（金融学专业论文）平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究.pdf

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价体系的必要性和可行性进行了分析。第三，对我国商业银行平衡计分卡体系进 行了设计。对我国商业银行推行平衡计分卡的前提条件和若干要件进行了阐述， 结合我国商业银行特点，设计了平衡计分卡指标体系，并对实施过程中的保障措 施进行了分析和研究。第四，结论与建议。对全文进行总结，并对其在我国商业 银行中的应用进行了展望，提出了平衡计分卡在我国商业银行中的成功应用所需 加强的工作。 【关键词j 平衡计分卡；我国商业银行；应用研究 平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究 r e s e a r c ho ft h eu s i n go fb a l a n c e ds c o r ec a r d i nc h i n e s ec o m m e r c i a lb a n k a b s t r a c t b a l a n c e ds c o r ec a r dc o m b i n e df i n a n c i a l ，c u s t o m e r ，i n n e rb u s i n e s sp r o c e s s , a n ds t u d y a n dg r o w nu p ，i tn o t m e r e l yc o n c l u d e s f i n a n c i a li n d e xb u ta l s oc o n c ：l u d e s n o n f i n a n c i a li n d e x i tf e t c h e su pt h ed e f a u l tt h a to n l yu s ef i n a n c i a li n d e xt oe v a l u a t e t h eb u s i n e s sa c h i e v e m e n ti nt h ep a s t c o m p a r e dw i t hm o s tw e s t e r nb a n k s t h e s c i e n t i f i cb u s i n e s sa c h i e v e m e n te v a l u a t i o ns y s t e mo f t h ec o m m e r c i a ib a n ki nc h i n ai s j u s ti nt h ef i r s ts t a g e t h eb u s i n e s sa c h i e v e m e n te v a l u a t i o ns y s t e mo f t h ec o m m e r c i a l b a n ki nc h i n ai sb a s i c a l l yd e p e n d e do nt h es i n g l ef i n a n c i a li n d e x ；a l s oa c t u a l i z et h e e n c o u r a g e m e n ta n dt h ep u n i s h m e n tb a s e do nt h ef i n a n c i a lj n d e x ，t h ef i n a n c i a l e v a l u a t i o no n l yl a ye m p h a s i z eo nt h ef a c i a lp r o f i t a b l ee s s e n c e b u tt op r o m p tt h el o n g t e r md e v e l c i p m e n t t h e r es t i l lh a sn o tc o m eo u tas o l u t i o ni nt h ed e p a r t m e n tw h i c hh a d n o tm a d ea n yf a c i a lp r o f i t a l o n gw i t ho u rc o u n t r ye c o n o m yd e v e l o p m e n t ，t h e c o m m e r c i a lb a n kf a c e st h ek e e nc o m p e t i t i o n ；t h em a n a g e m e n ti nt h em o d e r n e o m m e r c i a lb a n kb e c a m em o r ea n dm o r ei m p o r t a n t ，t h ea p p e a r a n c eo fb a l a n c e d s c o r ec a r dp r o v i d e dar a t i o n a lf o rt h em a n a g e m e n ti no u rc o m m e r c i a lb a n kw i t h o u t d o u b t ， 删sa r t i c l