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管理咨询工具大全战略管理与经营管理的不同在于战略管理是面向未来，动态地、连续的完成决策到实现的过程。一、安索夫矩阵：以市场和产品两个维度进行分析的一种方法。市场：新市场、原有市场产品：新产品、原有产品组合：1. 原有市场和原有产品：市场渗透，力求增加市场占有率2. 原有市场和新产品：产品延伸，扩大现有产品的深度和广度，提供更好的质量、更多的功能，使用更方便、更舒适。3. 新市场和原有产品：开拓市场，在产品定位和营销策略上进行调整4. 新市场和新产品：多样化，在营销策略、产品技术上进行尝试，以取得某种综合成效（5. 市场和产品综合：巩固市场，以现有产品和市场为基础，推出新产品，采用产品差异化战略加强客户的忠诚度。）分析步骤：1. 在现有市场的基础上考虑，现有产品是否能够获得更多的市场份额2. 考虑现有产品是否能够开发新市场，获得更多的消费者3. 在现有市场的基础上发展具有潜力的产品4. 利用自己在技术、产品、市场等方面的优势，使企业一体化发展战略二、ADL矩阵（生命周期组合矩阵）1. 识别行业所处的生命周期：萌芽期：评价指标体系市场增长率增长可能性产品线宽度竞争者数量竞争者市场占有率分布顾客忠诚度进入障碍技术生长期：成熟期：衰退期：2. 确定企业的竞争地位：统治地位：能够控制竞争者行为，其战略制定不受竞争者影响。强势地位：能够遵循自己选择的战略，不必过多关注竞争对手的行为。有利地位：居于良好竞争地位，拥有各自的竞争优势。维持地位：能够与主要竞争对手相抗衡，有能够维持其地位的机会。软弱地位：优势少，很难长久与竞争对手抗衡。3. 构建生命周期矩阵：幼稚成长成熟衰退主导迅速增长开创迅速获成本领先地位防御，获成本领先地位、更新、迅速、增长防御、集中一点、更新、随行业增长而发展企业较强开创差异化迅速增长迅速增长、赶超获成本领先地位差异化获成本领先地位更新、集中一点，差异化，随行业发展增长寻找新市场固守旧市场，随行业发展而增长、收获竞争有利开创差异化集中一点差异化集中一点赶超随行业发展而发展收获、寻找新市场、固守旧市场，更新、转变方针、差异化集中一点、随行业发展增长紧缩转变方针实力维持开创随行业发展而增长集中一点收获赶超固守阵地寻找避风地转变方针集中一点，随行业发展自然增长收获转变方针寻找避风地紧缩放弃紧缩脆弱寻找避风地迎头赶上随行业发展自然增长转变战略紧缩撤退放弃撤退4. 难点：1）没有标准的行业生命周期长度2）确定行业生命周期当前阶段较为困难3）竞争者有可能影响行业生命周期长度5. 定义业务线寻找企业产品和业务线中所蕴含的共性，辨别出各种离散的经营活动，评估标准如下：主导：这种情况比较罕见，除非企业处在一种近乎垄断或者是受保护的领导地位。强壮：一家强壮的公司可以采取任何战略，而无需多加考虑竞争对手的动作。良好：行业处于被分割状态。在一群竞争者中，没有一个明显的领袖企业。一般：公司有其耐以生存的利基市场，这一市场由地域或产品决定。虚弱：公司业务规模太小，无利可图，难以长期生存，比较危险。三、产品生命周期产品生命周期，简称PLC，即产品的市场寿命。1. 生命周期介绍1）引入期：产品从设计投产直到投入市场进入测试阶段，这个阶段有如下特点：u 产品品种少u 产品生产批量小u 制造成本高，广告费用大u 产品销售价格偏高，销量有限u 企业利润低，可能出现亏损2. 成长期：产品进入引入期销售取得成功后便进入了成长期，这个阶段有如下特点：u 生产成本大幅下降，利润迅速增加u 需求量和销售额迅速增加，价格下降u 企业数量快速增加，同类产品供量增加 3. 成熟期：u 市场趋于饱和，产品普及并日益标准化u 成本低而产量大u 销售额增长速度放缓，转至下降u 产品质量、花色、规格等方面加大投入4. 衰退期：产品进入淘汰阶段，该阶段有如下特点：u 产品销量和利润持续下滑u 产品生产成本增加u 产品产量降低2. 特殊的产品生命周期特殊的产品生命周期曲线并非通常的S型。 