（工商管理专业论文）广东奥迪玩具实业有限公司战略变革研究.pdf

广东奥迪玩具实业有限公司战略变革研究 专业 工商管理硕士 硕士生 李建荣 指导老师 李胜兰 摘要 经济全球化 加入w t o 给我国传统产业的调整与升级既带来了机遇也带 来了挑战 作为中国传统制造业的玩具产业面临着愈加不确定的环境和更加激烈 的竞争的多重挑战 为了提升企业竞争力 应对更加激烈的竞争 奥迪玩具选择 实施战略变革 2 0 0 7 年奥迪玩具改变了单纯的玩具制造的经营模式 从过去传 统的o e m 加工和授权生产经营为主转型为做自主品牌的动漫玩具产品为主 确 立了玩具产业运营与动漫形象创作一体化的盈利模式 实现转型升级 2 0 0 8 年 1 0 月 在金融危机的冲击下 全球最大的玩具代工企业东莞合俊玩具公司一夜 倒闭 这是国内传统的玩具制造企业缺乏核心竞争力的突出表现 而此时已经 实施战略变革2 年的奥迪玩具却不断实现跨越式发展 于2 0 0 9 年作为国内首个 上市的动漫企业在深圳a 股市场上市 本文在介绍企业战略变革理论和资源基础理论研究成果的基础上 结合中国 传统制造企业缺乏核心竞争力来应对日益变化的竞争环境的实际情况 认为企业 进行升级转型 打造核心竞争力十分必要和紧迫 文章同时结合对奥迪玩具的案 例分析 尝试通过分析奥迪玩具实施战略变革的过程和具体措施 以及变革后企 业在产业价值链上的核心竞争力的变化 提出中小民营制造企业的核心竞争力演 进型战略变革的管理范式 认为驱动中小民营企业进行战略变革的主导因素是对 企业欠缺核心竞争力的认知以及构建核心竞争力的需求 中小民营企业战略变革 的实施是围绕核心竞争力的建设来展开和逐步推进的 两者是相互作用 共同演 进的 本文同时还运用比较分析的方法 通过比较奥迪玩具战略变革前后企业核 l 心竞争力变化 得出战略变革是推进企业核心竞争力建设的一种强有力手段 并 针对奥迪玩具战略变革实施过程中有什么不足提出改进的建议 同时通过与世界 标杆玩具企业的核心竞争力进行比较 发现奥迪玩具在品牌建设 自主动漫形象 版权 产业链整合方面仍与标杆企业存在较大的差距 并为企业进一步深化战略 变革 提升核心竞争力提出建议 奥迪玩具作为一家家族性中小民营制造企业 其经营管理现状和战略转型道 路在玩具行业中具有一定的代表性和典型性 希望本文对传统制造企业由 中国 制造 向 中国创造 的转型升级提供有益借鉴 对中小民营企业建立竞争优势 打造核心竞争力提供案例参考 实现可持续发展 关键词 奥迪玩具 核心竞争力 战略变革 r e s e a r c ho ns t r a t e g i cc h a n g eo f a u l d e yt o y sc o r p o r a t i o n m a j o r m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e l ij i a n r o n g s u p e r v i s o r l is h e n g l a n a b s t r a c t e c o n o m i cg l o b a l i z a t i o na n dt h ee n t e r i n gw t oh a sb r o u g h to p p o r t u n i t yf o rt h e u p g r a d i n ga n ds t r u c t u r a la d j u s t m e n to ft h ed o m e s t i ci n d u s t r y a tt h es a l n et i m e i t b r o u g h tc h a l l e n g ea l s o c h i n e s et r a d i t i o n a lm a n u f a c t u r e r sh a v et of a c em o r eu n c e r t a i n e n v i r o n m e n ta n df i e r c e rc o m p e t i t i o n i n2 0 0 7 a u l d e yt o y sd e c i d e dt oe f f e c ts t r a t e g i c c h a n g ef o ri m p r o v i n gi t sc o r ec o m p e t e n c ea n db u i l d i n gu pc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e i t c h a n g e di t so p e r a t i o nm o d e lf r o map u r em a n u f a c t u r e rt oai n t e g r a t o ro fo p e r a t i o na n d c r e a t i o no ft h ea c a n i m a t i o na n dc o m i c i m a g e f r o mo e mt oo b m m o s to ft h e o e mc o r p o r a t i o n s g o ti n t ot r o u