华硕电脑销售通路模式研究-工商管理毕业论文

河北经贸大学毕业论文 1 华硕电脑销售通路模式研究 引言 自二十世纪八十年代以来，高科技浪潮席卷全球，人类迈入了全球信 息化和知识经济社会，以网络、通信、信息处理、人工智能、多媒体等为 核心的信息技术IT 己成为世界经济、科技发展的制高点。计算机产品作 为信息产业重要的组成元素，其发展就是信息产业发展的一个缩影。随着 IT 技术的蓬勃发展，现代企业的经营环境发生了剧烈的改变：全球化竞争 市场正在形成，产品生命周期显著缩短，IT 企业间的竞争日趋激烈。未来 计算机行业的竞争将是品质和销售通路的竞争。品质是竞争的核心，销售 通路是竞争的关键。 目前，我国一些计算机企业在销售通路上还存在着不足，严重影响了 企业的经济效益和市场竞争能力的提高。销售通路对企业生产经营的影响 是不言而喻的，如何在现有的市场条件下提升计算机企业的销售通路能力， 不仅影响到我国计算机企业的可持续发展，而且对提高整个计算机产业的 市场竞争能力，促使计算机市场的健康发展具有广泛而深远的现实意义。 华硕电脑作为计算世界机行业的佼佼者，其销售通路必有可借鉴之处。 我们从销售通路这个角度来观察华硕，分析华硕的市场营销环境，销售通 路的发展过程，营销策略以及其销售通路的优缺点，希望能对华硕下一步 的营销计划提出建设性意见，并希望华硕的成功销售通路，对我国的企业 营销能够有所帮助。 一、华硕电脑销售通路的演化 （一）华硕公司概况 华硕电脑是全球领先的 3C 解决方案提供商之一，致力于为个人和企业 用户提供最具创新价值的产品及应用方案。华硕的产品线完整覆盖至笔记 本电脑、主板、显卡、服务器、光存储、有线/无线网络通讯产品、LCD、 PDA 随身电脑、手机等全线 3C 产品。 华硕遍布全球 20 多个国家和地区的分支机构，十万余名员工，共同将 华硕打造成年营业额超过 165 亿美金的信息产业巨擘。华硕胸怀成为“中 国人的骄傲”之宏愿，从宝岛台湾省跨海而起，将主板、显卡、ADSL Modem、 CABLE Modem、无线网络产品带至全球第一的宝座， 游戏代工制造位居第二， 河北经贸大学毕业论文 2 笔记本电脑、光存储产品也紧随其后名列第四。据统计，华硕迄今为止累 积下的主板销量，全世界每三台个人电脑中，就有一台安装了华硕主板。 这相当于每心跳一次，就有一片引以为傲的华硕主板售出。 透过华硕设计师团队的独特匠心，具备中国血统的电子产品也频频亮 相于全球顶级设计赛事，并在日本 G-Mark 奖、德国 iF 奖、德国红点大奖 中多次折桂。 作为一家连续九年被美国商业周刊（Business Week）列为全球 IT 100 强的国际级 3C 企业，华硕在每一个研发、生产环节都不忘肩负企业公民的 社会职责，回报国人实现“共好”愿景。依靠不惜花费巨资设立的国内六 座最豪华国际级电磁波实验室，华硕成为全球获得 TCO99 环保认证的笔 记本电脑厂商，取得了环保、生物工程、人体工学、电磁辐射、节能、电 气安全性以及资源回收和有害物控制等诸多方面的权威认可。几年后面对 严格限制电子产品使用 6 种有害物质的欧盟 RoHS 认证标准，华硕又一次领 军中国笔记本厂商，走出了顺利通关的第一步。 2006 年， 面积三倍于苏州生产基地的上海南汇生产基地部分投入生产。 与此同时，华硕内部通过精确的流程改造计划在每个部门除去错误、多余 和浪费，进一步向用户提供最具价值的产品和服务。同年，华硕被华尔街 日报（Wall Street Journal）评比为中国台湾省企业品质与服务第一。在 中国大陆，设立于华北、华东、华中、华南、东北、西北及西南七大区域 的华硕销售平台，亦将华硕高品质的产品、创新的技术和令人感动的服务， 为国内每一位消费者倾力呈现。 （二）华硕电脑销售通路的演化 （一） 1传统分销模式 1999 年，华硕的渠道能力只是简单的铺货和回款，对于产品的最终流 向几乎没有了解，对消费者的需求特点缺乏把握，渠道处于粗放型、低功 能的初级状态。从 1988 年开始创业的华硕电脑，从推出自己的主板、显示 卡等，逐渐为很多国外品牌电脑做代工。到 90 年代中期，华硕在全国 7 个 城市建立了自己的分公司，销售自己的产品。其中就包括了主板、显卡等。 自产自销的方式,当然这与今天的戴尔的直销直线订购模式，有着很大 的差别。因为当时计算机价格太高，用户有限。而国内品牌实力太弱，有 实力的经销都不愿代理。同时由于用户相对集中，厂商直销可以掌握第一 传统分销 紧密分销集成分销 河北经贸大学毕业论文 3 手资料。投入小、见效快、利润高，所以厂商直销在当时也是不得已的方 法。 华硕在中国实施的是从直销到分销是一个渐进的过程，这其中包含了 很多阶段，每一阶段都有其必然的选择过程。 96 年成立个人电脑事业部后， 华硕电脑年销量大约是 5 万台，这时对于零散用户采用分销经销结构， 而对于行业用户依然通过自己直销来完成。这是因为行业客户在华硕电脑 初期的销售额中占据了很大比重与零散用户相比他们的忠诚度较高，更易 管理，这对于刚刚转向分销的华硕电脑而言，这是一个稳定的利润来源， 而这时依靠不断加盟的代理商进一步发展。 2紧密分销模式 紧密分销是指企业在销售通路的每一层次选择尽可能多的中间商销售 其产品。这种分销方式可以使企业的产品达到最大的展露度，使顾客能够 最方便地买到本企业的产品。但这种分销方式可能会使用一些效率不高的 中间商，使产品的分销成本上升。这种分销方式在消费品中的日用品、冲 动购买品，生产资料中的供应品中使用得较普遍。 1998 年至 2004 年， 华硕开始进入紧密分销阶段， 提出了大华硕的概念， 其核心是把华硕的销售通路法定为长期的商业伙伴。在这个大华硕概念下， 对整个渠道体系作了定向管理，售货渠道按地域来分割，之后又对二级渠 道进行系统的梳理，渠道架构随之更趋于扁平化、透明化，减少了不必要 的内幕竞争。这个阶段的最大特点是“渠道信息化水平”大幅提升。华硕 虽然不与二级代理发生直接的交易，但是也开始进行信息交换，华硕开始 对客户需求有了更加细分的认识；同时华硕开始广泛地为各级经销商直接 提供技术、培训和市场推广等方面的支持。 3集成分销模式 2003 年，华硕开始实施集成分销战略，进入新的发展阶段。为了更好 地实施集成分销战略，华硕将客户类型分为四小类：第一类是个人、家庭 和 SB 客户，第二类是 MB 和中小型政教客户，第三类是大型企业和大客户， 第四类是全球大客户。第一类客户的特点是单体购买量小，两次购买间隔 时间长，而且比较分散。华硕以坐庄的形式发展了众多的零售分销店，同 时建立区域分销体系，给零售店以有力的支持，形成强大的零售渠道分销 体系。这是华硕目前建立得比较完善的体系。第二类客户它们无论从规模 还是成长来看，都具有一定的价值和特点。华硕着重建设商用行销渠道体 系，要求渠道伙伴不断积累客户资源，实施数据库营销，以低成本方式主 动找上门去销售。对于第三类客户，华硕强调采用单纯的渠道销售，寻找 那些具有关系销售能力的渠道伙伴，并且持续经营这些大客户。针对第四 类客户，2003 年华硕专门成立了销售部门，并将逐步建立全球协同作战与 个性化服务取胜的渠道销售体系。华硕将把集成分销作为指导思想，逐步 河北经贸大学毕业论文 4 完善四大类销售体系，持续打造大华硕的整体竞争力，更好地全面服务于 华硕的客户。 集成分销战略的核心思想是把华硕和所有合作伙伴视为一个整体，面 向客户做一体化设计，清晰地界定各自的角色和分工，加强互动，提高华 硕的整体运作效率，这是柔性企业战略在大华硕体系中的延伸。