风格(style)：是一种在人类生活基本但特点突出的表现方式。风格一旦产生，可能会延续数代，根据人们对它的兴趣而呈现出一种循环再循环的模式，时而流行，时而又可能并不流行。 时尚(fashion)：是指在某一领域里，目前为大家所接受且欢迎的风格。时尚型的产品生命周期特点是，刚上市时很少有人接纳(称之为独特阶段)，但接纳人数随着时间慢慢增长(模仿阶段)，终于被广泛接受(大量流行阶段)，最后缓慢衰退(衰退阶段)，消费者开始将注意力转向另一种更吸引他们的时尚。 热潮(fad)：是一种来势汹汹且很快就吸引大众注意的时尚，俗称时髦。热潮型产品的生命周期往往快速成长又快速衰退，主要是因为它只是满足人类一时的好奇心或需求，所吸引的只限于少数寻求刺激、标新立异的人，通常无法满足更强烈的需求。 扇贝型：产品生命周期主要指产品生命周期不断地延伸再延伸，这往往是因为产品创新或不时发现新的用途。以上四种特殊生命周期的图示如下： 3. 产品生命周期特征：导入期成长期成熟期衰退期前期后期销售量低快速增大继续增长有降低趋势下降利润微小或负大高峰逐渐下降低或负购买者爱好新奇者较多大众大众后随者竞争甚微兴起增加甚多减少4. 产品生命周期各阶段营销策略引入期成长期成熟期衰退期策略重心扩张市场渗透市场保持市场占有率提高生产率营销支出高高（百分比下降）下降低营销重点产品知晓品牌偏好品牌忠诚度选择性营销目的提高产品知名度及产品使用追求最大市场占有率追求最大利润及保持市场占有率减少支出及增加利润回收分销方式选择性分销密集式更加密集式排除不合适、效率差的渠道价格成本加成法策略渗透性价格策略竞争性价格策略销价策略产品基本型为主改进品，增加产品种类及服务保证差异化，多样化得产品及品牌剔除弱势产品项目广告争取早期使用者，建立产品知名度大量营销建立品牌差异及利益维持品牌忠诚度销售追踪大量促销及产品试销利用消费者需求增加鼓励改变采用公司品牌将支出降至最低1）导入期：商品的导入期，一般是指新产品试制成功到进入市场试销的阶段。在商品导入期，由于消费者对商品十分陌生，企业必须通过各种促销手段把商品引入市场，力争提高商品的市场知名度；另一方面，导入期的生产成本和销售成本相对较高，企业在给新产品定价时不得不考虑这个因素，所以，在导入期，企业营销的重点主要集中在促销和价格方面。一般由四种可供选择的市场战略。 高价快速策略 这种策略的形式是：采取高价格的同时，配合大量的宣传推销活动，把新产品推入市场。其目的在于先声夺人，抢先占领市场，并希望在竞争还没有大量出现之前就能收回成本，获得利润。适合采用这种策略的市场环境为：u 必须有很大的潜在市场需求量；u 这种商品的品质特别高，功效又比较特殊，很少有其他商品可以替代。消费者一旦了解这种商品，常常愿意出高价购买。u 企业面临着潜在的竞争对手，想快速的建立良好的品牌形象。 选择渗透战略 这种战略的特点是：在采用高价格的同时，只用很少的促销努力。高价格的目的在于能够及时收回投资，获取利润；低促销的方法可以减少销售成本。这种策略主要适用于以下情况： u 商品的市场比较固定，明确； u 大部分潜在的消费者已经熟悉该产品，他们愿意出高价购买； u 商品的生产和经营必须有相当的难度和要求，普通企业无法参加竞争，或优于其它原因使潜在的竞争不迫切。 低价快速策略 这种策略的方法是：在采用低价格的同时做出巨大的促销努力。其特点是可以使商品迅速进入市场，有效的限制竞争对手的出现，为企业带来巨大的市场占有率。该策略的适应性很广泛。适合该策略的市场环境是：u 商品有很大的市场容量，企业可望在大量销售的同时逐步降低成本； u 消费者对这种产品不太了解，对价格又十分敏感；u 潜在的竞争比较激烈。 缓慢渗透策略。 这种策略的方法是：在新产品进入市场时采取低价格，同时不做大的促销努力。低价格有助于市场快速的接受商品；低促销又能使企业减少费用开支，降低成本，以弥补低价格造成的低利润或者使亏损。