b l ew h e nt h ef i n a n c i a lc r i s i so c c u r r e di n2 0 0 8 h o w e v e r a u l d e yt 0 弘m a d eas i g n i f i c a n td e v e l o p m e n ta n dh a di ts t o c kl i s t e do n s h e n z h e ns e c u r i t ye x c h a n g em a r k e td u et oi t s u p g r a d i n gs t r a t e g yi m p l e m e n ti n m v a n c e t h er e s e a r c ho ft h ed i s s e r t a t i o nw o r k so nt h eb a s eo ft h es t r a t e g i cc h a n g et h e o r y a n dr e s o u r c eb a s e dt h e o r ya n dt r i e st of i n do u tt h er e l a t i o n s h i pb e t w e e nt h es t r a t e g i c c h a n g ea n dc o r ec o m p e t e n c e u n d e rc o m p l e xc o m p e t i t i o n t h es c a r c i t yo fc o r e c o m p e t e n c ep u s h e st h ec o r p o r a t i o nt oe f f e c ts t r a t e g i cc h a n g e m e a n w h i l et h es t r a t e g i c c h a n g ec o u l dh e l pf i n nt os l r e n g t h e ni t sc o r ec o m p e t e n c e c o n n e c t i n gw i t hc a s eo f a u l d e yt o y s t h er e s e a r c ht r i e st op u tf o r w a r dac o r ec o m p e t e n c e b a s e ds t r a t e g i c c h a n g es t u d ym o d e la f t e ra n a l y z i n gt h ed r i v e ro fa u l d e yt o y s s t r a t e g i cc h a n g e t h e i m p l e m e n ta n da c t i o nt a c t i c s a n dt h ec o r ec o m p e t e n c ec h a n g e t h er e s e a r c ha l s ou s e s t h ec o m p a r a t i v em e t h o dt oa n a l y z et h e c o m p e t i t i v ea d v a n t a g eg a pb e t w e e nt h e l e a d i n gt o y sc o r p o r a t i o ni nt h ew o r da n da u l d e yt o y s a n dt h e no f f e r sas e to f i p r o p o s a l sf o ra u l d e yt o y s d e e p e ni t ss t r a t e g i cc h a n g ea n dc o n t i n u i n gi m p r o v e m e n t o fi t sc o r ec o m p e t e n c e k e yw o r d s a u l d e yt o y s s t r a t e g i cc h a n g e c o r ec o m p e t e n c e 1 1 研究背景 第1 章导论 战略作为一种从全局和长远的角度考虑企业发展的思维方式 是企业对产品 和市场在竞争领域的定位和长期发展方向选择 战略力求从环境的变化中寻求机 会并避免风险 塑造企业的核心竞争力 从而形成相对持久的竞争优势 以求在 长期的竞争中取胜 但是进入2 1 世纪 经济全球化的浪潮席卷全球 技术进步和发展日新月异 随着企业环境变化速度的加快 企业仅靠实施固定不变的战略已经不能满足企业 发展的需要 只有不断地随着环境的变化及时提出新的目标和战略 调整 转变 和实施新的战略 才能够更快和持续地促进企业的发展 为提升竞争力和实现可 持续发展 企业界进行产业升级 战略变革的声音和愿望越来越强烈 急需相关 的理论来指导转型升级的战略变革实践 但是在国内研究中 企业战略变革管理 还是一个新的领域 目前关于通过战略变革发展企业核心竞争力的研究大多集中 于大型国企 对中小民营企业的研究比较匮乏 案例也十分稀缺 但是目前我国 9 9 的是中小企业 