em a i n l yr e s e a r c h e s 私f o l l o w s ： f i r s t , e l a b o r a t e dt h ep r o d u e t i o na n dt h ed e v e l o p m e n to f t h eb a l a n c e ds c o r ec a r d , a n di t sc o n n o t a t i o na n dt h ee s s e n t i a lf a c t o r , t h eb a l a n c ei d e a , a n a l y z et h es i m i l a r i t y a n dt h em e r i tb e t w e e ni ta n dt h et r a d i t i o n a ia c h i e v e m e n t sm a n a g e m e n t t h e n e l a b o r a t e dt h ec o n d i t i o nr e q u e s ta n dt h ei m p l e m e n t a t i o nb a s i cs t o ft h eb a l a n c e d s c o r ec a r d n e x t ，e l a b o r a t e dt h ea p p l i c a t i o nn e c e s s i t ya n dt h ef e a s i b i l i t yo ft h e b a l a n c e ds c o r ec a r di no u rc o m m e r c i a lb a n ka c h i e v e m e n t sa p p r a i s a ls y s t e mf r o mt h e d e v e l o p m e n to ft h ec o m m e r c i a lb a n ka p p r a i s a ls y s t e m , ip r o p o s e dp r e s e n ts i t u a t i o n a n dt h ee x i s t e n c eq u e s t i o ni nt h ec o m m e r c i a lb a n ka p p r a i s a ls y s t e m a n dt h e na n a l y z e t h en e c e s s i t ya n dt h ef e a s i b i l i t yo ft h eh a l a n c e ds c o r ec a r di no u rc o m m e r c i a lb a n k a c h i e v e m e n t sa p p r a i s a ls y s t e m t h i r d ih a v ec a r r i e do nt h ed e s i g nt ot h eb a l a n c e d s c o r ec a r d e l a b o r a t e dt h ep r e r e q u i s i t eo ft h eb a l a n c e ds c o r ec a r da n dc e r t a i nd r u g t e s t s d e s i g n e di t ss y s t e mc o m b i n e dw i t hs o m ec h a r a c t e r i s t i c si no u rc o m m e r c i a lb a n k a n a l y z ea n dr e s e a r c ht h es a f e g u a r dm e a s u r ei nt h ep r o c e s s f o u n i i c o n c l u s i o na n d s u g g e s t i o n m a k eo u tt h es u m m a r y t ot h ef u l lt e x t ，t a k eaf o r e c a s tt ot h ea p p l i c a t i o no f t h eb a l a n c e ds c o r ec a r di nt h ec o m m e r c i a lb a n k a n dt h e np r o p o s et h a ts h o u l d e l b a n c eo u rw o r kt oc o n s u m m a t et h ea p p l i c a t i o no f t h ec a r di no u rc o m m e r c i a lb a n k k e yw o r d s l ：b a l a n c e ds c o r ec a r d ；c h i n e s ec o m m e r c i a lb a n k ；r e s e a r c ho f t h e u s i n g 2 平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究 平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究 0 前言 0 1 研究的背景和目的 平衡计分卡( b s c ) 是一种企业绩效衡量系统和战略管理系统工具，其精髓在 于将企业的战略目标用可以测量的各种指标表达出来，使管理层及各级员工能够 对企业的发展战略有明确认识，从而将公司的战略目标转化为一套系统的绩效测 评指标，并促使发展战略向经营实践转化的管理方法。