在集成分 销阶段，华硕和合作伙伴结成更加紧密的合作关系，形成实时的信息共享， 形成精密、高效的一体化运营。 二、华硕电脑销售通路现状分析 （一）戴尔的通路直销模式 戴尔于 1994 年开始进入中国市场，并逐步培育品牌知名度，戴尔选择 直销模式进入中国市场。同时，也在积极为直销做准备工作。戴尔在进入 中国市场之初就明确分销只是过渡阶段的渠道模式，终极目的是直销。因 此，对于经销商采取激励与控制并存的措施。戴尔最早的中国市场分销商 是四达，此后又有轩洋、北科联、金全城和九城科技等四家公司的先后加 入。 直销模式意味着消除中间商及其低效率和高成本，直销模式最根本 的目的是构建更紧密的客户关系和创造更高的客户价值这就是戴尔取得 成功的根本原因。正是得益于这种直接经营的商业模式，戴尔可以对市场 及客户反馈作出极为快速的反应，这一方面有助于戴尔更快更为真切地感 觉到市场的变化和机会，有效地推出相应的策略；另一方面也由于提供及 时快速的服务而获得了最佳的客户满意度。 戴尔涉足分销体系并不意味着只有直销模式，也不能放弃分销模式。 当直销和分销体系并行的时候，顾客既可以通过零售终端来购买戴尔的产 品，又可以直接向戴尔购买产品。如此一来渠道经销商与戴尔直销就构成 了在合作基础上的竞争关系，从而加强了戴尔的渠道优势。 （二）惠普的通路分销与公司直控 1第一阶段（19901997 年） 从数千种产品中精心挑选了部分适合中国用户的产品，建立了一个营 销渠道较窄但专业业务能力强大的分销渠道。在分销商的选择上，惠普公 司依据这些分销商不同的销售能力、市场能力相对划分了惠普的产品，以 进入不同的目标市场。成为惠普分销商的公司至今保持在 10 家左右，将分 河北经贸大学毕业论文 5 销商视为自己的长期战略夥伴。 在这个阶段，惠普的客户目标是大行业， 目标市场是一类城市，销售方式是分销与经销结合。 2第二阶段（1997 年至今） 2000 年随着科技产品的大众化和普及化及产品价格的不断下降，中小 企业及家庭用户对 PC 的需求增大，IT 市场的容量越来越大。国外企业同类 产品纷纷进入中国市场，如 DELL、TOSHIBA、ACER 等等；国内企业同类产 品也迅速崛起，如：联想、长城、方正、实达等等。市场竞争变得日益复 杂和激烈。 这个时期惠普公司的营销策略有了两个变化：一是目标市场从一类城 市拓展到二三类城市，并提出火车可以到达的地方都是惠普的市场。在分 销商没有增加的情况下，二级经销商迅速扩展到各中小市场，并在全国建 立了近 1000 家惠普专卖店。 随着分销市场目标的扩大， 渠道也进一步扩大。 二是惠普客户销售代表的设立。惠普公司在其全国各分公司、办事处增设 了直接面对客户的销售经理，他们每天直接向用户提供产品资讯，提供应 用解决方案和技术培训。他们近距离与最终用户沟通，直接从客户手中得 到大量的定单。与此同时，分销商也在积极拓展自己的经销渠道，并增设 了惠普销售经理的渠道，便于对渠道的管理和控制。 （三）华硕电脑销售通路的优势 华硕通过分销渠道的管理将生产商，代理商、经销商与零售店，消费 者之间的价值链连接起来，实现分销增值。华硕的成功很大程度是围绕分 销增值系统展开的。通过近 4000 家代理、经销商和遍及大、中城市的专卖 店，扩大了市场占有率，华硕的销售已经覆盖其大部分的目标市场。华硕 的渠道比戴尔和惠普的都要多。受利益驱动，经销商和代理商会积极地寻 找用户，开拓市场，最终华硕会成为最大赢家。专卖店体系进一步加强了 渠道一体化建设，有效地降低了渠道运作成本，提高了产品的竞争力，降 低了风险。 （四）华硕电脑销售通路的劣势 由于分销会增加存货成本，价格上升，不能与客户直接沟通，对市场 信息反应不如直销及时。面对直销的强势进攻，分销厂商们已经做了最大 的努力来改善渠道，以提高与直销竞争的能力。从 1999 年，渠道扁平化就 成为厂商们说得最多的话题，不仅如此，很多分销厂商在看到直销的种种 优势后，还进行了向直销方式的转型。戴尔、惠普这两位我国 PC 市场上日 河北经贸大学毕业论文 6 渐强大的竞争对手、 全球 PC 的新霸主给华硕带来了压力， 但它的成功崛起， 也带来了更多的思考与借鉴，华硕也在向戴尔学习。 （五）华硕电脑销售通路的机遇 目前华硕是全球第四大电脑生产商，为戴尔和惠普等笔记本生产商进 行代工，很大程度上有优势，而且在大陆笔记本的市场占有率达到 17%，品 牌的拉力非常的强，受到了众多消费者的认可和青睐。华硕在大陆的三家 代理商华捷、神州数码、翰林汇在国内的知名度非常的高，在销售通路方 面比较成熟，很多代理商都希望可以作为二三级代理，甚至有的想做一级 代理，这样为华硕在大陆的渠道方面掌握了主动权，因此华硕在大陆的销 售通路奠定了基础，华硕为进一步扩大销售通路提供了口碑和推动力。 （六）华硕电脑销售通路的挑战 现在欧美系（戴尔和惠普为主）和日韩系（三星、东芝为主）为代表 的计算机国际品牌价格纷纷下探，挤压传统的中低端电脑主流价位。同时， 国内外品牌在渠道方面呈现日益严重的同源化现象。戴尔的直销模式对传 统的笔记本渠道进行冲击。电脑市场正由价格、渠道为主的市场策略竞争 阶段向更为高层的产品、品牌竞争阶段过渡。 现在华硕在大陆的销售通路虽然在不断的成熟，但是作为华硕的渠道 之一神州数码在代理华硕的同时也代理了很多品牌的电脑，比如：联想、 惠普、戴尔、方正等。在国内联想和惠普的市场占有率都比华硕的高，因 此二三级代理都主要像消费者推荐联想和惠普，导致了华硕渠道存在着很 大的挑战。 三、华硕电脑销售通路策略 （一）华硕的分销模式 河北经贸大学毕业论文 7 1省级代理商 负责某个省范围华硕电脑批发业务的电脑公司。 2国家代理商 分为三条线：华捷、神州数码、翰林汇，他们与华硕签订两方协议并从华 硕直接拿货。 33C 卖场 苏宁电器、国美电器。 4网络营销 在中关村在线、京东商城等网站进行销售。 （二）华硕分销模式的措施 1细分市场，采用差别化的渠道战略 华硕对渠道职能进行细分，对家用电脑和商用电脑采用两套渠道体系， 家用电脑的分销商、经销商（代理商）专做家用电脑。商用电脑的分销商、 经销商（代理商）专做商用电脑，由于其各自的目标顾客不同，可以充分 发挥经销商各自的专长和能动性，通过对目标用户的透彻了解和精耕细作， 可以与客户建立良好的关系，有利于开拓市场，同时也避免相互间恶性竞 争。 2渠道变革与门店数量 华硕电脑渠道数量分布： 首先采取“不与民争利”的原则，放弃自建终端的做法，在全国一、 二级城市分销商中，将过去的代理商优胜劣汰，从长期与华硕合作的 1500 家兼容机销售商中甄选一批补进来，形成达 170 家分销商的“笔记本销售 联盟” ； 针对家庭用户和中小型企业用户， 大力扶持分销商， 相继建设了 300 河北经贸大学毕业论文 8 家华硕笔记本专卖店。其后，华硕开始克隆台湾地区的总代理制的做法， 向全国最大的系统集成商及 IT 代理商神州数码伸出橄榄枝。 2003 年神州数 码正式纳入华硕代理商体系，借助其遍布全国多达 200 家合作伙伴的庞大 网络，华硕将产品触角延伸到全国各地，包括自有网络薄弱的地区，更主 要是神州数码的网络完美地填补了华硕的空白领域行业大客户。 为了不使神州数码的网络体系与华硕自有代理商体系在扩展业务中产 生冲突，华硕用不同的产品型号将两者区隔开来。