在面对不确定环境 金融危机等冲击时 他们进行变革创新 举步维艰 要么变革时机的选择不成熟 要么变革方式过于激进 在这种背景下 本文在介绍企业战略变革理论和资源基础理论的研究基础 上 结合对奥迪玩具的案例分析 尝试提出适合中小企业基于核心竞争力演进的 战略变革管理范式 以对中小企业 传统的制造企业的转型升级提供有益借鉴 对传统制造企业建立竞争优势 打造核心竞争力提供案例参考 1 2 研究的方法和意义 在经济全球化和国内经济体制转型的大背景下 有的企业提出o e m 向o d m 战略升级 有的企业提出o e m 向o b m 的战略转型 有的企业选择进入新的产 业的战略转移 战略变革的范式呈现出多样化的特征 哪种变革范式更加适合企 业 更加适应环境 更加有利于重塑企业的核心竞争力 这都是我们面对的新的 课题 本文主要采用案例分析的方法 通过对奥迪玩具的研究 分析企业为什么实 施战略变革 怎样实施战略变革 以及战略变革前后企业核心竞争力的演化情况 从而总结出战略变革与企业核心竞争力之间的动态关系 并尝试提出适用中小企 业基于核心竞争力演进的战略变革范式 企业战略变革的形式是多样的 本文只是尝试通过奥迪玩具这个具体个案的 研究 探索其战略变革的逻辑范式 奥迪玩具作为一家家族性中小民营制造企业 其经营管理现状和战略转型道路在玩具行业中具有一定的代表性和典型性 其战 略变革的范式对其他中小型制造企业的转型升级具有一定的现实参考和借鉴意 义 但是由于基于单一案例的研究说服力有限 需要迸一步通过更多的案例样本 来验证这个变革范式的有效性和可推广性 本文同时运用比较分析的方法 通过比较奥迪玩具转型前和转型后的公司核 心竞争力变化 提出战略变革和核心竞争力塑造是一种相互作用 共同演进的过 程 同时通过将奥迪玩具与世界标杆玩具企业进行比较 分析其战略变革管理过 程中出现的问题 找出其与标杆企业核心竞争力上的差距 为企业提出进一步深 化战略变革 提升核心竞争力的建议和实施措施 1 3 研究的内容和文章结构 本文希望通过对中西方企业战略变革理论的研究 识别企业核心竞争力通过 战略变革进行塑造和强化的规律 同时结合奥迪玩具的战略变革实践的案例 验 证相关规律的适用性和实用性 文章的写作框架如图1 1 所示 扣境1 l l 战略变革l l l 的必要性j p 裂纠 l实施变革i 卜擞 一州篡铽 提鍪曩进 图1 1 论文的写作框架 本文分为六章 第一章是绪论 第二章是主要是回顾相关文献 第三章在介 绍奥迪玩具的公司背景基础上 从市场环境和企业能力两个角度分析奥迪玩具进 行战略变革的驱动力和原因 第四章分析奥迪玩具新战略的内涵以及战略变革的 实施方式 过程和相关措施 第五章从核心竞争力的演进变化 以及与行业标杆 企业的竞争力差距来分析企业战略变革的实施效果 提出改进的措施和深化变革 的建议 第六章是文章结论 3 2 1 相关概念释义 2 1 1 战略变革 第2 章文献综述 关于战略变革 理论界目前尚没有统一的概念 学界研究使用的概念有 s t r a t e g i cc h a n g e s t r a t e g i ct u r n a r o u n d s t r a t e g i ct r a n s f o r m a t i o n s t r a t e g i ct r a n s i t i o n 通常被翻译为战略改变 战略转变 战略转型 战略转移 他们陈述的都是一种 变的特征 强调的是从一种状态到另一种状态的过程 只是幅度大小 速度快慢 有不同 本文对上述的概念不做区别 为统一起见 下文都使用 战略变革 这 个概念 关于企业战略变革的基本内涵 r a j a g o p a l a nek e l l yj 把战略变革定义为 在企业和外部环境的一致性过程中 随着时间的推移而表现在企业形式 品质或 状态等方面的不同 1 黄旭认为战略变革就是企业为取得或保持持续的竞争优势 在企业与其环境 连接方式发生或将要发生改变时 围绕经营范围 核心资源与经营网络等战略内 涵来重新定义问题 以及改变战略思维逻辑与战略方法路径的过程 2 本文认为战略变革是指企业通过对战略内容实施管理或者重塑 使企业战略 能动态地协调企业和客观环境 从而达到获得相对持久的企业竞争优势的目的的 活动 1 r a j a g o p a l a ne k e l l yj t o w a r d at h e o r yo fs t r a t e g i cc h a n g e am u l t i 1 e n sp e r s p e c t i v ea n d i n t e g r a t i v ef r a m e w o r k t h ea c a d e m yo f m a n a g e m e n tr e v i e w 1 9 9 7 2 2 1 4 8 7 9 2 黄旭 企业战略变革理论与实践 成都 西南财经大学出版社 2 0 0 5 4 2 1 2 核心竞争力 1 9 9 0 年战略学家普拉哈拉德和哈默尔在 公司核心竞争力 一文中将核心 竞争力定义为 组织中积累性知识 特别是关于如何协调不同的生产技能和整合 多种技术的知识 他们认为企业核心竞争力是以技术为核心的 并以产品为载 体 企业核心竞争力的积累过程往往也就是企业核心产品 核心技术的发展过程 