自罗伯特卡普兰和大卫诺 顿于1 9 9 2 年提出了平衡计分卡理论并在实践中扩展为一种战略管理工具以来， 由于这绩效评价体系实现了财务指标和非财务指标的结合，将企业战略目标具 体化，越来越多的企业采用这一绩效评价体系。由于其内在的优势特性，平衡计 分卡也受国外商业银行管理者的青睐，并被广泛地应用于商业银行经营管理活动 中。据有关资料统计，世界前3 0 0 家大银行中，有6 0 都实行了平衡计分卡，建 立了全面的绩效考核体系，并根据战略发展需要随时跟踪和优化作业流程、产品 及客户结构。相对于西方商业银行较为成熟的绩效评价理论与实践，我国的商业 银行在科学测评绩效方面的工作刚刚起步。综观我国商业银行的绩效评价体系， 基本上还是以单一的财务指标为基础进行绩效考核并据以实施奖惩，我国绩效评 价体系存在着绩效考核定位狭隘、评价指标僵化、评价结果失真，忽视对银行与 环境关系的评价等问题，银行的财务考评仅仅侧重于可以创造显性利润的因素， 对于可以促进长期发展、目前还没有创造显性利润的部门缺乏有效的考评技巧。 目前还没有见到国内商业银行机构应用平衡计分卡的实例报道。国内银行业体制 改革刚刚起步，管理水平仍停留在只能事务的较低层次，来自银行前后台各部门 的信息分散在银行内各部门，目前还缺乏应用平衡计分卡的资源和能力。随着我 国经济的发展，商业银行面临着激烈的竞争，现代商业银行越来越注意到管理的 重要性，平衡计分卡的出现无疑为银行管理提供了理论基础。虽然国内商业银行 认识到平衡计分卡的重要性，但有些对平衡计分卡的应用前景一味乐观，怀有不 切实际的期望，特别是在平衡计分卡指标体系的设计和实施过程中措旖保障方面 平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究 缺乏深入的研究，因而理论上研究国外先进商业银行成功运用平衡计分卡进行绩 效考核，分析我国商业银行实施平衡计分卡的可行性和必要性，将平衡计分卡引 入我国商业银行的绩效评价体系已是一项迫切任务，加强对平衡计分卡的理论和 实践研究，在我国商业银行经营管理中引进平衡计分卡具有十分重要的意义。 0 2 文献综述 罗伯特咔普兰( r o b e r ts k a p l a n ) 和大卫诺顿( d a v i dp n o r t o n ) 在对美 国1 2 家在业绩评价方面处于领先地位的企业进行了为期年的研究后，提出了 平衡计分卡理论，并在哈佛商业评论1 9 9 2 年1 2 号发表了平衡计分卡：绩 效衡量与驱动的新方法一文。平衡计分卡是对企业业绩评价时间的提炼和升华。 两人后来又在1 9 9 3 年9 1 0 月号的哈佛商业评论上发表了 平衡计分卡的实 际应用一文，专门介绍了多家企业实施平衡计分卡的成功经验，因而平衡计分 卡从提出时就解决了操作问题。1 9 9 6 年1 2 月号的哈佛商业评论，他们又发 表了平衡计分卡在战略管理系统中的应用，文中引入了四个新的管理程序， 帮助公司把长期目标和短期行动联系起来。哈佛商业评论的三篇文章奠定了 平衡计分卡的理论基础。 1 9 9 6 年，罗伯特卡普兰和大卫诺顿出版了平衡计分卡：化战略为行动 一书，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。平衡计分卡的理 论贡献主要表现在两个方面：一是全面的业绩评价系统；二是战略管理系统的基 石。该书在平衡计分卡的理论和实践之间架起了一座桥梁，除了阐述平衡计分卡 的基本原理之外，该书自始至终贯穿了不同企业的实施案例，涉及多个行业。该 书的出版标志着平衡计分卡理论的成熟。 2 0 0 1 年，罗伯特卡普兰和大卫诺顿出版了第二本书战略中心型组织， 对四个流程，即化远景为行为、沟通与连结、业务规划和反馈与学习中的第二、 三、四个流程做了进步拓展。同时，在这本书里，关于战略的远景以及战略的 描述，提出了战略地图的概念，但只作为一个步骤提出，并没有给予完整的阐述。 2 0 0 4 年，平衡计分卡体系的第三本书战略地图化无形资产为有形成 果出版，详细论述了四个流程里的第一个流程。由此，如何描述清楚企业的远 景和战略的问题得到了很好的解决，衡计分卡最终形成了一个完整的战略执行理 6 平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究 论体系。 国内在平衡计分卡理论方面的研究较晚，对这一理论在商业银行的应用研究 方面还处于起步阶段。由于我国商业银行还未实施平衡计分卡绩效评价体系，因 此结合我国商业银行应用实际进行的研究相对较少。陈林龙在现代西方商业银 行核心业务管理( 2 0 0 0 ) 一书中对平衡计分卡在西方商业银行的成功应用进行 了分析和阐述。郑旭军在我国银行业实旅平衡计分卡战略管理的探索( 2 0 0 5 ) 一文中对平衡计分卡在我国银行业的实施的可行性和必要性进行了阐述。