北大纵横—北京世博伟业房地产人力资源诊断报告（锦州宝地）.ppt

辽宁锦州宝地集团内部分析报告 北大纵横管理咨询二零零一年九月二十五日 目录 北大纵横的主要发现总体分析市场开发部分析规划设计部分析工程部分析工程造价部分析经营部分析销售部分析物业公司分析财务部分析人事部分析企管部分析办公室分析重点回顾与初步建议 北大纵横的主要发现 人少机构多 家族色彩比较重施工 采购和人事管理应作为局部管理的重点宝地需要加强计划 包括开发流程整体计划 月度工作计划 年度经营计划 资金计划 施工计划 材料供应计划 项目策划和质量计划等 管理 建立严格的计划管理控制系统宝地站在战略十字路口 存在盲目扩张的危险倾向跨部门协作和信息共享困难 主要工作流程没有形成规范的闭环 难以形成良性循环缺乏规范的知识管理 以积累开发全程的运作经验和资料 提升开发管理和运作能力人力资源管理流程整体需要加强 并与战略计划 公司文化密切结合培训考核流于形式 培训效果评估不规范缺乏竞争淘汰机制 容易形成冗员沉淀业绩 态度和培训考核流于形式 使得月度考核基本上由遵守纪律情况好坏来决定基层员工固定收入偏低 住房按揭的激励作用不明显 职位 工资和年度奖金级别少 差距大 影响内部公平物业公司亏损严重 有挖掘成本的潜力 目录 北大纵横的主要发现总体分析市场开发部分析规划设计部分析工程部分析工程造价部分析经营部分析销售部分析物业公司分析财务部分析人事部分析企管部分析办公室分析重点回顾与初步建议 宝地员工对总体的主要关注点 战略宝地实力不够 过快扩张很危险 应该考虑行业多元化 分散经营风险 专注于中型城市 应该适当考虑小城市和大城市 组织原来部门少 协调沟通容易 现在部门划分太细 相互推诿比较严重 暂时不宜成立太多下属公司 文化随着公司规模扩大 凝聚力下降 工作效率下降 应该力争任人唯贤 员工有时感到不受尊重 应该尽量做到制度面前人人平等 公司文化和经营理念要落到实处 防范形式主义 管理管理上随意性大 中层管理人员基本上是在最高层的推动下向前走 相当一部分中层的潜能只发挥了30 左右 员工习惯于按指令行动 还不适应按制度主动开展工作 部门之间的计划不协调 资料来源 宝地访谈与分析 部门结构分析 人少机构多 家族色彩比较重 总经理 徐国瑞 总会计师曹洪金 总工程师张士俊 副总经理姚石顺 副总经理徐长剑 副总经理窦娟 副总经理周建国 法律顾问 工程顾问 财务部长李恩明 财务副部长孟令艳 工程管理部职员6人 财务部职员7人 规划设计部长吴书华 规划设计部职员1人 经营部副部长才作良 彭木达 经营部职员5人 销售部副部长杨萍萍 杨春丽 销售部职员13人 市场开发部副部长单飞 市场开发部职员2人 人事部部长刘爽 人事部职员1人 办公室副主任黄岚 办公室职员5人 企业管理部部长赵晓萍 企业管理部职员3人 锦州宝地开发 营口宝地开发 锦州宝地运输队 锦州宝地塑钢窗厂 锦州宝地物业 宝地股份公司 锦州宝地建材贸易公司 锦州宝地房地产销售公司 拟成立子公司 宝地开发实际上采取了先进的项目经理负责制 而不是职能式管理 宝地需要在规模不断扩大的情况下 合理调整实施项目经理负责制的方式 矩阵管理是平衡效率与控制的中间道路 地方关系维护和信息收集 日常财务和人事管理 说明 黑点代表集团控制的资源 红点代表开发公司控制的资源 市场开发部 规划设计部 工程管理部 工程造价部 销售部 经营部 财务部 企管部 人事部 办公室 集团公司 职能管理 备注 矩阵管理 项目管理 备注 集团始终保持对资源的控制 职能式管理控制力最强效率最低 项目管理效率最高控制力最弱 寻求效率与控制之间的平衡 开发公司可加强市场研究功能 宝地的财务管理很严格 在业务计划与财务计划结合的情况下 可以适当下放权力 核心资源应该由总部直接控制 业务骨干应该在开发公司之间适度轮换 新成立销售公司和贸易公司可以只作为核算和宣传单位 实际运作中仍然是集团的两个部门 开发全程 施工和采购是一线时间和成本控制重点 整体计划控制和人事管理是一线运作最需要的支持 拟开发项目研究目标收入目标成本目标利润 董事会审批 