1 资源基础学派代表之一j a yb a r n e y 则认为企业核心竞争力的基础是企业所 拥有的资源和能力 强调资源和能力对企业保持持续竞争优势的作用 2 核心能力是经常被用到的另一个概念 在大多数的文献中 核心能力和核心 竞争力并没有显著的差别 其内容大体都是 能够使企业获得竞争优势的独特的 稀缺的 不易被模仿的能力 在本文 核心能力 和 核心竞争力 不做区别 为统一起见 下文使用 核心竞争力 这个概念 矗 弹 本文认为核心竞争力是能为企业带来竞争优势的资源和能力 并且这种资源 和能力是独特的 稀缺的 不易被竞争对手模仿的 2 2 战略变革理论 战略变革理论于2 0 世纪8 0 年代中期开始出现在欧美国家的工商管理学界 至今还在推陈出新 企业的成长和发展过程 实际上就是战略不断变革的过程 许多世界知名的企业由于未及时实施战略变革而陷入困境甚至倒闭 战略变革正 越来越受到企业界和理论界的重视 m i c h a e lh a m m e rj a m e sc h a m p y1 9 9 4 提出 的战略3 c 中 除了客户 c u s t o m e r 竞争 c o m p e t i t i o n 之外 另外一个c 就是变化 c h a n g e 3 战略变革是一个复杂的系统工程 其相关的研究也是各有 1p r a h a l a dc i c g h a m e l t h ec o r ec o m p e t e n c eo f t h ec o r p o r a t i o n h a v a r db u s i n e s sr e v i e w 19 9 0 6 8 3 7 9 9 1 2 j a yb a r n e y l o o k i n gh s i d ef o rc o m p o t i t i v oa d v a n t a g e a c a d e m yo f m a n a g e m e n te x e c u t i v e 19 9 5 v 0 1 9 n 0 4 3 迈克尔 哈默 詹姆斯 钱皮 改革公司 上海 上海译文出版社 1 9 9 8 s 侧重 有些研究者着重于导致变革的原因 有些研究则针对于变革的内容和过程 还有的研究着眼于变革与绩效之间的关系 2 2 1 战略变革动因 r a j a g o p a l a nek e l l y j 提出外部环境与企业的变化会引发企业战略变革 1 战略与环境的关系是企业战略管理研究的基本命题之一 美国著名管理学家 a l f r e dd c h a n d l e r1 9 6 2 在其著作 战略与结构 中全面分析了企业环境 战略 和组织结构之间的关系 提出企业战略应当适应环境的变化 2 著名的战略管理 学家m i c h a e lp o r t e r 则将经济学中的s c p 范式引入到企业战略管理研究领域 认 为产业环境特别是行业结构决定了企业的战略选择 当产业环境发生变化时 企 业的战略需要相应调整3 有研究提出中小企业战略变革的六种力量是 竞争者 的力量 科技的力量 客户的力量 供应商的力量 协作者的力量和营运规范的 力量 在它们出现变化时 企业将进行战略变革 企业发展过程中 企业自身经营情况发生了变化 引起支撑企业竞争优势的 企业资源和能力基础的变化 是触发企业战略变革的内部动因 有人曾经对2 5 家处于停滞或衰退状态的英国公司进行研究发现当企业衰退而使得其实际绩效 表现和预期有较大差距是 就会采取变革行动 资源是企业战略得以制定和实施 的保证 资源的变动往往会诱发战略的变革 彭罗斯在其企业成长理论中提出企 业成长的动力来自企业内部资源 内部资源决定企业成长方向与极限 4 当企业 内部资源没有被达到充分利用 会激发企业通过变革寻求一种更充分利用管理方 式 或者当企业资源不足以支撑企业成长的需要 约束了企业的发展 会诱发企 业实施变革 不断创新 以创造和获得足够的资源 1 r a j a g o p a l a ne k e l l yj t o w a r dat h e o r yo fs t r a t e g i cc h a n g e a m u l t i l e n sp e r s p e c t i v ea n d i n t e g r a t i v ef r a m e w o r k t h ea c a d e m yo f m a n a g e m e n tr e v i e w 1 9 9 7 2 2 1 4 8 7 9 2 c h a n d l e r a l f r e d s t r a t e g ya n ds t r u c t u r e m i tp r e s s 1 9 6 2 3 迈克尔 波特 竞争战略 北京 华夏出版社 1 9 9 7 4p e n r o s e n e t h e o r yo ft h eg r o w t ho ft h ef i n n t h i r de d i t i o n o x f o r du n i v e r s i t yp r e s s 19 9 4 6 2 2 2 战略变革认知 r o m a n e l l it u s h m a n 研究企业管理者 特别是高层管理人员和团队 基于 