周文， 虞涛在绩效管理( 2 0 0 5 ) 一书中分析了平衡计分卡褶对于传统的绩效管理方 法的优势，比较了平衡计分卡绩效管理系统与传统的绩效管理系统的区别，并对 平衡计分卡绩效管理系统的实施流程进行了阐述。陈凌芹在绩效管理( 2 0 0 4 ) 一书中剖析了平衡计分卡的优、缺点，结合实例阐述了应用平衡计分卡应注意的 事项以及公司在实旅平衡计分卡时面临的障碍与困难。这些研究对平衡计分卡理 论的发展、我国商业银行绩效评价体系的现状及其在我国商业银行实施平衡计分 卡的可行性和必要性进行了阐述，但对平衡计分卡指标体系的设计和我国商业银 行实施平衡计分卡的保障措施的研究较少，本文通过分析平衡计分卡在我国商业 银行中的应用的必要性和可行性，对我国商业银行引入和推行平衡计分卡提出了 具体建议，并对平衡计分卡指标体系的设计进行了探讨，对于我国商业银行通过 引入平衡记分卡来提高企业竞争力有所借鉴和启发。 0 3 研究方法 在本论文中运用了以下研究方法： 1 理论研究方法。本文第二部分平衡计分卡概述中，运用理论研究方法， 阐述了平衡记分卡的产生与发展、内涵和要素和其内在的平衡。 2 ，比较分析法。本文第二部分在西方商业银行的应用、第三本部分平衡记 分卡在我国商业银行中的应用的必要性和可行性中，运用比较分析法，对西方商 业银行应用平衡记分卡进行了研究，并对我国商业银行实行平衡记分卡的必要性 和可行性进行了分析。 3 定量分析法。本文第四部分我国商业银行平衡计分卡体系的设计中，运 用定量分析法，对我国商业银行的平衡记分卡体系的设计进行了探讨，提出适合 7 乎衡计分卡在我国商业银行中的应用研究 我国商业银行现状的平衡计分卡体系。 0 4 文章结构 本论文由以下几部分组成： 第一部分，前言。主要说明研究的背景和目的，目前国内外研究的现状以及 研究的方法和可能的创新之处； 第二部分，首先阐述了平衡计分卡的产生与发展、内涵和要素、平衡理念， 分析其与传统绩效管理的不同和其优点，并对推行平衡计分卡的条件要求和实施 基本步骤进行了阐述。 第三部分，阐述了平衡计分卡在我国商业银行绩效评价体系中应用的必要性 和可行性。首先，从我国商业银行绩效评价体系的发展入手，提出了我国商业银 行绩效评价体系的现状及存在的问题，并对在我国商业银行实行平衡计分卡绩效 评价体系的必要性和可行性进行了分析。 第四部分，我国商业银行平衡计分卡体系的设计。对我国商业银行推行平衡 计分卡的前提条件和若干要件进行了阐述，结合我国商业银行特点，设计平衡计 分卡指标体系，并对实施过程中的保障措施进行了分析和研究。 第五部分，结论与建议，对全文进行总结，并对其在我国商业银行中的应用 进行了展望，提出了完善平衡计分卡在我国商业银行中的成功应用所需加强的工 作。 0 5 本文可能的创新之处 本文的创新之处主要体现以下两个方面： 1 本文对我国商业银行实施平衡计分卡指标体系进行了设计，包括财务、 客户、内部业务流程和学习与成长这四个指标体系的设计。 2 本文从经营理念、指标设置、i t 技术运用、风险管理和全员参与等方面 提出我国商业银行实施平衡计分卡的几点保障措施。 8 平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究 1 平衡计分卡概述 平衡计分卡是根据企业的战略目标设计的指标体系，其目的是建立一套使企 业战略有效执行的目标管理体系。用其创始人的话来说，“平衡计分卡是一种绩 效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考 核指标体，并对这些指标的实现进行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现 建立起可靠的执行基础”。 平衡计分卡最早是在1 9 9 2 年由哈佛商学院的罗伯特卡普兰和大卫诺顿共同 创立的一种新的企业管理方法，最初被用于企业的绩效考核，后又被广泛用于企 业的绩效管理。平衡计分卡建议管理者从财务绩效、客户评价、内部业务流程、 学习与成长四个方面确定可以量化的指标对企业进行全面综合的考评。同时，平 衡计分卡通过将这些指标层层向下分解，从而将企业战略落实到每一个员工的工 作计划、具体行动及其考核之中。 平衡计分卡并非对传统管理模式的简单取代，而是对以财务业绩为中心的企 业管理模式的一种充实，它是在财务指标的基础上，补充了客户、内部业务流程、 学习与成长三个方面的指标，用这四个方面的指标来全面衡量企业的经营。平衡 计分卡所认定的四个方面是建立在大量的调查与研究的基础上的，客户方面的指 标主要是考察客户对企业的评价，从客户的角度来看企业的价值，内部业务流程 方面的指标考察的是与企业的运作效率、效果有关的一系列问题，而学习与成长 指标则考察企业能否持续地成长和不断创造新的价值，财务指标则主要是衡量股 东们对企业的评价。平衡计分卡的核心思想是：企业必须不断创新与学习，持续 改善企业内部运作流程，获得最大化的客户满意，才能够持久获得不凡的财务收 益。企业的财务收益是和学习与成长、内部业务流程、客户三方面高度内在关联 的。 1 1 平衡计分卡的产生与发展 在1 9 9 2 年第1 ，2 月号的哈佛商业评论上，罗伯特卡普兰和大卫诺顿发表 了关于平衡积分卡的第一篇文章平衡计分卡绩效衡量与驱动的新方 法。这篇文章标志着平衡计分卡的诞生，此时的平衡计分卡是以一种单纯的绩 平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究 效评价工具出现的，弥补了传统的财务指标评价方法的不足。