在现有的 9 款产品中， 神州数码代理其中的 4.5 款，华硕原有的销售网络代理另外的 4.5 款(其中 一款有两种型号)。 这样，分销与原有渠道构成了华硕笔记本的复合销售渠道，两条线各 有分工，也互相配合，互相补充。神州数码的加盟，给华硕的整个销售网 络增加了良性竞争的活力。 3对商用电脑渠道采取集成分销 在这种模式下，由分销商负责广泛的后勤工作，给华硕保留了足够的 空间与客户进行直接的联系，同时整体解决方案的提供则由华硕和分销商 共同负责。华硕确立集成分销是对抗戴尔直销的一个重要手段。面对网络 时代的来临，大客户将不再只是一次性购买几百台、几十台电脑，而是需 要大量的网络工程即需要更多的增值服务，这就给增值代理商提供了舞台。 4对市场精耕细作，向三四五级市场渗透 在区域市场方面，倡导客户导向，向服务转型转变。一方面，在各大 区建立客户经理制；另一方面，转变客户攻关导向。由单纯以 PC 产品为主 体的竞标，向以企业需求为导向转变。在此基础上，区域市场强调做深做 透，细分区域，通过设立办事处等方式，更好地了解各地用户的需求，并 提供相应的产品和服务，成为华硕在区域市场谋求发展的重要思路。 四、华硕渠道存在的问题 首先，华硕渠道的高速增长对渠道本身形成了巨大压力，因为作为客 户而言需要的是高性价比的产品，本来在激烈的市场竞争中利润空间就越 来越小，虽然业务量在逐年攀升，但并没有为企业带来相应利润的增长。 产品单台利润的降低、市场竞争的加剧、分销费用的增加，经销商的生存 越来越困难，再加上渠道本身的竞争压力势必会使很多的代理商因为利润 空间过小而退出“舞台” ，从而给整个渠道的构建带来冲击。 其次，渠道本身的关系错综复杂，虽然华硕采取了严格的管理措施， 河北经贸大学毕业论文 9 但是矛盾冲突不可避免，尤为突出的就是增值服务商和增值代理商的矛盾。 随着渠道规模的扩大，这种矛盾冲突也必然会相应扩大，作为华硕在渠道 的规模扩张中，必须及时有效的优化渠道，严格控制渠道数量，加强控制 能力。 最后，渠道转型服务的过程，其实也意味着成本的升高。因为做服务 不仅仅是资金实力问题，还意味着人才、技术优势问题，现在转型过程中 的提法叫增值。这种转变意味着华硕必须给予大量的支持。这种转变无论 对渠道商还是华硕都是一个巨大的挑战。对于渠道商而言，当然希望尽快 的完成这种转型，因为越来越激烈的竞争压力使他们感受到单纯的分销已 经基本上无利可图，但问题是转型的过程意味着巨大的成本，谁来买单？ 对于华硕而言这种转型最大的困难在于 船大了不好掉头，庞大的分销体 系给转型带来了很大困难。如何尽快的又保质保量的完成转型，是华硕必 须仔细思考的问题。 五、华硕销售通路进一步调整的建议 （一）引进直销渠道，使直销分销互补 在戴尔的冲击下，分销的缺陷开始逐渐显现出来。与戴尔的低成本相 比，无论如何，分销无疑都增加了成本。一方面是经销商之间为了争夺客 户竞相压价而产生的成本，这种成本使经销商无利可图，并最终把成本转 嫁到厂家身上；另一方面，厂家与经销商之间难免会“接口不畅” ，从而产 生多余的摩擦成本。 华硕的核心竞争能力是它对分销系统增值能力的把握，也就是通过分 销渠道的管理，将生产商、大经销商与零售店、消费者之间关系变成“三 赢” ，实现分销增值。在这一点上，华硕堪称“世界级” 。华硕的分销增值 系统一旦与Dell建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系过招 的话，华硕与销售点、消费者(特别是政府和企业)之间的三角关系可能不 复存在，因为 Dell 将会用低成本上的客户订制，使零售点变成多余，将消 费者从华硕手中一点一点夺走。因此，华硕可以在商用 PC 领域加大直销力 度，使直销与分销互补。 （二）完善分销渠道