机会威胁的主观洞察和认知而实施战略变革的时点是否先于客观的机会威胁 出现的时点 将战略变革分为 先应式变革 与 后应式变革 1 先应式变革是 一种主动的变革 企业的领导具有高瞻远瞩的能力 后应式变革是一种被动的变 革 大多数的变革案例属于后者 是在危机发生的情况下触发的 b o h m a nl i n d f o r d 分析了企业的战略结构和企业高层管理团队的认知结构 有紧密的关系 高层管理团队的战略意识体系 认知行为和学习过程对于经济萧 条时期的战略变革的十分重要 2 2 2 3 战略变革内容 r a j a g o p a l a nek e l l yj 企业战略变革的内容是由企业的方位 资源配置 竞争优势和协调性的变化所决定的 3 t i c h y 根据战略变革内容选择的不同 将战略变革分为三大类 第一是技术 性变革战略 主要用于解决技术设计的问题 例如对企业的技术 生产流程 设 备 作业方法等的改变 第二是政治性变革 主要用于解决权利和资源分配的问 题 例如组织结构的改变 职务内容的重新设计 第三是文化性变革战略 主娄 用于处理组织中价值系统和行为规范的问题 例如规章制度的设计 组织成员共 同价值观和行为规范的改变 1 r o m a n e l l ie t u s h m a nm l o r g a n i z a t i o n a le v o l u t o n am e t a m o r p h o s i sm o d e lo f c o n v e r g e n c ea n dr e o r i e n t a f i o n r e s e a r c hi no r g a n i z a t i o n a lb e h a v i o r 1 9 8 5 7 1 7 1 2 2 2 2 b o h m a n h a k a n m a j o b d t t j o h a n s s o nl m d f o r s m a n a g e m e n tf o rc h a n g e o ns t r a t e g i cc h a n g e d u r i n gr e c e s s i o n j o u r n a lo f b u s i n e s sr e s e a r c h 1 9 9 8 4 1 5 7 7 0 3 r a j a g o p a l a ne k e l l yj t o w a r dat h e o r yo fs t r a t e g i cc h a n g e am u l t i l e n sp e r s p e c t i v ea n d i n t e g r a t i v ef r a m e w o r k t h e a c a d e m yo f m a n a g e m e n tr e v i e w 1 9 9 7 2 2 1 4 8 7 9 4t i c h y n m r e v o l u t i o n i z e y o u r c o m p a n y f o r t u n e 1 9 9 3 1 2 8 1 1 4 1 2 2 7 2 2 4 战略变革方式和过程 c h a r l e sw l h i l lg a r e t hr j o n e s 提出再造 重组和创新是企业战略变革的 三种形态 1 再造是指在原来的基础上进行改变 重组着重组织或结构的改变 企业内各组成部分重新组合带来之间关系的改变 创新更加强调重新创造 具有 替代性的特征 p r a h a l a dd o z 在对二十世纪七 八十年代的跨国公司的战略问题的研究中 总结出两种变革过程 一种是公司危机引发的迅速和剧烈的变革过程 称为突变 式变革方式 另一种是公司积极引发的缓慢的变革过程 称为渐变式变革方式 他们通过考虑新战略的质量 在新战略形成过程中关键人员的参与 与变化有关 的人力耗费和变化过程所持续的时间等影响战略质量的因素 认为突变式变革过 程的效果不及渐进式变革过程 2 2 3 核心竞争力理论 关于核心竞争力的研究可以追溯到1 9 5 7 年 塞尔兹尼克 p s e l z n i c k 研究 了领导行为时引进了 独特竞争力 d i s t i n c t i v ec o m p e t e n c e 这一概念 把某种 能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊物质叫做组织的独特竞争力 3 但是 之后一直到8 0 年代后期 这一课题一直没有成为战略研究的焦点 直到9 0 年代 随着经营环境不确定性的增大 企业已无法单独通过通用战略与公司特征来解释 企业的经营表现 以企业恰当定位获得的竞争优势变得难以持续长久 战略理论 研究转向寻找企业竞争优势的源泉 并认为企业成功的根源在于企业内部长期培 养所形成的独特资源 企业不仅要利用现有的资源和能力 而且要有意地培育独 特的资源和能力 企业成功的关键是企业必须拥有对顾客有价值 稀缺的 对手 难以模仿的资源与能力 这一时期以普拉哈拉德p r a h a l a d 和哈默尔h a m e l 为代 1 c h a r l e sw l h i l l g a t l lr j o n e