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浅谈班组长的核心骨干作用摘要：班组作为诚德集团最基层单位，是组织公司生产经营活动的基本单元和一切工作的落脚点。生产组织、控制成本、改进质量、保障安全、创新技术、维护设备等方方面面工作都要靠基层班组去落实去完成。本文从公司工作实践中总结了发挥好班组长的核心骨干作用是班组建设管理的重中之重。关键词：班组长 核心 骨干 作用 班组长是生产工作的领头雁，是基层的骨干力量，是各项工作的执行者。各分厂（站）、车间、班组的管理水平高低，在班组长身上可以体现出来。班组工作的好坏直接关系着诚德经营的成败，而在班组管理中扮演至关重要的角色便是班组长。班组长作为“兵头将尾”，是贯彻落实公司规章制度，承担着组织生产、安全监督、技术指导和相互协调等工作，也是传达公司各级指示精神的中间枢纽。为此，如何发挥班组长的核心骨干作用，打造出一支过硬的班组长队伍，以增强班组的工作活力，是班组管理工作的必然要求。笔者从如下几方面谈谈如何发挥好班组长的核心骨干作用。一、加强班组长职业培训公司中大部分的班组长基本都是由员工或技术员过渡而来的，往往是当了班组长却不知道自己要做什么，或是仍然保留做员工时的工作习惯。班组长往往自己“能干”，而手下的员工却“不能干”，导致这一局面的根本原因就是班组长缺少“教导方法”。因此，加强班组长的职业培训对提高班组长管理水平显得尤为重要。为班组长提供多渠道、多方位的学习和实践的机会。实践证明，只有班组长思想道德素质、文化水平素质、技术水平素质和管理水平素质等能力得到全面提高，班组长才能为企业带出高绩效的班组团队。笔者认为，公司要建立班组长定期培训制度，培训可采取各分厂内培，诚德学院可举办提升班组长专项培训，培训目的就是搞好班组团结，更好地服务于公司，能够引导班组按时按要求完成生产任务。相信通过开展班组长的职业培训，同时把握好培训的相关要点，来提升班组长的管理能力。二、建立健全班组长选拔、任用制度时代变迁，衡量班组长的标准也在变。在过去很多领导眼中不太重视班组长，有一种传统观念，认为能领着干活儿，完成生产任务就可以了。而现在，我们就应该转变这种思想，使班组长选拔、任用工作更加趋于科学化，以适应新的发展形势。一是对班组长任职条件做了明确规定。一是有较强的事业心、责任感，具有集体意识、大局意识和团队协作精神。二是有较高的文化素质，掌握一定的现代化科学知识。三是有较高的专业技术水平，具备一定的生产实践经验和技术技能。四是有较高的管理才能，掌握一定的现代化管理方法。五是有协调人际关系的能力，善于团结同志，关心班组员工的合理需求。六是有创新意识和应变能力。竞聘程序要公开、公正、公平。选拔、任用的班组长既是要管理高手，又要是技术能手，才能赢得人心、让人佩服。所以，建立健全科学的班组长选拔、任用制度是班组长能否发挥核心骨干作用的关键和前提条件。三、建立完善班组长绩效考核制度作为基层管理者需要具备两方面的能力，其一是专业技能；其二是管理能力。这两个因素是决定一个班组长能否胜任岗位职责的基础，也是考核的主要着重点。班组长能否发挥积极能动性，将在很大程度上决定生产任务是否可以保质保量的完成。因此，在提高班组长待遇的同时，必须出台完善班组长绩效考核制度，做到有奖有罚，奖罚分明。对于班组长的绩效考核，可以从上面提及的两个方面作为出发点，即希望通过考核来提高班组长的专业技能和管理水平，从而为保证生产任务的完成打下良好的基础。专业技能方面，一是对班组长自身的专业技能考察；二是班组长对班组员工的培训指导。这可以通过理论考试、现场问答、员工为班组长测评打分等方式进行考核。管理技能方面，可以通过下达考核指标的形式来测评，比如产量完成情况、产品质量品位、成本费用控制、能源消耗指数、生产安全指标等因素来综合考核。班组长的奖罚考核一定要兑现，而且要及时兑现，否则考核将流于形式，变成劳民伤财的鸡肋。此外，要在年度评先中，增设“先进班组长”一项，以增加班组长的成就感。四、强化班组长的四个能力在大多数冶金生产型企业中，身处第一线的班组长由于其所处的特殊“位置”，其管理作用更加关键。经验证明，公司只有充分发挥班组长的作用，才能确保生产经营任务的顺利进行，进而不断增强班组长管理的“磁场”吸引力。一是贯彻落实能力。班组长作为班组的“领头雁”要有把分厂（站）、车间和公司的指示和制度落到实处的能力，遇到班组员工不支持甚至反感的规定要想办法化解员工不良情绪，引导他们正确认识和了解这项制度的出发点和落脚点，以及执行这项规定对企业和与员工的自身利益或发展有什么益处。特别要有应对“刺头”找茬的能力，提高做班员思想工作的能力。二是业务指导能力。班组长是一线班组的组织者，必须具备较强的现场指挥能力和业务指导能力。俗话说得好：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，打铁还须自身硬。班组长在提高自身素质的基础上，通过有意识的培训带出一支技术精湛的员工队伍，否则靠班组长一个人包打天下，即使你一天干24小时，最终也无法完成班组各项工作，员工反而抱怨你不知人善用，不给大家表现才能的余地。因此，做好职工的技术培训工作班组长责无旁贷。在一个班组里，培养出5个、10个像自己一样有能力的人，而不必事事亲力亲为。班组长要学会从繁重的生产任务中解脱出来，成为安全生产、科学生产中的管理人员。三是协调组织能力。人员管理的关键取决于班组长的心态和对人、对事的处理方法是否得当，首先要做一个公平、公正的班组长；其次要坦诚待人，善于用心交流，用情感化，用爱关心。班组长与下属的交流从某种意义上来讲师一门艺术，在工作安排和交流中班组长的方法与语言是一种良好的调和剂，不管工作难度有多大，只要方法运用得当，都能顺利安排下去。同时，班组长要学会倾听、学会赞美别人，学会换位思考、学会有效沟通和相互接纳对方，从而打造和谐班组。四是开拓创新能力。善于通过业务技术和管理方法创新，推动班组整体业务水平的提高。在解决困难和改进工作的过程中不断寻求新的方法，把复杂的事情做得简单，把简单的事情做的优秀。这就要求班组长做到一个“活”字，把每项规章制度活学活用，不要死搬硬套地管束班组每一个成员。工作有的放矢，什么样的情况采取什么样的管理方法，不能千篇一律。总之，如何充分发挥出班组长的核心作用，是增强班组工作活力的关键，也是班组管理建设的重点。有研究表明:冶金企业的各项管理，90%的问题源于班组现场管理。作为现场管理的一线指挥者，班组长在生产和管理中扮演着重要的角色，他们能力水平的高低直接