适合这种策略的市场环境是： u 商品的市场容量大；u 消费者对商品有所了解，同时对价格又十分敏感； u 存在某种程度当前在竞争。 2）成长期： 商品的成长期是指新产品试销取得成功以后，转入成批生产和扩大市场销售额的阶段。在商品进入成长期以后，有越来越多的消费者开始接受并使用，企业的销售额直线上升，利润增加。在此情况下，竞争对手也会纷至沓来，威胁企业的市场地位。因此，在成长期，企业的营销重点应该放在保持并且扩大自己的市场份额，加速销售额的上升方面。另外，企业还必须注意成长速度的变化，一旦发现成长的速度有递增变为递减时，必须适时调整策略。这一阶段可以适用的具体策略有以下几种： 积极筹措和集中必要的人力、物力和财力，进行基本建设或者技术改造，以利于迅速增加或者扩大生产批量。 改进商品的质量，增加商品的新特色，在商标、包装、款式、规格和定价方面做出改进。 进一步开展市场细分，积极开拓新的市场，创造新的用户，以利于扩大销售。 努力疏通并增加新的流通渠道，扩大产品的销售面。 改变企业的促销重点。例如，在广告宣传上，从介绍产品转为建立形象，以利于进一步提高企业产品在社会上的声誉。 充分利用价格手段。在成长期，虽然市场需求量较大，但在适当是企业可以降低价格，以增加竞争力。当然，降价可能暂时减少企业的利润，但是随着市场份额的扩大，长期利润还可望增加。3）成熟期：商品的成熟期是指商品进入大批量生产，而在市场上处于竞争最激烈的阶段。通常这一阶段比前两个阶段持续的时间更长，大多数商品均处在该阶段，因此管理层也大多数是在处理成熟产品的问题。在成熟期中，有的弱势产品应该放弃，以节省费用开发新产品；但是同时也要注意到原来的产品可能还有其发展潜力，有的产品就是由于开发了新用途或者新的功能而重新进入新的生命周期的。因此，企业不应该忽略或者仅仅是消极的防卫产品的衰退。一种优越的攻击往往是最佳的防卫。企业应该有系统的考虑市场，产品及营销组合的修正策略。 市场修正策略 即通过努力开发新的市场，来保持和扩大自己的商品市场份额。u 通过努力寻找市场中未被开发的部分，例如，使非使用者转变为使用者。u 通过宣传推广，促使顾客更频繁的使用或每一次使用更多的量，以增加现有顾客的购买量。u 通过市场细分化，努力打入新的市场区划，例如地理、人口、用途的细分。u 赢得竞争者的顾客。 产品改良策略 企业可以通过产品特征的改良，来提高销售量。例如：u 品质改良，即增加产品的功能性效果，如耐用性、可靠性、速度及口味等。u 特性改良，即增加产品的新的特性，如规格大小、重量、材料质量。u 添加物以及附属品等式样改良，即增加产品美感上的需求。 营销组合调整策略 即企业通过调整营销组合中的某一因素或者多个因素，以刺激销售，例如：u 通过降低售价来加强竞争力 u 改变广告方式以引起消费者的兴趣；u 采用多种促销方式如大型展销、附赠礼品等；u 扩展销售渠道，改进服务方式或者货款结算方式等。4）衰退期：衰退期是指商品逐渐老化，转入商品更新换代的时期。当商品进入衰退期时，企业不能简单的一弃了之，也不应该恋恋不舍，一味维持原有的生产和销售规模。企业必须研究商品在市场的真实地位，然后决定是继续经营下去，还是放弃经营。 维持策略 即企业在目标市场、价格、销售渠道、促销等方面维持现状。由于这一阶段很多企业会现行退出市场，因此，对一些有条件的企业来说，并不一定会减少销售量和利润。使用这一策略的企业可配以商品延长寿命的策略，企业延长产品寿命周期的途径是多方面的，最主要的有以下几种： u 通过价值分析，降低产品成本，以利于进一步降低产品价格； u 通过科学研究，增加产品功能，开辟新的用途； u 加强市场调查研究，开拓新的市场，创造新的内容； u 改进产品设计，以提高产品性能、质量、包装、外观等，从而使产品寿命周期不断实现再循环。 缩减策略 即企业仍然留在原来的目标上继续经营，但是根据市场变动的情况和行业退出障碍水平在规模上做出适当的收缩。如果把所有的营销力量集中到一个或者少数几个细分市场上，以加强这几个细分市场的营销力量，也可以大幅度的降低市场营销的费用，以增加当前的利润。 