工程决算 销售计划实施 入户结算 移交物业 小区综合验收 小区建设 单位工程竣工验收 购地 立项与策划纲要 规划设计建设工程用地许可证建设工程规划许可证 施工进度和质量控制材料采购财务拨款 施工组织计划与调整 签订分承包合同建筑 监理质量委托开工审批安全认证劳动保险定额测定费开工报告 放线任务单 选择分承包商建筑 监理 施工图设计 通过 设计变更 是 财务指标调整资金计划目标利润目标收入目标成本 销售计划 扩初设计扩初设计批复地质勘探 信息收集成本效益控制 售后服务 销售回款 开发模式总结 对于宝地扩张意义重大 项目评估 薄弱环节 客户群特点及满意度分析 注 人事管理是员工关注的焦点 将在人事部分析中详细介绍 宝地开发业务的计划与控制体系有待进一步提高 以尽可能缩短开发周期 整体计划 业务计划现状 财务计划现状 问题分析 初步建议 部门计划 由市场开发部牵头制定开发进度控制图 但未跟踪调整 由财务部牵头制定比较详细的目标收入 目标成本和目标利润 专人跟踪实施情况 并及时做出调整 各部门制定月度计划 交企管部汇总 在月度计划会上由总经理协调 各部门制定收入和支出计划 交财务部汇总 在月度计划会上由总经理协调 开发进度控制图有6个时间节点 难以确保各项工作同步进行 业务计划应该更详细 并与资金计划结合 整体计划应该更详细 并像财务计划每月更新 按整体计划制定部门的业绩考核指标 而不是按部门业务计划考核 并与薪酬直接挂钩 部门月度计划应该落实到每周的工作计划 宝地站在战略的十字路口 明显有盲目扩张的危险倾向 战略目标3年内上市资产5 8亿发展战略选择横向扩张 在中型城市房地产市场取得领先地位纵向扩张 打造以开发为核心 由建筑 物业 装饰 建材 贸易 房地产销售代理等企业组成的产业链组织战略职能式管理与项目经理负责制结合 建立集团公司架构正在总结开发管理模式 以支持对区域公司的管理输出供应链战略 包括设计单位 材料供应商 建筑公司 装修公司等 尚无系统的战略规划时机战略尚未明确把时间作为战略资源加以管理 缺乏系统的战略规划信息化战略财务管理的信息化程度较高 但其他方面的信息化程度不高 缺乏系统规划人力资源战略宝地的发展需要大量人才 在如何吸引 留住 培养 激励人才方面已经有出色表现 但仍然缺乏系统规划 小结 总体分析的主要发现和初步建议 主要发现 初步建议 人少机构多 家族色彩比较重 制定明确的组织战略 理顺公司和部门之间的关系对家族色彩 需扬长避短 尽可能做到制度面前人人平等 宝地实际在按项目经理负责制运行 但存在向职能式管理演变的倾向 按项目管理与职能管理结合的方式配置资源 平衡效率和控制 施工 采购和人事管理应作为局部工作的重点 实施供应链战略 与供应商和建筑商结成战略联盟 共同加强管理和谋求长远发展 把计划控制 施工 采购和人事管理作为提升管理的突破口 开发流程整体计划控制有待加强 参照财务计划控制方法 实施开发全程的计划控制 宝地站在战略十字路口 存在盲目扩张的危险倾向 前车之鉴 万科1988年进军房地产 1991年开始跨地域扩张 1995年扩张到13个城市 1997 1998年又收缩到4个城市 直到1999年才又发展到5个城市 2000年是6个 2001年计划发展到10个 目录 北大纵横的主要发现总体分析市场开发部分析规划设计部分析工程部分析工程造价部分析经营部分析销售部分析物业公司分析财务部分析人事部分析企管部分析办公室分析重点回顾与初步建议 员工对市场开发部的主要关注点 市场开发部的市场调研工作还做的不够 主要是缺人 应尽快增加市场调研人员各部门对市场开发部的业务 技术支持工作不是很重视 应在公司内加强宣传和培训 引起各部门负责人对市场开发工作的高度重视市场调研缺乏技能培训市场开发部对销售部直接面临的市场问题研究不够 市场开发部组织结构分析 比较局限于项目可行性研究和办理相关手续 主管副总 周建国主要职责 总体把握市场开发部的工作 副部长 单飞主要职责 主持并负责市场开发部的具体业务工作 职员 吴振主要职责 负责具体项目和区域市场调研工作 参与项目可研与项目策划 