s s t r a t e g i cm a n a g e m e n tt h e o r y h o u g h t o nm i f f l i nc o m p a n y 1 9 9 8 2 c k 普拉哈拉德 伊夫 多兹 跨国公司使命 j 匕京 华夏出版社 2 0 0 1 3 s e l z n i c k p l e a d e r s h i pi na d m i n i s t r a t i o n n e wy o r k h a r p e r r o w 19 5 7 8 表人物 形成了以资源为基础的核心竞争力理论 使战略管理理论重心从追求短 期 外在的竞争优势转向追求持久的 内在的竞争优势 在吸收了波特的竞争战 略和核心能力理论的基础上 从战略和能力的结合的角度研究企业的持续竞争优 势问题 就形成了以能力和资源为基础的核心竞争力理论 1 9 9 0 年 c k 帕拉哈拉德和凯瑞 哈默在 哈佛商业评论 上发表了 公司 核心能力 一文 其后 理论工作者围绕 企业核心竞争力 掀起了研究的新高 潮 并形成单独的核心竞争力学派 2 3 1 核心竞争力学派的核心思想 核心竞争力学派的核心思想主要有如下几点l 1 企业本质上是能力的综合体 由于历史资源禀赋 战略实施能力 协调配 置资源能力等方面的不同 致使企业始终存在差别 2 核心竞争力是指企业在市场上 产品市场和行业市场 保持竞争和取得超 额利润的能力 核心竞争力是建立在企业核心资源的基础上 是企业智力 技术 产品 管理 文化的综合优势在市场上的反应 3 积累 保持和运用能力开拓市场是企业长期竞争优势的决定因素 4 企业能力储备决定企业的经营范围 特别是企业多元化经营的广度与深度 2 3 2 核心竞争力的特征 核心竞争力概念比较抽象 在理解上缺乏一致性 所以迸一步分析核心竞争 力的特征 有助于在实际操作中对其进行界定 提高可操作的程度 综合国内外 有关核心竞争力内涵界定和特征分析 它的基本特征可以总结为以下几点 1 价值性或优越性 核心竞争力能够为企业提供重要价值 能够是企业在创 造价值和降低成本方面比竞争对手做得更好 并能够给消费者带来价值 价值性 是核心竞争力的最基本特征 b a r n e y 1 9 9 1 2 周三多 邹统钎 战略管理思想史 上海 复旦大学出版社 2 0 0 3 2 b a m e y j bf i r mr e s o u r c ea n ds u s t a i n e dc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e j o u r n a lo f m a n a g e m e n t 1 9 9 1 1 7 9 2 难以模仿性或独特性 核心竞争力不容易被行业内其他企业模仿 也没有 其他的可替代的能力或资源 这样才能保证企业能获取竞争优势 c k p r a h a l a d g a r yh a m e l1 9 9 0 3 稀缺性 核心竞争力是企业所特有的 其他竞争对手没有的能力 李江涛 2 0 0 6 4 可扩展性 核心竞争力能延伸到更广泛市场领域并发挥作用 可以使企业 进入各种相关市场后继续拥有竞争优势 c kp r a h a l a d g a r yh a m e l1 9 9 0 战略变革与核心竞争力的关系 从上述的资料可以看出 目前关于战略变革和核心竞争力的研究一般是作为 独立的两个课题来进行 尽管战略变革是企业重塑核心竞争力的重要手段得到普 遍的认同 但是并没有研究对两者的关系做出一个科学 系统的阐述 对于专门 研究中小民营企业通过战略变革重塑核心竞争力的研究就更加少了 本文认为 战略变革与核心竞争力是互相作用 协同演进的动态关系 首先 对核心竞争力的渴望是企业进行战略变革的重要原因和动力 企业核 心竞争力是企业获得竞争优势的重要基础 核心竞争力具有动态的特征 随着外 部环境 企业资源 企业管理模式等的不断变化和科学技术的不断进步 企业原 有的核心竞争力很可能失去其优越性而成为一般能力 这样一来 企业将失去其 原有的竞争优势 这将影响其经营业绩 也必然引发战略变革 以掌握新的核心 竞争优势 其他也可能提前通过战略变革对核心竞争力不断的培育和发展 以保 持企业长久的竞争优势 形成通过战略变革来塑造企业核心竞争力的内生机制 其次 企业现有核心竞争力对企业进行战略变革有显著的指导作用 制度环 境对o e m 企业升级战略选择具有重要的影响 而基于 适应性 学习的企业能 力决定了o e m 企业的升级战略 同时 组织资源和能力是o e m 企业升级的重 要因素 1 在战略管理的过程中 战略的制定要求企业首先需要考察现有的资源 将现有核心竞争力的情况与市场环境结合进行分析 现有的核心竞争力是新战略 1 毛蕴诗 姜岳新 莫伟杰 制度环境 企业能力与o e m 企业升级战略 管理世界 2 0 0 9 6 1 3 5 1 4 5 的基础 对企业制定新的战略 实旖战略变革具有指导和约束作用 再次 企业的战略变革活动能促进重塑和强化企业的核心竞争力 企业战略 变革活动是为核心竞争力服务的 企业在实施战略变革活动的同时往往着眼于对 企业资源的有效整合 集聚核心业务 开发核心技术等 对重塑和强化企业的核 心竞争力有重要的促进作用 有没有形成和强化核心竞争力是评判企业战略变革 