撤退利润。 即企业决定放弃经营某种商品以撤出改目标市场。在撤出目标市场时，企业应该主动考虑以下几个问题： u 将进入哪一个新区划，经营哪一种新产品，可以利用以前的那些资源。 u 品牌及生产设备等残余资源如何转让或者出卖。 u 保留多少零件存货和服务以便在今后为过去的顾客服务。 5. 产品生命周期判断方法1）曲线判断法2）类比判断法3）经验判断法（家庭普及率推断法）4）销售量增长率法5）比率增长判断法四、波士顿矩阵（BCG矩阵）BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密的结合起来，将一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵的用途如下： 确定宜于投资的产品和业务 确定宜于操纵获利的产品 确定宜于剔除的产品，使业务组合达到最佳经营成效市场增长率：不同业务，市场增长率不同市场份额：不同业务，市场份额不同市场增长率市场份额瘦狗类奶牛类问题类明星类BCG矩阵四个项限分别代表四种不同的业务组合：1. 瘦狗类业务：处于瘦狗类项限的业务有如下特点：u 不能产生大量的现金u 不需要投入大量的现金u 改进绩效的希望渺茫收缩战略：这些业务通常会占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，并且多数是得不偿失的。出售或者清算业务，以便将资源转移到更有利的领域。 2. 问题类业务：处于问题类项限的业务有如下特点：u 投机性较强u 风险较大u 利润高增长战略：为了发展问题类业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手。对于符合企业长远发展目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务重点发展。目的：扩大市场，甚至不惜放弃近期收益来达到这一目标，问题型业务要发展成为明星类业务，其市场份额必须有较大的增长。收缩战略：对于不符合企业长远发展目标，并且不具有资源优势，也不能曾强企业核心竞争力的业务应该适当放弃。如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重，也是难点，这关乎企业未来的发展，对于增长战略中各种业务增长方案优先顺序的确定，可以通过权衡选择ROI相对较高，需要投入的资源占的宽度不太多的方案。图 ROI权衡选择图3. 奶牛类业务奶牛业务指的是低增长、高市场份额的业务，该领域类的业务有如下特点：u 能够产生大量的现金u 未来的增长前景有限u 企业现金的来源u 市场已经成熟稳定战略：企业不需要大量投资来扩大该业务的市场规模，这种业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量的现金流。企业往往通过奶牛业务来支付账款并支持其他三种需大量现金的业务。目的：保持原有市场份额4. 明星类业务明星类业务有如下特点：u 市场增长率高u 支配地位的市场份额u 现金流不一定为正（取决于新工厂、设备、产品开发对投资的需求）增长战略：明星类业务是由问题类业务发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的奶牛类业务，但这并不代表着明星类业务一定可以为企业带来源源不断的现金流。因为市场在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争者。企业如果没有明星类业务，就失去了未来发展的希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。企业高层管理者必须能够识别业务，将企业有限的资源投入在能够发展成为奶牛的业务上。五、标杆分析法（benchmarking）将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。