办理有关手续 市场开发部目前的制度 流程以及需要补充的制度 流程 问题点分析 市场开发职能总体上需要强化 可行性报告制定流程 需要加强对潜在市场的研究 项目质量计划控制流程问题点分析 市场开发部分析的主要发现及初步建议 加强市场开发部对开发全程的分析 不断完善宝地的开发模式 目录 北大纵横的主要发现总体分析市场开发部分析规划设计部分析工程部分析工程造价部分析经营部分析销售部分析物业公司分析财务部分析人事部分析企管部分析办公室分析重点回顾与初步建议 员工对规划设计部的主要关注点 规划设计部工作量比较大 人员太少施工图设计院设计出来后 为赶工期审图纸的时间太少 如果时间再充分一点 可以将图纸设计错误多审一点出来 减少施工中的更改 节约成本设计更改比较多 有时要到现场协调 占用太多时间 用于审图纸的时间太少与工程部和造价部协调工作量太大 应该多给工程部授权 规划设计部组织结构分析 总工程师 张士俊 部长 吴书华主要职责 负责规划设计部的具体业务工作 职员 郭庆飞主要职责 办理有关手续 技术联系单发放 图纸发放 总工程师负责设计更改的具体业务 经常要到现场协调设计更改 使其本职不能得到充分发挥 规划设计部目前的制度 流程以及需要补充的制度 流程 施工图委托设计工作流程主要发现点分析 施工图的会审是非常重要的环节 公司各业务部门要认真参加图纸会审 制定考核制度 对各部门图纸会审质量设定指标进行考核 设计单位设计质量评定工作流程中对设计单位 设计人员 的设计质量应有考核奖惩 规划设计部分析的主要发现及初步建议 目录 北大纵横的主要发现总体分析市场开发部分析规划设计部分析工程部分析工程造价部分析经营部分析销售部分析物业公司分析财务部分析人事部分析企管部分析办公室分析重点回顾与初步建议 工程部组织结构 水暖工程师高山 电气工程师魏秉信 土建工程师 电气工程师徐健 土建工程师孙落棚 水暖工程师张宝余 副总经理兼工程部部长姚石顺 资料员黄刚 世纪新城负责人顾问 杨超群 巴黎豪苑负责人姚石顺 员工对工程部的主要关注点 过分强调以顾客为中心 导致太多工程变更工程部横向协调的部门多 协调工作量太大由于选择工程队时不够严格 导致施工管理困难 影响施工质量在规划设计前 工程部建议的设计要点不够周全 导致设计变更太多工程部成员大部分时间在工地 工作条件相对比较艰苦工程监理没有充分发挥作用客户和销售部在现场发现质量问题 向工程部反映并提交工作联系单 但是工程部拒绝接受 工作联系单不能充分发挥作用施工管理的计划性不够 影响了材料采购和销售工作的顺利推进工程部内部管理亟待加强 施工管理流程问题点分析 议标流程问题点分析 经验总结运用 小结 工程部分析主要发现与初步建议 注 周总建议增加预算招标工作流程与相关管理制度 目录 北大纵横的主要发现总体分析市场开发部分析规划设计部分析工程部分析工程造价部分析经营部分析销售部分析物业公司分析财务部分析人事部分析企管部分析办公室分析重点回顾与初步建议 员工对造价部的主要关注点 对预算的结果没有审计 应对预算进行审计或总结 总结经验教训 提高预算水平施工图不能及时下发 影响了预算工作 规划设计部应及时向工程造价部提供图纸图纸会审造价部没有参加 造价部应从控制工程造价的角度对图纸进行评审设计更改引起的造价更改太多 占用造价师50 60 的工作时间 应减少设计更改或实行项目管理在现场协调中 工程部不应让施工单位直接找造价部核算造价 工程部应先现场确认 然后通知造价部核算造价对设计变更的核价不合理或不及时 影响施工进度 工程造价部组织结构图 总经理 徐国瑞 造价部部长 王丽娟主要职责 负责造价部的工作 造价部职员 徐久良主要职责 施工图预算 编制标底 审核乙方提出的预算 负责世纪新城的现场签证 造价部职员 孙治主要职责 施工图预算 编制标底 审核乙方提出的预算 负责世纪新城的现场签证 造价部职员 王玉琢主要职责 施工图预算 编制标底 审核乙方提出的预算 负责巴黎豪苑的现场签证 造价部目前的制度 流程以及需要补充的制度 流程 项目估算编制工作流程 对估算的准确性进行总结 