平衡计分卡提出以 后，人们不再只从企业的财务指标来判断它的绩效好坏，而是从包括财务，客户、 内部业务流程以及学习与成长四个角度来考察企业，平衡计分卡由此成为企业绩 效评价的常用方法之。 在1 9 9 3 年9 1 0 月号的哈佛商业评论上，他们又发表了平衡计分卡的实 际应用，文章对平衡计分卡产生以来的实际应用情况作了清晰、全面的总结， 并介绍了罗克沃特、苹果电脑和高级微型设备等公司的应用案例，详细阐述这些 公司所开发的财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面的各种指标，并 提出了这些评价指标与远景、战略的密切关系。 1 9 9 6 年，罗伯特卡普兰和大卫诺顿在哈佛商业评论上发表了他们的第 三篇有关平衡计分卡文章将平衡计分卡作为战略管理的基石。该论文总结了 平衡计分卡的最新发展：运用平衡计分卡作为战略管理系统加以应用，解释了高 层管理者是如何运用平衡计分卡作为重要的管理流程框架实施战略管理的，这些 流程包括：目标设定、资源配置、预算、计划、薪酬、反馈和学习等。这篇文章 是平衡计分卡研究历程上的一个飞跃，它将平衡计分卡由个单纯的绩效评价工 具，上升到了战略管理基石的高度。 1 9 9 6 年，罗伯特卡普兰和大卫诺顿出版了关于平衡计分卡的第一本专著平 衡计分卡；化战略为行动，标志着平衡计分卡这一理论的成型。该书的内容涉 及两个方面：一是通过四个角度( 包括连接平衡计分卡考核指标与企业战略) 来 分解企业战略；二是通过目标、行动计划、预算、反馈、学习和实施来贯彻企业 战略。平衡计分卡的具体做法是以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关 键成功因素( c s f ) ，并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系 ( k p i ) ，通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要 的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。 2 0 0 1 年，罗伯特卡普兰和大卫诺顿通过深入的研究，再次出版了平衡计分 卡新作战略中心型组织；如何利用平衡计分卡使企业在新的商业环境中保 持繁荣，该书对过去十几年中平衡计分卡在各类组织中的应用做了一个盘店， 提出在今天的商业环境中，战略从来没有显得这样重要过。经过研究表明，大多 数企业的主要问题是不能成功地实施战略，一个重要的因素是大多数企业仍然继 1 0 平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究 续使用专门为传统组织而设计的、组织管理严密的、财务驱动的和战术性的管理 流程。平衡计分卡将各分( 子) 公司与职能服务部门用战略整合起来，真正实现 各部门间的密切合作与协同，将公司所有人力、物力都聚焦于战略，真正建立起 以战略为中心的新型组织。平衡计分卡能帮助企业在动态环境下修正战略，建立 起动态战略管理体系与管理制度，从而是平衡计分卡真正成为革命性的战略管理 工具。 2 0 0 3 年，罗伯特卡普兰和大卫诺顿又出版了新作战略地图：化无形资产 为有形成果。该书指出企业在实施平衡计分卡的过程中，存在战略描述十分复 杂，重点不突出的问题。针对这一问题他们提出了战略地图这个新概念。战略地 图为描述，衡量、保持无形资产的协调一致并取得卓越绩效提供了蓝图。罗伯 特卡普兰和大卫诺顿说得好：战略获得执行的前提是清晰表述和成功沟通。因 此，如何将企业的战略用明晰的方式表述出来，并在企业内部广泛沟通，获得共 识，成了企业管理理论和实践领域的个重要议题。用平衡计分卡框架绘制企业 的战略地图”，无疑是一种十分有效的方法，因为它能清晰、准确，突出重点地 描述企业战略。 1 2 平衡计分卡的内涵和要素 罗伯特卡普兰和大卫诺顿认为财务业绩衡量法主要是对企业过去情况的 描述，不能说明企业潜力。这类传统方法不可能对信息时代企业或组织的整体绩 效做出科学的衡量，也难以与整个企业的发展战略全面联系起来。由此他们提出 了新的衡量方法平衡计分卡，其基本原理是：以企业的战略和远景为核心， 把企业的长远目标化为企业具体的行动策略，从中找寻关键因素，并迸一步转化 为可以量度的指标。平衡计分卡不仅仅建立在传统的财务量度和绩效基础上，而 且也建立在企业内部的业务流程，企业的学习能力和发展能力以及客户对企业的 看法上。这4 个观点及相互关系组成了整体绩效评估架构( 见图2 1 ) ，即平衡计 分卡的基本要素和内涵。 图2 1 平衡计分卡的基本要素 平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究 顾客角度 ，? 气、 财务角度 t 一使命和战略一 l 学习与成长角度 气 内部业务流程角度 ，0 财务角度：财务角度在平衡计分卡中是其它三个元素的出发点及落脚点。 一套完善的平衡计分卡应该能够反映企业的全部面貌，即从企业长远的财务目标 开始，然后将这些目标与其它一系列的行动想关联起来，从而最终实现企业的战 略远景。平衡计分卡保留了传统财务层面的衡量。尽管对于信息时代的企业仅用 财务的观点来衡量其整体绩效是远远不够的，但对平衡计分卡而言，传统的财务 数据仍是必须的和基本的，包括风险评估、成本利润、营业收入、资本报酬率、 成本下降等。