美世国际职位评估系统第三版(IPEV3)介绍.ppt

美世国际职位评估系统第三版 IPEV 3 介绍 美世国际职位评估法 即IPE系统 是职位评估的新方法 也是国际上最通用的两套职位评估方法之一 它包含了对各行业职位进行比较的必要因素 并通过不断地改进以配合机构的需要 IPE系统实行四因素打分制 这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素 每一个因素可再分成两至三个方面 每一方面又有不同程度和比重之分 评估过程十分简单 只需为每一方面选择适当的程度 决定该程度相应的分数 然后把所有分数加起来便可 这套职位评估系统共有4个因素 10个维度 104个级别 1225分 评估结果共可以分成48个级别 简单说来 就是对企业中每一个职位在4个因素10个维度上进行评估打分 将分值总和以后 就可以形成职位序列并按照企业的意愿划分层次 职位评估系统的组成 四因素 十维度 影响 Impact 创新 Innovation 沟通 Communication 知识 Knowledge 第一个因素 影响 职位在其职责范围内 操作中所具有的影响性质和范围通过测量 组织规模在组织内部的影响 规模决定于 组织的收入 组织类型 员工人数 如何为机构规模确定程度水平 1确定本身属于以下哪一类別的机构 2利用机构类別旁的倍数乘机构收入 销售额 资产或预算 3利用表A所列的程度水平 根据机构已调整的销售额或资产 单位 百万美元 若运作少于3年 请利用预算的营业额 挑选程度水平 4利用表B 根据总员工数目选择程度水平 对机构规模进行修正 机构类别倍数根据销售额或收入 制造和销售20商业服务20投资银行20装配和销售8保险8销售5零售5贸易4根据成本 预算 制造业20研究和开发20政府服务20根据资产 零售或商业银行1地产 物业1 9 员工规模表员工数目正式员工人数 185人系数 5 经济规模表根据不同的组织类型调整营业额范围累计销售额 2亿美金系数 平均值 组织规模 根据系数确定级别 单位 百万USD 平均值不为整数时 按经济规模方向取整 确定影响的性质 影响的性质 交付性 操作性 战术性 战略性 远见性 影响的范围 如何影响 根据特定的标准和说明交付 根据组织战略 明确新产品 新工艺和新标准 或制定运作计划 根据组织远景 建立和实施着眼于长远的经营战略 领导一个组织发展并完成它的使命 实现它的远景以及价值 在操作目标和服务标准范围内工作 选择贡献的程度 对于主要结果的取得起着决定性的权威作用 14 本因素着眼于职位所需要的沟通技巧 首先 决定任职者所需的沟通的类型 然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定 衡量的因素 沟通的性质沟通的对象 第二个因素 沟通 原则 某种沟通方式使用频率大于25 就可认为是必须的沟通技能 通过测量 沟通方式架构 确定沟通的方式 沟通 传达 交互和交流 影响 谈判 战略性的谈判 方式 要求的结果 通过陈述 建议 手势或神态来沟通 理解信息 通过灵活和折衷的办法达成一致 未曾直接控制运作而引起变化 接受观念 惯例 方法 通过讨论和妥协控制沟通 达成协议 通过协商 讨论接受完整的提议 在一个综合的或者具有长期意味的构架内 控制非常重要的沟通 接受战略性协议 理解事实 惯例 政策 确定架构 首先 确定沟通是内部的还是外部的 内部的 外部的 或者 或者 确定利益 外部共享 内部共享 架构 外部分歧 内部分歧 接着 确定利益是共享的还是分歧的 共享的 分歧的 或者 沟通分数转换表 沟通框架1234内部共享外部共享内部分歧外部分歧的利益的利益的利益的利益1传达10530452交互和交流254045603影响405560754谈判5575801005战略性的谈判709095115 第三个因素 创新 明确职位的要求 识别并改进程序 服务和产品 或者发展新的思想 方法 技术 服务或产品通过测量 创新能力复杂性 创新 创新的程度 1 跟从 没有变化2 核查 一点点改变 3 改进 每天的改进4 提高 显著提高 5 创新 新技术方法的发展6 突破 革命性进步 确定创新的程度 创新 跟从 提高 创造 概念化 科学的 技术的突破 改进 核查 复杂程度 1 明确的 不需要调查2 困难的 需要调查和分析3 复合的 需要在众多领域内分析广泛的问题4 多维的 需要涉及商业的方方面面才能获得满意的答案 确定复杂性 业务 财务 或是人力资源任意一方面 很容易明白 业务 财务 或是人力资源任意一方面 不容易明白 业务 财务和人力资源三方面中的任意两方面 需要一个更广泛基础上的解决方案 业务 财务和人力资源三方面 需要自始至终的解决方案 创新分数转换表 创新复杂性1234定义困难复合多方面的1跟从101520252核查253035403改进404550554提高657075805创造 概念化90951001056科学化 技术突破115120125130 第四个因素 知识 工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平通过测量 知识水平团队宽度 知识 有限的工作知识 职能的深度 职能的深度和管理的宽度 管理的宽度 知识的深度 1 2 3 4 5 6 8 技术知识局限在狭窄的范围内 基础的技术知识 广博的技术知识 某一工作范围内的专业技能或知识 具备某个职能范围内全部或者大多数领域的广博知识 具备一个业务部门和许多职能部门的精深知识 组织内专业领域的专家 具备许多业务部门和大多数职能部门的精深知识 7 集团内专业领域方面的专家 具备集团内所有主要职能部门的精深知识 通才 专家 确定知识水平 确定在团队里的位置 多团队经理 团队领导 团队成员 团队 或者 和 和 和 组织架构举例 多团队经理 多团队经理 团队领导 团队成员 团队成员 团队成员 团队成员 团队领导 团队成员 团队成员 宽度 香港 中国 北亚 亚洲 世界 知识运用的地理环境 确定宽度 知识分数转换表 职位评估小结 评估样本影响 177沟通 50创新 50知识 105总分 382这些点数意味着什么 36 职位评估转换表 54 总分根据转换表 得到国际职位评估级别54级 37 职位评估等级转换表 级别