相关部门向造价部提供的信息很重要 应建立信息管理制度 对提供信息的准确性进行考核 见市场开发部初步建议 预算编制工作流程中对预算质量应进行总结评估 工程造价变更工作流程问题点分析 业主变更比重太大 客户对房屋设计的大量更改占用规划设计部 工程造价部大量工作时间 也增加了工程成本 应制定相应制度来制约客户对房屋的更改 核定 否 是 造价师因设计变更到现场核算工程造价的工作占其日常工作量的50 以上 核价及时性和合理性是矛盾的焦点 影响施工进度 工程造价部分析的主要发现及初步建议 目录 北大纵横的主要发现总体分析市场开发部分析规划设计部分析工程部分析工程造价部分析经营部分析销售部分析物业公司分析财务部分析人事部分析企管部分析办公室分析重点回顾与初步建议 员工对经营部的关注和建议 1 材料员大部分时间 80 90 用在与施工单位协调 2 施工单位计划性差 非常被动地提供材料计划 3 主要是副总1人管理合同和采购 工作量太大 4 材料的验收很困难 材料员难以对材料质量负责 局限于监督材料验收 5 材料员看不懂施工图 需要提高这方面的技能 6 材料员有时没有及时掌握材料变更情况 导致采购不及时或浪费 7 人员少 缺乏时间研究材料市场 8 材料采购有时不及时 影响施工进度 部门结构分析 职责与职务不协调 比较局限于短期项目运作 副总兼部长 徐长剑职责 合同审核和签订 采购副部长 才作良职责 巴黎豪苑根据施工单位材料计划 联系供应商供货材料验收 动迁副部长 彭木达职责 具体负责动迁工作协助副总开展其他工作 材料员 闫志刚职责 世纪新城主管B类材料 电器 材料日常供应电控箱由电气总工和施工队负责管理 材料员 张国宾职责 世纪新城A类材料 土建 同时负责总体协调贯标相关工作 材料员 符成宏职责 世纪新城C类材料日常供应 动迁员 孔海军职责 协助动迁副部长开展动迁工作从销售部调来1 月 材料员 徐晶职责 巴黎豪苑施工单位的材料计划 入职半年 负责流程 采购工作流程 负责流程 动迁工作流程 采购副部长和材料员负责的流程 采购执行流程甲供材料和设备控制流程施工单位采购材料和设备管理流程搬迁和储存控制流程 经营部的制度和工作流程 现状 需要补充 制度 流程 经营部材料供应管理规定 甲供材料和设备控制程序 施工单位采购材料和设备控制程序 搬迁和储存控制程序 经营部岗位描述 包含职责 素质要求 职业发展 培训内容等 供应商管理制度 信息管理制度 采购工作流程采购执行流程动迁工作流程 供应商管理评估流程 以经营部为主 施工计划 材料供应计划和控制流程 跨部门协作 现有 经营部材料供应管理规定 分析 制度及内容 问题 1 敦促施工单位加强计划管理2 与相关部门合作系统制定 供应商管理制度 和 施工单位管理制度 3 借助采购合同对供应商的约束和施工合同对施工单位的约束来加强质量控制 一 经营部材料供应管理规定 1 供料时间及要求2 材料质量控制3 责任要求 1 计划协调性差2 以经营部为中心3 材料质量检测困难 初步建议 四 搬迁和储存控制程序 二 甲供材料和设备控制程序 三 施工单位采购材料和设备控制程序 把主要内容纳入标准施工合同条款 与施工合同相对分离 同上 同上 同上 同上 采购工作流程问题点分析 需要参考的制度与规范 1 标准施工合同 2 供应商管理制度 3 合同管理制度 4 供应商与物资数据库 新材料 是 否 采购工作流程问题点分析及初步建议 图纸会审 图纸质量有待提高 设计更改工作量大会审和设计更改信息不能及时送达经营部工程造价部应该参加图纸会审 尽早开始控制成本属跨部门协调 尤其需要规范协调考察供应商 应该规范供应商选择标准尽可能做到信息来自至少两条不同渠道物资定价 相关信息应该备案应该有规范的购销比价或成本分析作为定价依据至少应该有两人参与应该由经营部以外的部门 如造价部 抽查监督采购工作总结和制度 流程优化流程应该形成闭环 定期对工作进行总结 不断改善 采购执行流程问题点分析 按时 合格 甲供 注 1 信息传递需要规范 施工单位 供应商和经营部需要定期把物资采购信息汇总到财务部 设计变更 施工 材料员工作量 