商业计划书内容及方法.ppt

商业计划书内容及方法 2 完整的投资计划书 1 行业调研行业特征的描述国内外行业的现状及未来发展趋势国家产业政策产业内国民经济中所占份额与发展地位产业销售和利润增长率影响产业增长和赢利能力的外部因素产业成功的关键因素来自产业内外的竞争产业进入壁垒和威胁行业内主要生产厂家的产品种类 产能 产销量 技术水平 研发能力 管理水平 财务的基本状况上游行业的市场前景 供需状况下游行业的市场前景 供需状况上下游产业与该产业互相制约关键因素经济波动或周期性对该产业的影响该行业现有的主要激励机制与该行业有关的法律法规概述 2 公司基本框架公司注册规模 股本结构 办公地址公司注册地 经营范围 公司章程公司组织结构图公司高级管理人员及简历公司激励机制 3 公司管理模式战略管理型财务管理型对所确定的管理模式进行充分说明 4 公司经营管理计划公司中长期发展战略竞争的优劣势产品的市场容量及市场占有率主要产品和利润的主要来源产品的销售量与利润比例主要客户 客户的分布及关系主要产品用途及其他产品情况营销网络及分销渠道主要竞争对手情况 3 完整的投资计划书 续 5 公司研究与开发计划研究与开发的主方向研究设施与研究人员的比例研究开发费用支出与销售收入的比例关系新产品的开发频率新产品与国外同类产品的技术差距 6 项目现有状况资料生产设施 技术水平 产能 使用情况原材料及供应 与主要供应商关系工艺流程 配套设施 7 融资可行性分析融资方式占总投资的比例融资前后的资本结构及权益比例 8 投资的可行性分析投资及投资收益新的利润增长点主要投资风险投资的可行性分析 9 总投资预算及财务分析总投资预算计划未来3年财务报表模拟主要产品的单位成本分析及行业内相关企业的比较公司内部的财务和管理控制系统流程图公司的成本优势投资收益的主要来源所得税政策出口退税与关税影响其他税项汇率波动影响 4 并购项目分析目录 兼并与收购的动因及类型并购案概述并购流程并购是建立在行业研究的基础上尽职调查战略价值评估公司价值评估的方法并购后整合的流程整合计划的制订 5 兼并与收购的动因及类型 兼并与收购的动因协同作用降低生产能力并压缩单位成本上下游产业的延伸管理层利益驱动提高市场占有率多元化经营避税资本运营的需要 兼并与收购的类型横向 纵向 混合吸收合并与新设合并直接资产收购mbo 管理层收购 与lbo 杠杆收购 6 并购案概述 80 的并购案不能按期实现预期的效益 80 的失败是因为没有详细的整合计划或没有落实计划 thebostonconsultinggroup acquisitionhorizons 调查并购失败的原因 被收购企业没能按照预期的那样得到有力的管理收购前调研不充分或不准确目标公司的管理系统不如预想的那样健全被收购企业需要一个新的战略规划没有详细的整合计划或没能执行预期的整合计划一些重要的管理人员离开了公司 7 并购操作流程 目标企业初步调研 产品 市场 客户管理团队股权结构 法人治理形成初步调研报告 制订并购交易策略 尽职调查 确定目标企业价值 谈判交易 整合 依据自身战略发展的需要 明确并购目的初步确定并购形式及并购范围 行业状况 竞争结构财务状况人力资源状况目标企业其它深度调研风险评估 公司战略价值评估公司业务价值评估公司财务价值评估并购成本评估形成完整的公司价值评估报告 起草 准备交易条款聘请法律顾问准备合同 协议书谈判 完成交易 整合方案讨论实施细化整合方案 重点落实100天整合方案各方充分沟通组织结构 管理层确定法人治理结构 一个成功的并购 整合的企业战略行动必须为股东创造价值 实现股东利益最大化 并以此为标准来策划 执行以及评估整个并购整合计划 8 目标企业的选择是建立在行业研究的基础上 目标市场 行业研究 确定竞争能力 建立梯队分类 确定哪里竞争 确定目标企业 确定战略平台 竞争环境 寿命周期竞争驱动因素 竞争者成功企业案例分析 和谁竞争 如何竞争 竞争者 品牌 通路 客户创新 团队 实施战略的共同需求 利益在哪里 如何满足 按照确定的核心竞争能力 将竞争者进行梯队分类 事前重规划事后重整合 沟通竞争战略 沟通需求利益 统一需求 利益 战略 目标企业群 竞争层次分类 9 行业研究 五种竞争力的决定 行业研究 五种竞争力的决定 新进入厂商的威胁 现有的竞争水平 替代品的威胁 供应商讨价还价能力 客户讨价还价能力 进入的避垒的水平 相对价格 转移成本 供应商的集中度 客户的集中度及其转移成本 产品差异化的程度 运营成本的高低 产业的增长前景 10 并购过程中的尽职调查 行业 竞争结构 尽职调查包括对目标企业所在行业 企业 管理层及退出机遇的详尽分析 市场规模行业增长价格 利润趋势销售渠道竞争结构竞争模式盈利情况主要竞争者情况 目标企业 管理团队 退出机会 企业产品线财务状况客户结构竞争优势企业经营改善潜力合同 协议或有负债风险评估 管理能力管理意愿梯队建设共同需求 利益 分析投资回报退出机会寻找退出障碍和风险评估退出时间和方式 收购者正式接管目标企业后 往往发现该企业潜在的负债和风险很多 11 确定目标企业价值 战略价值评估 公司层战略价值多元化战略 业务组合业务组合的选择 有利于延伸公司的核心竞争力 发挥优势资源的作用 降低和平衡风险 业务层战略价值价值取向 四种业务战略的选择 bcg矩阵 赢得竞争优势 核心竞争力是什么 潜在价值的获得 进一步并购整合的可能性 