将企业经营的各方面和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。企业必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。总的来说企业所有能衡量的东西给出一个参考值，标杆分析法更着重于流程的研究分析。1. 主要作用：1）做竞争对手的标杆分析，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。2）行业内外一流企业的标杆分析，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进企业内部经营，建立起相应的赶超目标。3）作跨行业的技术性的标杆分析，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。4）通过对竞争对手的标杆分析，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。 5）通过对竞争对手的标杆分析，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。2. 标杆分析法分类1）按照企业运作的不同层面分类：战略层的标杆分析： 是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素。 操作层的标杆分析： 主要集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能分析，一般与竞争性成本和竞争性差异有关。 管理层的标杆分析： 涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、营销规划、管理信息系统等（MIS）。其特点是较难用定量指标来衡量。缺点：仅限于生产同类产品或提供同类服务的企业目的：发现竞争对手的优点和缺点，针对其优点，取长补短；根据其不足，选择突破口。2）根据竞争对手和一流企业进行分类：优点：适用范围广，可挑选任何优良企业，更能博采众长；不存在竞争关系，交流信息的障碍少。3. 标杆分析法的类型1）内部流程标杆分析组织内部不同部门、不同据点、不同分支机构的相同作业流程的相互评量比较，主要目的在于采取迅速的方法来解决问题。优点：所需资料和信息易于获取，并且获得的信息不需要经过翻译便可以转换到本身的部门内，不存在资料鸿沟问题；在分化程度高的企业，可以促进部门间的沟通和交流。缺点：视野狭隘，不易找到最佳作业典范，并且学习的对象局限在组织内部很难为组织内部带来创新性的突破；若是有内部倾轧的问题存在，易于造成偏见，无法虚心求教。2）外部竞争性流程标杆分析以组织同业竞争者的产品、服务、作业流程作为评量比较的标杆，找出自身的优势、弱势。优点：信息极具价值，企业本身与竞争对手的作法在比较上会较为容易，将对手流程转换到自身企业时，难度较小。缺点：相关信息搜集困难。3）功能性流程标杆分析对象不限同业，而是选择特定功能或作业流程，针对已建立的卓越性的机构，进行标杆分析。优点：协助企业引发许多极具创意的经营点子，容易寻求到真正的最佳作业典范。缺点：资料的搜集可能受限于距离遥远，需要投入较多的资源进行初级资料的搜集或是加入付费的企管顾问数据库。4. 主要内容竞争对手：主要注重操作层的标杆分析一流企业：主要注重管理层的标杆分析主要内容：设计、研究开发、采购、制造、仓储、运输物流、销售、营销、人力资源及劳资关系、财务、管理（规划、组织）。5. 标杆分析的对象和学习主题1）如何寻找学习对象u 各著名公司的标杆分析学习资料库u 报纸、期刊及企业本身的网络u 各企业经营奖项所出版的奖项目得住介绍书刊2）学习主题的确定最好从思考使命和关键成功要素开始，策略-使命-关键活动-关键成功要素。使用的工具可以有柏拉图分析、鱼刺图、KPI：