时间 分配 90 70 20 用在与施工单位协调 加强计划性是提高效率的关键 收集和汇总材料需求计划 现场临时调剂材料 主要也是由于施工计划和材料计划部严格 联系供应商及其他 信息来源 北大纵横访谈与分析 采购执行流程问题分析及初步建议 材料员收集汇总施工计划 此项工作占据材料工作80 90 的时间 说明施工的计划管理很差材料员只有10 的时间用于管理供应商 不利于材料成本和质量的控制提高施工计划性的主要途径有 严格选择施工单位和项目经理 项目经理之间展开竞争 加强过程控制和完善供应商管理制度等工程设计变更 规划设计部70 的时间用于设计变更设计变更有五种类型 百分比 设计变更的信息应该尽快通知经营部 在采购完成之前和动工之后完成设计变更的效果相差很大材料验收 材料验收主要依靠供应商的信誉和施工单位的经验因此规范选择和管理供应商与施工单位很关键 相应的制度和流程应该完善和规范采购执行工作的总结评估 总结评估应该制度化 使流程形成不断改善的闭环决算制度可以防止施工单位过度占用宝地工程款问题 根据实际施工进度计算材料消耗 可以比较严格控制甲供材料的采购 动迁工作流程问题点分析 动迁工作流程问题分析及初步建议 制度和流程优化 制度和流程优化应该作为动迁工作的起点在动迁工作启动前做好充分准备 及时掌握相关制度和主管人员的情况 以提高动迁速度和降低动迁成本动迁总结评估 没有总结评估 动迁工作的改善缺乏制度保障对于工作中的不足之处 分清责任总体 动迁工作流程的地方性很强 地方政府关系很重要在开发新市场时 需要提前摸清有关制度 与有关部门建立联系 理清工作流程 小结 经营部分析的主要发现及初步建议 主要发现 初步建议 1 时间分配不合理 通过 施工合同 约束和以工程部为主导的对施工管理 尽可能敦促施工单位加强计划性 2 供应商管理不够规范 制定 供应商管理制度 理顺供应商管理流程 严格挑选供应商 加强采购价格分析 加强信息管理 3 采购和动迁业务对能力要求很高 把采购和动迁工作流程尽可能细化 把典型处理过程编成案例培训基层员工 提高其承担更多责任的能力 目录 北大纵横的主要发现总体分析市场开发部分析规划设计部分析工程部分析工程造价部分析经营部分析销售部分析物业公司分析财务部分析人事部分析企管部分析办公室分析重点回顾与初步建议 销售部组织结构 世纪新城副部长 杨春丽 销售员陆莉孙文涛郑宇曲小丹孙静 巴黎豪苑副部长 杨萍萍 销售统计明莉 销售员张丹李洪徐娟苗茹华 销售统计郭敏 售前 李胜云 销售会计冯哲 销售会计惠永俊 副总经理窦娟 信贷员王姝音 广告 徐丹 周玲 广告暂由窦总负责 徐丹 周玲 人事部长刘爽和办公室黄岚参与执行 员工对销售部的主要关注点 销售任务分配要合理缺少对消费者行为的调查研究以及竞争楼盘调查分析销售员的工作难度和强度相对较大需要加强销售技能培训销售部销售过程中客户要求工程设计更改问题多 增加了其他部门的工作广告促销有时与销售政策调整不同步 销售流程问题点分析 有否意向 购买 回访 否 否 是 回访 按揭 按期付款 否 是 是 否 接待流程问题点分析 购买意向 否 是 小结 销售部分析主要发现及初步建议 目录 北大纵横的主要发现总体分析市场开发部分析规划设计部分析工程部分析工程造价部分析经营部分析销售部分析物业公司分析财务部分析人事部分析企管部分析办公室分析重点回顾与初步建议 物业公司组织结构 人员偏多 财务部 3人 部长 会计和出纳 企管部 3人 部长 考核和培训 贯标 总经理范总 社区文化部 2人 部长和职员 办公室 6人 主任 文员 采购和司机 世纪花园管理处 副主任1人 业主服务组11人 绿化组10人 保洁组15人 保安队24人 副总 保安总监 员工对物业的主要关注点 物业公司严重亏损 2001年上半年亏损49万元工程质量带来的投诉多 给物业公司的管理带来许多困难 比如收物业管理费 开发公司要对工程质量严格把关小区的配套设施应该量力而行 要经济 实用 有个性 开发商不要过高承诺考核中的加分与扣分设计不合理培训和学习提高的机会少 局限于内部交流合理设置组织结构和岗位 