绩效的指标之一 核心竞争力的形成和强化是企业战略变革成功实施的自然结 果 随着我国市场经济体制改革的不断深入 企业战略管理的逻辑正从 机会导 向 整合资源 巧妙运作一 转向 战略导向 能力培养 系统管理 核心竞争 力作为内生性成长的基础越来越受到重视 被视为战略的核心 这样一来企业进 行战略决策的依据主要考虑的是核心竞争力的内部因素 而外部的市场环境只是 次要因素 在外部环境不是十分恶劣 企业经营业绩与预期不是差别极大的情况 下 管理者基于对企业现有核心竞争能力的认知 做出通过战略变革来强化旧有 核心竞争力 培养新的核心竞争力的决定 企业一般会采用渐进式的方式来实施 战略变革 由此我们得出基于核心竞争力演进的战略变革的逻辑框架 见图2 1 i 非萧条的 l 市场环境i 图2 1 基于核心竞争力演进的战略变革的逻辑框架图 1 1 囝一 本章小结 战略是一个权变的系统 时代的变革呼唤战略的变革 项国鹏认为战略变革 不仅是战略实施的终端环节 而且更应是战略管理的核心环节 企业成长的过程 也是战略不断变革的过程 战略的变革是在相应时代变革基础上来进行变革 重 新塑造企业的核心竞争力 面对不断变化的环境和不断激烈的竞争 不少中国企业在试图变革时缺乏成 熟的理论的指导 有的企业缺乏变革动力而固步自封 有的企业不知道如何变革 而束手无策 有的企业无法掌控变革而最终失败 在正经历转型中的中国 先进 和实用战略变革理论对于变革中的中国企业具有重要的指导作用 本文在学习国内外关于战略变革和核心竞争力的文献的基础上 尝试总结了 战略变革和核心竞争力的关系 同时提出基于核心竞争力演进的战略变革的分析 框架 第3 章奥迪玩具战略变革前的内部环境和外部环境 m i c h a e lp o r t e r 认为战略的本质是选择和转换 战略变革是企业发展的永恒 主题 同时 企业的内外部影响因素和变革战略之间确实存在某种理论联系 变 革战略寻求的就是企业内部能力和外部环境的相互协调 企业所处的行业不同 升级战略可能不同 即使行业相同 由于企业所具有的内部能力和所面对的外部 环境不同 企业所选择的升级战略也可能不同 s t u r g e o n 和l e s t e r 发现 企业自 身条件和所处的环境因素决定了o e m 企业具体选择哪条适合自己的升级战略 l 在极度变化的环境和竞争激烈下 不劳而获 安于现状的企业将被市场淘汰 我们不缺乏这样的例子 即使是世界5 0 0 强的摩特罗拉 由于满足于无线技术先 驱的地位 不求技术创新 错过了从模拟向数字转变的发展时机 在过去的十年 里 手机市场份额不断下降 将手机市场老大的位置让给了诺基亚 由市场领先 者变为追赶者 同样 勇于变革 实现跨越的公司也不在少数 奥迪玩具就是其 中的一员 3 1 公司概况 广东奥迪玩具实业有限公司位于广东汕头澄海区 汕头市澄海区作为 目前国内惟一被授予 中国玩具礼品城 称号的地区 区内从事玩具行业生产经营 的企业达3 0 0 0 多家 其玩具产品外销达7 0 以上 占全国玩具出口量的9 畅销世界1 0 0 多个国家和地区 奥迪玩具正式成立于1 9 9 3 年 公司主要从事 电动玩具 遥控玩具 智能数码玩具的研发 生产和销售 拥有现代化工业园7 万平方米 员工1 3 0 0 人 2 0 0 5 年 公司产值2 5 亿元 销售额超2 亿元 经过 1s t u r g e o n t l e s t e r r u p g r a d i n ge a s t a s i a ni n d u s t r i e s n e w c h a l l e n g e sf o rl o c a ls u p p l i e r s p a p e rp r e p a r e df o rt h ew o r l db a n k sp r o j e c to n t h ee a s ta s i a se c o n o m i cf u t u r e i n d u s t r i a l p e r f o r m a n c ec e n t e r w o r k i n gp a p e r 2 0 0 2 2 5 3 6 1 3 十余年的发展 奥迪玩具已经成长为中国玩具行业的领导品牌 公司的 a u l d e y 双钻 被认定为 中国驰名商标 和 中国名牌产品 是巾国玩 具行业第一家同时获得这两项殊荣的玩具企业 公司作为唯一的玩具企 业成员单位入选亚太经合组织中国企业联席会 并被国际玩具标准委员 会指定参与 玩具安全标准 的制定工作 2 0 0 7 年 公司在奥迪玩具的基础上整体变更为广东奥飞动漫文化股 份有限公司 实施从传统玩具产业向文化创意产业的战略升级 通过动 画赋予玩具更多内涵 由原先的玩具制造经营商转型升级为集动画原创 制作 漫画图书制作运营 玩具制造经营 动漫衍生品开发 形象授权 等的动漫和玩具集成商 已经创作出 火力少年王 巴啦啦小魔仙 电击小子 等获得市场好评的动画作品 2 0 0 9 年 公司产值5 9 亿元 其中动漫玩具占6 9 2 1 公司发展过程中的主要里程碑和重大事项见图3 1 纂东膏创办 澄惫垦雯迪望睃玩具 图3 1 发展过程中的主要里程碑和重大事项图 1 4 3 2 外部宏观环境p e s t 分析 p e s t 是企业检阅其外部宏观环境的一种方法 