车标准的统一，提前发现质量问题。dZp8终检初期批量放行交车压力较大，ZP8终检根据Audit报告，筛选Audit发现的重点问题，制定质保终检的重点问题检查清单，并且指定专人检车，分组及协调Audit检查员抽检。通过产品检查培训的方式，逐步提高质保Zp8检查员的整体检车水平。对于须重点控制的问题，将其列入QA CP8 Audi C6动态检查表。e.A-CheckA-Check检查即质量交付检查，以抽检方式监控整车质量状态。生产初期在质保Zp8板式带后，规划三个车位作为A-Check检车位置，定期维护重点检车清单，监控质保终检合格的整车的质量状况，加强重点问题的控制。产量爬坡后，规划A-Check检车场地，并邀请启动支持人员对A-Check检查员的培训，确定检验规程及抽检频次。f.质量中心路试为更好地促进路试问题的分析和解决，由总装车间和质量中心共同组成路试联合小组，共同确定检车规程及标准，对发现问题共同促进、跟踪。g.Q-Indikatoren从C6 SOP起，质保部每周分发Zp5 Audit,Zp5A Audit,Zp7 Audit,Zp8 DL,Fahrpr.Q-Indikatoren报告，展示每周C6车型的发展趋势和重点质量问题。2.确立重点质量问题关键控制工序第四章德系质量管理体系在一汽大众中的应用Audi C6项目产量爬坡阶段，为了降低返修时间，提高过程质量，从而提高产能，根据ZP8 Audit/ZP7 Audit/ZP7返修/淋雨试验结果确立了仪表板间隙平度、前端匹配、后行李箱漏雨等12项重点质量问题，针对重点质量问题在各车间相关工位建立关键控制工序，使得重点质量问题控制贯穿整个生产制造过程，责任落实到具体工位和操作者，重点质量问题得到有效控制，ZP7返修时间得到极大改善，降低ZP8 Audit质量等级，为产能爬坡奠定质量基础。3.八个质量专项改进小组AudiC6项目阶段尤其是产量爬坡阶段由于车身结构尺寸不稳定、国产化零件尺寸不合格等原因仍然面临许多质量难点,需要投入大量人力、物力、大量返修工时确保质量，造成极大浪费，严重影响产量爬坡进度，如果得不到快速解决，势必影响市场投放，为了尽快解决生产中的质量难题，轿车一厂根据实际情况建立了八个质量改进小组，小组成员是由跨专业、跨部门具有丰富经验的人员组成,并有负责经理协调推进，分析、制定措施和效果跟踪验证，为质量难点问题建立了一个信息共享平台，小组定期召开例会，以团队化工作方式跨部门、跨专业开展工作，提高了工作效率，加快质量难点问题改进速度，产品质量迅速提高，为产量爬坡顺利进行铺平道路8个质量专项改进小组组织机构：4.FATa.FAT的定义及目的FAT是德语的Feld Anlauf Team的缩写，即新车型投放的售后启动支持小组，其目的是快速识别并迅速消除售后市场主要故障，直接优化流程及优化国产化和CKD零件状态，最大限度的实现新车型的知识转移。b.FAT的组织形式如图4-16所示，FAT工作开展的领导支持由生产厂长，质保经理，售后经理来实现，其中质保和售后经理对FAT的运作起直接作用.FAT的成员来自于质量分析与促进部门，外协件质保部门，产品部门，生产部门，售后服务部门，Audi公司外方支持专家。c.FAT的流程FAT作为一个跨部门的工作组，有其规范的流程运作模式。主要有FAT信息流程，FAT损伤件流程，FAT缺陷件展示及处理流程，如附表所示。FAT信息流程规定了售后市场信息从用户，经销商，FAT小组，一汽大众相关部门及零件供应商的整个处理及流动，通过信息流程实现了新车型投放市场后的售后信息能及时，准确的反馈到工作组，并得到迅速的反应及处理，损伤件流程规定了售后市场缺陷件从用户，经销商到一汽大众相关部门及零件供应商的实物流动，实现了对重点问题分析的支持。FAT缺陷件展示及处理流程规定了对售后市场重点问题的分析与促进的运作方法，实现了对重点问题的有选择性和目的性的分析。d.FAT的系统支持及文件FAT的系统支持主要有R3系统，远程诊断系统及仪器，信息统计及办公系统。如在系统内的质量信息反馈功能中为的质量信息反馈开设项目编号。为了实现所反馈的信息的