企业招聘的有效性评估及对策.doc

企业招聘的有效性评估及对策摘要：本文主要探讨了企业开展招聘活动时如何对招聘的有效性进行评估，分析在招聘结果和招聘过程中用来衡量招聘有效性的指标，从而对企业提高招聘的有效性提出一些对策和建议。关键词：招聘；招聘有效性；评估；对策。当今二十一世纪，企业的竞争归根到底是人才的竞争。越来越多的企业已经意识到，人力资源管理在企业经营管理工作中的战略地位，而招聘工作一直是企业人力资源管理的重要环节。企业的生存离不开人，企业的长足发展离不开优秀的人才，招聘就是企业引进优秀人才的最直接途径。企业投入大量的人力、财力开展招聘活动，既要“招到人”，更要“招对人”，甄选最合适的人员配置到最需要的岗位。因此，衡量企业招聘的投入产出、评估招聘的有效性显得尤为重要。一、招聘及招聘的有效性招聘是企业为了生存和发展的需要，根据人力资源规划和工作分析提出人员需求数量和岗位要求，在企业内部或对外发布需求信息，寻找、吸引那些有能力又有兴趣的应聘者，通过科学的甄选方法从中选出合适人员，录用到企业所需岗位上的过程。招聘的有效性是指企业在招聘过程中，利用决策、组织、协调等职能来优化招聘过程，合理配置招聘中的各种资源要素，提高招聘的管理效率和水平，最大限度地实现招聘目标。二、衡量招聘有效性的指标企业开展招聘活动结果的好坏，不仅直接关系到企业能否及时补充人员缺口、满足人员需求，保障经营管理工作的顺利进行；同时对于调整企业员工队伍结构、促进企业的可持续发展也有着积极的意义。如何评估企业开展招聘的有效性，是企业人力资源招聘工作面临的重要问题。下面主要从企业招聘的结果和过程来探讨招聘的有效性评估。（一）从招聘结果进行衡量1、招聘效率的量化企业出现人员需求而开展招聘活动时，通常是因为岗位出现人员空缺，或者是现有人员无法满足岗位的要求而需要进行人员的更替。因此，衡量招聘的有效性最直接的因素就是看招聘能否及时、充分地满足岗位的需求。简而言之，就是从时间和数量两方面来进行衡量，可以引入下列的量化指标进行综合考察：招聘完成时间：职位空缺到填补空缺所用的时间。一般来说，时间越短，越能及时满足企业岗位空缺的需要，招聘效果就越好。应聘比：应聘人数/计划招聘人数100%。应聘比说明招募的效果，应聘比越大，说明发布招聘信息的效果越好，同时从一个侧面说明录用人员的素质可能较高。录用比：录用人数/应聘人数100%。录用比越小，相对来说录用者的素质越高；反之，则可能录用者的素质较低。但同时也存在该批应聘人员普遍素质较低、未能从中挑选出与岗位要求相匹配人员的可能。招聘完成比：录用人数/计划招聘人数100%。如果招聘完成比等于或大于100%，则说明在数量上全面或超额完成了招聘计划。2、招聘质量的衡量招聘质量是指招聘录用的人员能否按照企业的要求开展工作，完成预期绩效。企业在招聘过程中对应聘者只停留在简单的接触和表面的了解上，应聘者在应聘过程中传递的信息又有可能是经过修饰或者伪造的，企业只能选取当前理论上最适合或者最优秀的员工。因此，招聘质量的好坏通常无法在招聘活动结束时就能体现出来，一般需要新员工入职后经过一段时间的考察才能得出结论。对于招聘质量的衡量，往往又需要用人单位的充分配合，对录用人员如实进行考核和评价，确认是否胜任工作岗位。招聘质量可从下列指标进行综合考察和量化：岗位匹配度：可从录用人员的工作能力、工作绩效与岗位的胜任标准是否相符，工作态度、职业道德是否符合企业的要求，用人单位的满意度高低等方面来确定岗位匹配程度。录用合格比：录用人员胜任工作人数/实际录用人数。录用合格比反映当前招聘有效性的绝对指标，其大小反映出正确录用程度。基础比：原有人员胜任工作人数/原有总人数。反映以前招聘有效性的绝对指标。录用合格比和基础比的差反映当前招聘的有效性是否高于以前招聘有效性的平均水平，即招聘有效性是否逐步提高。主要便于对不同时期的招聘活动进行横向比较，从而对以后的招聘活动进行改进和完善。3、流失率或离职率 新员工进入企业后3-6个月通常为离职的高峰期。