通过分析指宏观环境中政治 p o l i t i c a l 经济 e c o n o m i c 技术 t e c h n o l o g i c a l 和社会 s o c i a l 这四大 类影响企业的主要外部环境因素 对企业的战略制定和变革提供指导和依据 1 从政治法律角度看 一方面 新劳动合同法 的实施 对传统制造企 业的原有管理和发展模式提出新的要求 在一定层度上增加了企业的用工成本 企业无法长期依靠劳动力成本低的优势来发展 成本上升是诱致企业变革的重要 因素 另一方面政府对动漫产业的扶持 给整个产业的发展带来提供强大的支持 大大提升企业进行变革的决心 2 0 0 4 年起 中国政府加大了对动漫产业的扶持力度 为动漫产业提供了产 业发展的具体环境 同时 2 0 0 6 年 国务院办公厅转发了财政部等1 0 部委 关 于支持国产动漫产业发展的若干意见 首次界定了中国动漫产业的内涵 并提 出推动动漫产业发展的指导思想 基本思路和发展目标 提出通过政策推动 在 5 到1 0 年内逐步形成艺术形象创作 动漫产品生产供应和销售环节相扣的成熟 动漫产业链 打造若干个实力雄厚 具有国际竞争力的大型动漫龙头企业 2 0 0 4 年 2 0 0 5 年间 国家广电总局于2 0 0 4 年批准北京动画频道 上海炫动卡通卫视及 湖南金鹰卡通卫视3 个频道上星 2 0 0 4 年4 月2 0 日 国家广电总局发出 关于 发展我国影视动画产业的若干意见 要求各级电视台播出进口动画片不得超过 4 0 在地方政府层面 2 0 0 7 年7 月2 5 日 澄海 玩具技术创新中心 成立 这 一平台的建立将有利于吸引了更多的研究机构和人才入驻澄海 不断为澄海玩具 产业的升级 提高产品科技含量和附加值注入新的活力 2 从经济的角度看 人民币汇率的上升和原材料成本的不断上涨的双重 压力加剧了市场竞争 也压制的出口增长 但是同时国内市场的日趋旺盛给产业 的发展带来广阔空间 我国经济正处在重要的转型阶段 拉动经济的三架马车中 历来都是投资的 贡献率排在第一 然后是消费 再次是出口 2 0 0 7 年 整个经济增长在1 1 4 当 中 2 7 是出口拉动 4 3 是投资 4 4 是消费 这是多年以来 第一次消费对 整个经济增长的贡献率排在了第一位 在未来的2 0 年内 中国经济将逐步摆脱 s 投资和出口主导的发展模式 中国的消费者将更多地促进经济增长 这将为本项 目带来广阔的国内市场 3 从社会的角度看 中国1 4 岁以下人口为3 亿多 其中的城市人口为 8 0 0 0 万人 构成了庞大的玩具消费群体 一方面 收入水平的提高促进了消费 升级 我国城乡的恩格尔系数分别为5 9 和5 处于温饱向小康的过渡阶段 东南沿海一些大中城市和地区已达到了中等收人国家水平人们的消费观念 人们 每年在娱乐文化产品方面的消费增速迅猛 受今年好莱坞动画相关影片引进的影 响 例如变形金刚 人们对动漫玩具和其他衍生品的需求大幅上升 玩具的消费 群体不在局限于少年儿童 青年甚至中成年人也成为主要的需求方 另一方面 由于受教育层度的提高 人们对玩具和动漫形象的审美需求也进一步提升 4 从技术的角度看 国家广电总局正式命名北京 上海 长沙 广州 武汉 深圳等1 9 个国际动画产业及研究基地 全国各地高校也纷纷开设动漫专 业 全国有5 0 多万在校研读动漫专业的学生 据统计2 0 1 0 年仅安徽省开设动漫 专业高校已达4 5 所 主要是动漫设计方面的 为动漫产业的发展提供源源不断 的人力支持 但是同时 当前我国动漫人才流失现象严重 国内一 二流的动漫 制作人才大都在为国外动漫产业打工 唯有三 四六人才从事国内动画的原创 或者身兼数职来维持稳定的收入 总的来说 由于原材料价格上升 劳动力成本上涨 传统的玩具制造企业不 能再走原来劳动密集型的发展道路 需要寻找新的发展方向 同时 国家对动漫 产业的支持 国内消费的升级 国内大量动漫设计人才的培养 为传统玩具制造 企业寻找提升自主研发设计能力 增加产品附加值提供了契机和支持 3 3 国内玩具产业环境分析 3 3 1 生产概况 我国是世界上最大的玩具制造国和出口国 全球7 0 的玩具是在我国境内 制造的 我国现有玩具企业2 万余家 从业人员超过4 0 0 万 年产值1 0 0 0 多亿 元 产量占世界总产量的7 0 以上 广东 江苏 浙江 上海 山东和福建这 1 6 五省一市历来是中国玩具最重要的生产和出口基地 占中国玩具年销售额的9 5 以上 形成了澄海玩具产业集群 浙江云和木制玩具产业集群和江苏扬州毛绒 玩具产业集群 其中广东占中国玩具年销售额5 0 以上 其主要生产基地在深 圳 东莞以及澄海地区 1 国内市场的玩具约有3 万多个品种 大部分适合4 岁 8 岁儿童 适合婴幼 儿的玩具不多 适合成年人的玩具更少 残障儿童玩具市场有待开发 澄海玩具礼品生产单位超3 0 0 0 家 以民营企业为主 从业人员1 0 多万人 2 0 0 5 年产值1 2 0 亿元 并以年均3 0 的速度递增 全区2 5 0 多家企业在1 2 6 个 国家和地区建立营销渠道或固定销售网点 产品外销达7 0 以上 占全国玩具出 口量的9 左右 澄海玩具的骨干企业包括广东奥飞动漫文化股份有限公司和金 奇集团年产值超亿元 信宁工艺玩具 骅威集团等六家企业年产值超5 千万 5 0 多家企业