要加强物业公司部门之间的相互配合应该建立劳保制度 工程遗留问题给物业公司的管理带来一定的难度 投诉 是 否 物业公司分析 削减冗员和业主不重视的服务 理顺工作流程和完善制度 严格控制成本和提高工作效率 目录 北大纵横的主要发现总体分析市场开发部分析规划设计部分析工程部分析工程造价部分析经营部分析销售部分析物业公司分析财务部分析人事部分析企管部分析办公室分析重点回顾与初步建议 员工关注的主要财务问题及建议 1 材料会计应该及时掌握单项工程与材料消耗的关系和工程量与工程款的关系 为工程造价分析积累资料和培训材料 2 要求业务部门及时提供相关信息 3 资金计划与业务计划应该密切联系 科目要尽可能细 便于财务分析和成本控制 4 报销制度不规范 5 没有规范的差旅费报销和出差补助制度 部门结构分析 如果进入资本市场 需要加强融资的功能 总会计师 曹洪金 成本会计 李鸣职责 成本效益分析 贷款员 朱恩武职责 办理贷款手续 材料会计 付敬媛职责 巴黎豪苑建筑费用帐务和核算 材料会计 吴艳华职责 世纪新城建筑费用帐务和核算 出纳员 徐冬梅职责 出纳 销售会计 冯哲职责 巴黎豪苑 纳税申报 销售会计 惠永俊职责 世纪新城 财务副部长 李恩明职责 偏重外勤 财务副部长 孟令艳职责 偏重内勤 财务部的制度和工作流程 现状 需要补充 制度 流程文件 目标利润管理办法 材料会计作业指导书 财务收支计划编制作业指导书 销售会计作业指导书 目标利润管理作业指导书 财务付款作业指导书 财务部全员全过程销售实施方案 财务付款签字程序 注 1 参考ISO质量管理体系制定的作业指导书 包含了流程的内容 2 宝地的财务管理计算机化和流程化 整体上很严谨 差旅费管理规定 经济活动分析流程 现金流管理流程问题点分析 总体而言 现金流管理严谨 收入 4 现金流入 5 现金流出 是 否 计划内 是 否 材料会计工作流程问题点分析 建筑成本和造价数据积累对后续项目成本控制和造价专业培训的潜在价值有待发掘 供应联 否 10 000 10 000 是 是 否 是否过于繁琐 销售会计工作流程问题点分析 按揭 注 销售会计同时负责纳税申报 单项收费 代收煤气 水暖电费用 目标利润 收入 成本控制流程问题点分析 小结 财务部分析的主要发现和初步建议 主要发现 初步建议 1 资金计划与业务计划结合不够紧 不利于借助财务对业务实施严格的监控 资金计划与业务计划合而为一 而且科目要尽可能细 利于借助财务分析来加强控制 2 材料会计的工作与造价和施工管理结合不够紧密 把材料和工程支出列入尽可能细的科目 如单项工程 通过楼盘之间的对比分析来建立材料定额和施工定额标准 目录 北大纵横的主要发现总体分析市场开发部分析规划设计部分析工程部分析工程造价部分析经营部分析销售部分析物业公司分析财务部分析人事部分析企管部分析办公室分析重点回顾与初步建议 人事部结构 人事文员 曹成 人事部副部长 刘爽 副总经理 窦娟 人事部是员工对管理部门关注的焦点 人事管理工作处于起步阶段 很不成熟考评管理应该集中在一个部门人事部以抽查的方式考评员工遵守纪律情况 很难体现公平部门负责人对下属的考核基本流于形式考核指标设置不合理责任状的考核指标不明确薪酬结构不太合理 学历和职称所占比重过大员工级别设置不合理 级别之间差距太大级别相同 报酬相同 不能体现多劳多得全员培训效果不理想各部门内部培训基本没有开展 而员工迫切需要管理和专业技能培训副总搞特殊化 不参加培训考试 工作业绩没有考核销售员的付出与收益反差太大人员调动随意性强缺乏人力资源规划今年招聘人员太多 人浮于事员工只进不出 容易混 混好不容易部门主管没有人事权 不利于考核和分配工作任务提升和降级应制度化 充分体现能者上 庸者下 人事部的制度和工作流程 人力资源管理流程问题点分析 需要与战略计划和公司文化建设更好结合 是 合格 合格 否 是 否 员工试用管理流程问题点分析 试用期间辞职 解决问题 工作表现 合格 是 否 一般 是 否 优秀 是 否 培训流程问题点分析 宝地的培训得到半数员工的认同 公司提供的培训对实际工作的帮助 