但平衡计分卡同时指出，财务数据反映的是企业过去经营情况，它 往往是历史性的，还存在着一种实时的观察企业的需要，这也就是平衡计分卡要 建立其他3 个观点和要素的部门目的，建立企业目前的运作与历史的财务记录之 间的联系。 客户角度：在竞争激烈的市场环境下，企业成果的获取主要取决于其客户， 所以现代银行经营理念强调以客为尊的服务仪式，而平衡计分卡正是在这一思想 前提下把客户方面作为其四项元素之一。从客户角度，平衡计分卡把与企业战略 相关程度较大的几个指标，加入其分析内容中，包括客户满意度、客户保持度、 客户获得率、客户赢利率、主要目标市场份额、销售增长率等。客户角度，主要 针对客户期望和客户满意度来衡量，客户满意度是企业绩效评估中的关键衡量指 标。如果客户对公司的产品和服务不满意，他们就会抱怨，甚至另作选择，造成 客户流失。 内部业务流程角度：内部业务流程的衡量标准，是要达到“业务流程优化、 产品和服务创新、质量和效率提升”。可使部门经理们了解业务部门目前的运作 情况，产品和服务是否满足客户的要求。业务流程大体可分为两种类型：意识面 向使命的流程，通常难以衡量。二是面向支持的流程，比较容易衡量。从内部流 程角度，包括创新流程、经营流程、售后服务流程等方面的指标，包括时间、质 平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究 量、成本等指标。 学习和成长角度：包括员工能力、信息系统能力和激励、授权和协作方面 的指标，如员工保持率、员工生产率、员工满意度、战略信息覆盖率、合理化建 议采纳率等指标。平衡计分卡阐明了设计个人和企业自我改进、自我完善的企业 文化，能够按照信息时代建立学习型组织的要求，加强员工培训，提高员工素质， 增强企业凝聚力，提升企业创新和可持续发展的能力。平衡计分卡明确指出，这 方面的衡量是十分重要的，它关系到企业的发展潜力和前景。 1 3 平衡计分卡的平衡理念 平衡计分卡的核心思想是它的平衡理念，通过财务、客户、内部业务、创新 和学习四个方面相互驱动的因果关系展现企业战略轨迹。平衡计分卡包含以下系 列的平衡： 1 财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，而对 非财务指标( 客户、内部流程、学习与成长) 的考核很少，即使有对非财务指标 的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性，而平衡 计分卡是从四个维度全面的全面考察企业绩效。这四个维度是财务、客户、内部 业务流程和学习与创新，它体现由此可以看出，平衡计分卡是从企业的战略开 始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。了财务指标与 非财务指标( 客户、内部业务流程和学习成长) 之间的平衡，使绩效管理的地位上 升到企业战略层面。 2 企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理 系统，作为战略管理工具，战略是输入，财务是输出。在关注企业长期发展的同 时，平衡计分卡也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很 好地结合起来，从而解决了企业的战略执行力差的弊端。 3 结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动 因，以可衡量的指标为绩效管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平 衡。 4 企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为组 织外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡认识到在有效执行战 平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究 略的过程中实现了这些群体间的平衡。 5 领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长 这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标是滞后指标，只能反映公司上 一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续性发展。顾客、内部业 务、学习与成长指标是领先指标，是未来财务绩效的驱动器。平衡计分卡对于领 先指标的关注，使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果，从而达到了领先 指标和滞后指标之间的平衡。 总之，平衡计分卡所包含的上述五种平衡关系，无论是从战略层面上，还是 从战术层面上进行考察分析都会发现：平衡计分卡集中体现了企业作为一个独立 经营的经济实体，其在运行过程中所涉及到人力、物力和财力三大要素之间的交 互作用及其相互关系，充分揭示了企业的资金、物流与人力资源之间如何在一定 的环境条件下实现有效配置的客观规律性。 