操作层战略价值如销售网络 外部关系等swot分析举例即企业所面对的强势 弱势 机会 威胁分析 12 bcg矩阵 即经营业务组合分析图 thebostonconsultinggroup 相对竞争地位 市场占有率 市场增长率 高 低 高 低 明星 金牛 幼童 瘦狗 放弃 转变 清算 13 确定目标企业价值 公司价值评估 公司价值评估的方法调整账面价值法股票和债券方法直接比较法折现现金流量法 dcf 价值评估的基本理念 搏傻 理论 只要存在愿意出更高价格的 傻子 价格就与价值无关 价值评估的正确理念正确的理念 价格应该反映资产预期在未来产生的净现金流的现值 14 公司价值评估的方法 调账法 股票债券法 调整账面价值法基本原理 根据公司资产负债表估算公司各种要求权的价值计算方法投资人要求权法资产 负债法缺点 反映的只是资产获得时的历史成本无法反映通货膨胀和技术贬值的影响无法体现不同企业盈利能力和无形资产的差别调整方法重置成本法变卖价值法股票和债券方法基本原理 公司公开上市的证券可以按市场价值计算公司价值 公司债务价值 公司股票的价值 15 公司价值评估的方法 直接比较法 直接比较法基本原理 类似的资产应该具有相同的价格v 公司的价值x 用于比较的可观测变量 p e市盈率 每股收益 销售收入 净现金流 讨论 p e 市盈率 适用范围 能够找到合适可比的公司 因此公众 上市 公司较适合缺点 每股收益受资本支出 资本盈余 汇率波动的影响波动较大 根据p e计算所得出的实际上是股东权益的价值 16 公司价值评估的方法 折现现金流法 折现现金流法 dcf 基本原理 投资者参与公司投资而获得的利益是由可以分配给投资者的净现金流量决定的 基本方法 ncft 评估对象第t年的净现金流量wacc 评估对象的加权平均资本成本需要估算的3个参数 评估对象未来的净现金流量 ncft 评估对象未来的增长模式 稳定增长模型两阶段模型三阶段模型评估对象的加权平均资本成本 wacc 17 公司价值评估的方法 折现现金流法 自由净现金流量的概念ncf ebit 1 te 折旧 资本支出 营运资本增加稳定增长模型二阶段增长模型 gn 公司ncft的年增长率 ga gn t g 18 公司价值评估的方法 折现现金流法 wacc的确定 wd wp ws 债务 优先股 股权资本在总资产中的比例kd kp ks 债务 优先股 普通股权资本的成本te 公司所得税率 债务成本的计算优先股资本的成本计算普通股股权的资本成本计算 风险收益模型capm 即资本资产定价模型 e r rf e rm rf e r 某一股票的期望收益率rf 无风险利率 通常选用相同期限的国债利率 某一股票的市场风险系数e rm 市场总体的期望收益率 通常用股票指数 如上证综指 19 公司价值评估的方法 市场风险系数 计算举例 的估计 实际上是一个线性相关系数原理 rj rf rm rf rf 1 rm a b rm 东大阿尔派 600718 的计算 2 02 样本数据 2000 4 28 2001 4 20共52周收盘数 20 公司价值评估案例 用友软件首次发行股票 用友软件 600588 首次上市发行股票 ipo 的计算 ki krf km krf bi科利华 600799 0 89东大阿尔派 600718 2 02天大天财 0836 1 06托普软件 0583 0 92用友软件 0 89 0 15 2 02 0 4 1 06 0 15 0 92 0 3 1 38 wacc 加权平均资本成本 的计算ks krf km krf 22 4 债权15 0wd 0 0923kd 5 85 普通股75 0wce 0 4615ke 22 4 优先股00其它债权或权益72 50 4462债权 权益162 501则 wacc wdkd 1 t wpskps wceke 10 8 21 公司价值评估案例 用友软件首次发行股票 采用dcf理论的两阶段模型估算 每股价值 2663 01百万元 100百万股 26 63元讨论 价值vs价格 用友发行市盈率64倍 金蝶软件香港创业板发行pe为15倍用友软件ipo的发行价格 首日上市交易价格 金蝶软件的香港创业板上市dcf方法应用范围 国内应用的局限性 单位 百万 22 目标企业并购成本评估几种方法比较 23 整合流程 80 的并购案不能按期实现预期的效益 80 的失败是因为没有详细的整合计划或没有落实计划 整合必须从并购决策时就开始策划 是并购计划的重要组成部分 并持续到整合效益的实现 整合的目标就是实现资源优化配置 优势互补与资源共享 减少内耗及其提升业务的综合竞争能力等 24 整合计划的制订 整合计划在尽职调查时即需详细规划好 尤其是 100天计划 整合计划 管理架构整合 人力资源整合 企业资产整合 企业文化整合 业务流程管理功能营销系统财务系统 生产 采购系统等风险控制整合后架构形式 集团控股 完全整合 后勤服务分享集约经营模式等 去糟存精 是处理 非核心资产 突出战略重点 改善并购后财务状况 并购后整合成功的非常重要的关键因素要吸纳和培养原有企业文化的精髓部分培训至关重要 反对 胜利者 心态 反对 帮派 思想优化人力资源结构 25 并购项目的退出机会 公司持续经营与退出的因素比较和权衡可能的退出原因行业特性 行业产值 市场容量 市场增长速度 竞争程度 替代品 所处生命周期退出的机会选