访问反馈 年初写的培训需求没安排 培训不切合实际 想要专业性培训 个人培训需求不一样 培训应结合各部门实际情况 分高层和基层进行培训 教条 有时在外出差也必须回来参加培训 强行灌输不行 有时影响了正常的日常工作 应在闲的时候培训 资料来源 调查问卷 人员访谈 宝地需要根据公司和员工需要不断调整培训内容 员工参加过的培训 员工迫切需要的培训 资料来源 调查问卷 由于缺乏职业生涯发展规划 员工潜力的发挥受到限制 资料来源 调查问卷 除了物质激励外 员工希望在企业成长的同时 看到个人职业发展的希望 公司员工普遍较年轻 学历及素质较高 物质需要及自我实现的需要是两种主导需要 既需要一定的物质激励来满足实际需求 也希望得到自我才能发挥 自我实现和发展的机会九成的员工认为个人前途和公司前途相关 说明较多员工希望与企业共同发展 如果重新选择工作 员工认为最重要的三个因素依次是公司发展前途 收入水平 充分发挥自己的才能 员工个人前途与公司前途的相关性 资料来源 调查问卷 宝地考评与薪酬体系不够统一 住房按揭贷款未参与考评 现有考评与激励不利于员工行为与公司目标的统一 全球最受推崇的公司取得成功的关键是 都具有强烈的业绩理念以及通过考评与激励将个人业绩与公司目标 使命紧密结合起来 清晰的使命与抱负 明确的公司目标 有效的激励 透明 公开的业绩考评 员工业绩 调查显示 宝地员工对公司未来发展规划没有统一的认识 39 的员工对现有规划不太了解 员工行为与公司目标联系不够密切 宝地现状 考评 激励与公司整体目标之间存在脱节 总体来说 四成员工认为目前宝地在评价员工个人表现方面不公平 访问反馈 流于形式 考核存在问题 不彻底 比较浮 考核指标设计 大家不是很认可 考核执行比较困难 考核反映不出工作业绩 失去重点 应突出经济效益 考核太古板 员工发挥不了积极性 你认为在评价员工个人表现方面是否公平 资料来源 调查问卷 人员访谈 考核不能有效区分绩效优劣 一半以上的员工认为工作努力一点或松懈一点对奖金影响不大 员工认为工作努力一点 松懈一点对奖金的影响 资料来源 调查问卷 态度和纪律权重偏高 同时由于业绩 态度 培训达标考评流于形式 使得考核结果基本上由遵守纪律情况好坏决定 指标 业绩 态度 培训达标 权重 50 20 10 纪律 20 资料来源 宝地公司资料 2001年8月考核举例 被考核人数 69人业绩 3人次 计扣7分态度 3人次 计扣7分纪律 9人次 计扣14分培训达标 无扣分 物业公司某主管因游泳池管理不善致人死亡 业绩被扣5分 公司某员工因迟到 早退 纪律被扣4分 考核结果 员工倾向于遵守纪律 业绩通过月度工作计划完成情况考核 但工作计划的制定及执行存在缺陷 访问反馈 考核标准制定不科学 按计划考核 但中间有临时性的工作没考虑 部长对职员的考核表 象征性地扣1 2分 任务没完成 临时决定扣分还是不扣 工作有失误也不能写 工作业绩基本上全是满分 资料来源 宝地公司资料 人员访谈 现有的业绩考核很难有效区分绩效优劣 2001年8月业绩考核举例 被考核人数 69人未完成计划变更 工程部 造价部 企管部 规划设计部及物业公司共5项计划未完成 被批准变更满分人数 66人扣分人数 3人扣分摘录 对外来人员控制不严 游泳池出现事故 扣5分 管头接口没处理好 扣1分 工作计划完成不太好 扣1分 分析工作计划未完成情况发生较多且变更容易 员工普遍反映 没完成总能找到原因 工作计划完成不太好 扣分定义模糊满分比例高达96 考核结果参考价值不大 很难有效区分绩效优劣 资料来源 宝地公司资料 宝地考评周期不合理 也是考评效果不佳的一个原因 资料来源 宝地公司资料 月度考评流于形式 工资没有反映真实业绩 经济责任状虽实行月检查 年考评 但年度奖金于年终发放 周期长 分析 年终激励一次 员工积极性受到影响 宝地考核后沟通与评估不足 缺乏 优存劣汰 机制 优秀公司做法 上级必须就考核结果与被考核人进行一对一 面对面的正式沟通指出被考核人的优点及需改进的地方对比各业务单位及个人的考核结果 强制排名 优秀20 