1 4 平衡计分卡的应用 1 4 1 平衡计分卡与传统绩效管理的不同之处 传统的绩效评价体系主要是根据往年财务报表计算的收入、利润、收益率等 财务指标来评价企业的经营绩效。其优点是数据收集较为方便，操作简单，能进 行纵向和横向对比，容易为管理者及股东所接受，但也存在以下弊端： 1 ，财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，不能反映企业现在和未来 的绩效水平，具有滞后性。 2 财务绩效评价体系只重视财务上的绩效评价，而不重视非财务上的绩效 评价，单纯的财务评价指标不能全面的衡量企业的经营状况和管理者的绩效水 平，具有片面性。 3 财务评价指标只反映企业结果不反映过程，会导致企业的短期行为，使 企业容易急功近利，仅在数字上面下功夫，不利于企业整体的发展。 4 传统的企业绩效评价体系过多关注财务数据，无视影响企业成长的其它 方面，不利于企业的长远发展。 平衡计分卡与传统的绩效管理相比，能够较好地解决以上问题，它能将企业 1 4 平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究 的目标和战略转变为四个方面的绩效指标架构来评价企业的绩效，比较传统的绩 效管理，平衡计分卡有以下明显的不同之处： 1 传统的绩效考核大都基于部门或岗位职责来设计考核指标，很少从银行 战略角度来综合考虑指标的设计，有的主要是围绕财务指标来设计考核指标。而 平衡计分卡要求围绕战略这个中心来设计指标，既将战略分解为可考核的指标和 可实施的策略，又提升了考核指标的战略关联度。 2 传统的绩效考核一般注重当期绩效，而平衡计分卡在注重当期绩效的同 时，更着眼于银行的战略目标，关注银行的长期绩效。平衡计分卡把内部业务流 程和学习与成长这些事关银行可持续发展的要素纳入了考核指标体系，这样就使 绩效考核面向未来，实现了业绩评价和银行战略的有机结合。 3 传统的绩效考核一般以部门或专业条线的纵向考核为主，在指标要素方 面缺乏部门或专业之间沟通和协作的内容。平衡计分卡在考核指标的设计中充分 考虑了部门和专业之间的关系，它基于银行总体战略，依照客户和供应商之间的 关系模式，考虑了横向的指标设计，这样就能有效地促进部门和专业之间的整合 和协作。 4 传统的绩效考核一般是年中或年末进行集中考核，具有一定的时滞性。 而平衡计分卡作为战略的执行工具是每月考核，而且有关数据是可以由系统自 动生成，管理层和员工可以及时跟踪和了解阶段性考核结果，这样就大大提高了 考核的反馈和激励功能。 1 4 2 平衡计分卡的优点 运用平衡计分卡的绩效管理方法既保留了传统的财务指标衡量企业业绩的 优势，又克服了传统绩效考核方法单纯利用财务指标来进行绩效考核的局限，其 优点主要体现在以下几个方面。 1 平衡计分卡引入了非财务指标作为评价企业经营业绩的重要指标，能更 加有效地衡量和管理企业业绩。传统的绩效评价系统主要是财务评价指标，不能 全面反映企业的实力。平衡计分卡为了弥补单位财务指标在客户、员工、内部业 务流程、技术创新等方面的不足，增加了客户、内部业务流程、学习与成长三个 层面的非财务指标，平衡计分卡方法将一些很难纳入银行资产负债表和损益表内 平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究 的资产和生产能力因素纳入衡量企业经营业绩的指标中，克服了财务指标作为评 价经营业绩的单一性、局限性和滞后性，很好地实现了财务指标与非财务指标的 结合，在此基础上形成一套完整的指标体系。 2 平衡计分卡更能有效地促进企业的金融创新活动。平衡计分卡可将企业 日常经营活动的创新活动结合到内部经营过程中，因此更能有效地促进本企业的 金融创新活动。在平衡计分卡看来，成功地建立一个新的客户联系的能力比管 理现有客户资源更为关键，而创新过程比较短期经营循环而言，其对未来的财务 执行是更有力的动因。 3 ，平衡计分卡将企业经营战略有效地转化为可以度量的指标，使企业战略 目标和各级目标实现统一。平衡计分卡引入了非财务指标，能够很好的衡量企业 未来的财务绩效，从战略目标和竞争需要的角度出发，实现企业的长期战略与短 期经营活动的有效结合。这一做法能够使整个机构得以了解企业长期战略目标， 从而将战略目标贯穿到日常管理和经营活动中去，进而明确揭示出如何确保企业 长期的财务和竞争方面优势，因此可以有效地防止经营管理人员的短期行为，并 使员工能更好地了解自身工作与企业长期战略目标间的关系，从而简化了战略目 标的解析程序。 4 平衡计分卡有利于银行建立完善的业绩考核体系。完善的考核体系对于 企业的中长期发展具有重要的意义。企业以往所崇尚掠夺人力资源的方式在激烈 的竞争环境之下无异于杀鸡取卵，如何通过链接战略规划和绩效管理进而培育自 己的核心人才，运用平衡计分卡的管理方法则有效地解决了这一问题。 5 平衡计分卡的评价指标及时化、动态化。r r 信息技术的发展使平衡计分 卡电子化，并实现了有效的信息反馈和信息共享，为企业经营管理者提供了战略 反馈和交流平台，这就大大提高了信息的及时性和客观性。同时平衡计分卡为企 业管理者提供了企业运行和计划执行情况的个清楚的图景，可以帮助其发现问 题和尽快发现商机，从而大大提高管理效率。 1 4 3 推行平衡计分卡的条件要求 平衡计分卡理论和经典实战显示，它的成功实施较高依赖于企业的管理水 平、信息化程度、员工素质水平等。