良好60 一般15 较差5 考核为优秀的员工 公司通过评选 每月之星 内部刊物宣传 公开会议表彰等形式向员工传达公司鼓励什么行为对于业绩优秀 潜力大的员工 重点培养 为今后的晋升及中高层人员的更替进行人才储备考核结果为一般及较差的员工 将对其进行特别的帮助 必要时调整岗位 促使其改善业绩 否则予以淘汰 宝地做法 考核后未与被考核人进行充分沟通 未指出被考核人的优点及需改进的地方公布最后考核分数 无强制排名 如今年8月份考核69人 其中100分55人 99分9人 95 98分5人 年底评选 先进员工 比例高达90 考核结果只与工资挂钩 与晋升没有联系缺乏淘汰机制 凡无品质问题或重大过错者都予以留用 资料来源 宝地公司资料 与锦州其他房地产开发公司相比 79 的员工对目前的收入水平满意 与锦州其他房地产公司相比 员工对收入的满意程度 资料来源 调查问卷 但与公司内部其他人员相比 52 的员工对目前的工资差距不满意 与公司内部其他人员相比 员工对工资差距的满意程度 访问反馈 大锅饭 没有按劳分配 按职称和学历 基本都是一个线 干的不一样 钱差不多 按级别分 没有按工作与岗位分 学历低 服务时间长的 还不如新分来的 级别间差距太大 销售员经常加班 没加班费 资料来源 调查问卷 人员访谈 薪酬结构不合理 级别越低 固定收入比重越低 注 上图不包括特殊岗位津贴和住房按揭 按揭使高中层人员薪酬结构固定部分比重更大 总体工资水平不均衡 与其他部门对比 46 的员工认为销售部的工资偏低 销售员未得到足够重视 你认为哪个部门的收入偏低 访问反馈 工作特别累 没有积极性 感觉疲劳 跟其他部门比 不太公平 工资 奖金和学历有关 但销售跟学历的关系不是很明显 据说有万分之六的销售提成 没有看到书面的东西 感觉销售员是最底层 需要理解和重视 资料来源 调查问卷 人员访谈 工资 基本工资 特殊岗位补贴 资料来源 宝地公司资料 要素工资中 1 职员的学历津贴和职称津贴不兼得 取高档2 正副部长职务津贴和中级职称津贴可兼得3 高级职称津贴与其他津贴不兼得 工资级别需要细化 员工认为工资结构设计应把岗位环境和强度 岗位价值大小放在首位 目前工资结构设计的因素为 职务大小 学历高低 职称高低 岗位的重要性员工期望的考虑因素是 岗位工作环境和强度 岗位 职务 价值大小 学历高低 职称高低 资料来源 宝地公司资料 调查问卷 在工资结构设计时 员工期望的考虑因素 同时 78 的员工认为谁为企业创造的价值高 谁就应该获得的回报高 77 的员工认为有多大贡献 拿多少报酬 理所应当 员工认为正确的观点 员工对国内上市公司人员收入差距的看法 他们的收入差距太大 这是剥削 其它 资料来源 调查问卷 谁为企业创造的价值高 谁就应该获得的回报高 不管是什么人 市场经济应该根据外部人才市场定价付酬 大家都一样努力工作 就应该获得相同的报酬 不管是在什么部门 从事什么工作 有多大贡献 拿多少报酬 理所应当 调查显示 79 的员工认为应加大考核力度 引入浮动工资 并且多数员工认为浮动工资比重为工资总额的10 30 较适宜 是否应该加大考核力度 引入浮动工资 浮动工资在工资总额中的比重 资料来源 调查问卷 奖金级别少 差距大 弊端 奖金的大幅调整只能与工作级别调整相联系 使得工作积极性下降 三级职员 1万元 副部长 3 5万元 一级职员 3万元 二级职员 2万元 顾问 正部长 副部长主持工作 物业副经理 4万元 顾问 物业总经理 5万元 公司副总经理 7万元 资料来源 宝地公司资料 宝地员工 尤其是一般员工认为三级职员划分不合理 奖金差距悬殊 访问反馈 奖金档次拉的太大 应提供上升下降的渠道 多数是二 三级 划入二 三级 怎么干都不够一级职员条件 定三级职员没跟我们商量过 员工认为职员分级制度的弊端 资料来源 调查问卷 人员访谈 三级职员根据月度考核情况 30 学历 20 职称 20 合理化建议数量 20 以及工龄 10 的评分确定 员工的进步不容易在级别上得到体现 学历和职称所占比重太高 级别太少 晋升太困难 考核在定级标准中所占比重少 住房