因此，平衡计分卡的实施对企业有一定的内 平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究 部要求和实施条件： 1 要求企业管理质量高。企业要实施平衡计分卡，就要具备较高的成本管理 水平和相关健全的配套制度。平衡计分卡对企业的管理质量要求较高，管理要达 到程序化，规范化、精细化，这样才能使企业战略的每个层次都能有效的实施， 最终达到预期的目标。 2 要求企业信息度高。企业应提供自动化的方法，针对纳入平衡计分卡解决 方案中的所有数据加以收集与摘要；并使用现有的营运分析及通讯工具，使信息 准确、可靠、及时快捷。 3 要求企业员工素质水平高。员工素质水平的情况影响平衡计分卡实施的效 果，特别是高层和中层员工的素质水平尤其关键。 4 要求企业面临的竞争压力大。平衡计分卡要求企业面临较大的竞争压力， 且这种压力为企业所感知。市场竞争能够使企业不断改善提高自我，外部的竞争 压力是企业谋求发展的内在动力，这正好是引入的内在动因。 5 要求企业对战略目标的合理分解。对企业战略的合理分解，是平衡计分卡 的成功实施的关键。企业战略要进行层层分解，转化成一系列可衡量、可实施的 具体目标，并在实施中期作合理的调整与修正。 1 4 4 实施平衡计分卡的基本步骤 通过调查采集企业各种相关的信息资料，对企业的内外部环境和现状进 行系统全面的深入分析，从全局上掌握企业真实情况，比如要弄清企业生命周期 和不同行业产品的生命周期处于哪一个阶段上，企业的外部竞争环境发生了哪些 变化，通过目标市场价值定位分析等方法进行分析研究，为企业总体战略的确定 提供可靠的依据。 基于以上分析结果确立企业远景和战略时，战略规划一定要简洁明确， 这对企业各个部门来说都具有现实的意义，要保证每个部门都可以采取一定的量 化指标去实现企业的远景规划和长期战略。 管理者要与企业的所有员工沟通企业的远景和战略规划，并根据企业的 战略，从财务、客户，内部业务流程、学习和成长等四个角度设定具体的绩效考 核目标。 1 7 平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究 根据财务、客户、内部业务流程，学习和成长等四类目标提出各个部门 具体量化考核指标。 加强企业内部的沟通，利用各种信息传输的渠道和手段，如内外部刊物， 宣传栏、电视、广播、会议等，对企业的远景规划与战略构想在全体员工中进行 深入地传达和解释，并把绩效考核目标以及具体的衡量指标逐级落实到各级部 门，乃至到每一个员工。 确定年度、季度和月度的具体的绩效考核指标数值，要与企业的各种计 划和预算相结合，注重各类指标之间的互相依存关系，并将企业员工的浮动薪酬 与设定的目标考核的结果挂钩。 为切实保障平衡计分卡的顺利实施，企业应当不断强化各种管理基础工 作，如完善人力资源信息系统，加强定编定岗定员定额，促进员工关系和谐，注 重员工培训与开发等。所谓的管理基础工作就是企业的所有工作一定要有流程、 有规范、有标准、有量化、有监督、有考核。在这个管理平台上，企业高层管理 者就可以运用现代企业管理的多种手段，跟踪和检查各个部门的工作进度和业绩 状况。 企业的各个部门要定期汇报本部门的绩效考核结果，听取员工的意见， 并通过评估与反馈分析，及时对相关考核指标做出调整，遇到重大问题时，经过 决策层、管理层的认真研究，也可以对长期战略做出相应的调整。 1 4 5 平衡计分卡的不足之处 相对于传统绩效管理系统而言，平衡计分卡拥有一定的优点，但是，金融业 是一个复杂多变的行业，单以平衡计分卡作为唯一的绩效管理工具，未必能够配 合银行经营运作要求。平衡计分卡不是一种尽善尽美的业绩评价指标体系，实际 应用中还存在一些不足之处： 1 实施难度大。 平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略：高层管理者具备分解和沟通 战略的能力和意愿：中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。因此管理基础差 的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进 地引进平衡计分卡。 1 8 平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究 2 指标体系的建立较困难。 平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了 单一依靠财务指标评价的局限性。然而，这又带来了另外的问题，即如何建立非 财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标。我们知道 财务指标的创立是比较容易的，而其他三个方面的指标则比较难以收集，需要企 业长期探索和总结。而且不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略， 进而设定不同的目标，因此在运用平衡计分卡时，要求企业的管理层根据企业的 战略、运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌。 3 指标数量过多，指标问的因果关系很难做到真实、明确。 平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标， 按照k a p -