如果招聘进来的员工不适合企业的环境、不认同企业的文化，或者企业无法提供员工所期望的职业发展，即使员工本人的综合素质再好，也只能说招聘得到的是最优秀的员工而非最适合的员工。企业付出了高昂的招聘成本，却无法获得预期的回报，那么这个招聘不能说是成功的招聘。因此，可以用半年期的招聘人员流失率或招聘人员离职率来衡量招聘的有效性。（二）从招聘过程来衡量1、招聘成本人力资源招聘是企业的一种经济行为，必然要纳入企业的经济核算中。招聘的成本包括在招聘过程中的招募、选拔、录用、安置、适应性培训成本等，一般为直接用于招聘活动的显性花费，属于招聘的直接成本。然而，企业的招聘成本往往不止这些，招聘不当往往会带给企业更多的成本支出。例如企业的招聘重置成本：主要是指由于不当招聘，导致重新开展招聘所产生的费用；机会成本：因老员工离职和新员工能力不足以胜任岗位需求效率低下而导致的隐性成本；风险成本：招聘的优秀或稀缺人才流失，或由于招聘不当，导致录用人员未完成招聘岗位绩效或进行违规操作给企业带来的损失。招聘的效益体现在录用人员为企业所做的贡献上，但有时候并不能直接体现或具体量化。但是只有将这些成本综合考虑，才能更准确地衡量企业开展招聘的有效性。一般而言，常用下列指标来评价企业的招聘成本：总成本效用：录用人数/招聘总成本招聘成本效用：应聘人数/招聘期间费用选拔成本效用：被选中人数/选拔期间费用人员录用效用：正式录用人数/录用期间费用招聘收益成本比：所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本。招聘收入成本比越高，则说明招聘工作越有效。2、招聘渠道和方式的选择 目前企业可供选择的招聘渠道和方式多种多样。如招聘渠道包括报刊、杂志、网络、电视、户外媒体等，而招聘方式则可以选择现场招聘、网络招聘、猎头公司、熟人推荐及内部选拔等。由于招聘渠道和方式的不同，应聘群体的范围和结构也有区别，招聘结果不尽相同。评估招聘的有效性，可以分别对不同信息发布渠道下的招聘结果和成本、不同招聘方式下的招聘结果和成本进行分析，进而选取符合企业实际、成本可控、受众明确的招聘渠道和方式。三、提高企业招聘有效性的对策（一）、制定科学的人力资源规划和合理的招聘计划人力资源规划是企业人力资源管理的战略指导，在企业中发挥着提纲挈领的作用。企业的招聘工作不应仅仅满足目前的岗位空缺，而要着眼于企业未来一段时间的发展战略，对人力资源的需求进行动态预测，制定科学的人力资源规划，并在其框架下根据企业实际的人员需求制定招聘计划，作为招聘工作顺利开展的前提和基础。合理的招聘计划就是一份详细的招聘工作实施方案，可以减少招聘过程中的盲目性和随意性，节约招聘成本和招聘时间，通常包括人员需求清单、招聘信息的发布时间和发布渠道、招聘各环节工作流程及实施时间、招聘工具的选择、招聘团队的组成、费用预算等方面。（二）、进行工作分析，制定详细的职位说明书工作分析是人力资源管理要素中最基本的、起核心作用的工作，是开展人力资源管理工作的基础。做好工作分析与设计，才能完成企业的业务流程优化和组织结构设计等工作，并在定岗定编的基础上，以职位说明书的形式明确企业各岗位的职务概况、责任范围、工作要求、任职资格等要素，为企业开展招聘提供明确的标准。人力资源规划和工作分析的结合将促使招聘有效性的提高。企业进行工作分析，可以帮助企业明确岗位胜任所必须的资格和能力要求，有利于企业掌握岗位的变化，合理筹划人才调配，及时预测企业中潜在的人员过剩或人力不足；此外还可为科学评估岗位价值、确定薪酬水平提供了依据，使得企业薪酬水平具有必要的外部竞争性和内部公平性。而明确、详细的职位说明书对人力资源招聘是非常重要的依据，同时还可以减少招聘工作的盲目性，避免在人员录用过程中无据可依，对应聘人员高低条件的把握出现随意性，造成录用人员与岗位要求的差距。另一方面，企业也可以通过职位说明书帮助应聘者了解应聘岗位信息，如岗位描述和胜任本岗位所需的知识、技能等，吸引符合岗位要求又有兴趣的应聘者，为企业招聘到也许不是最好但却是最适合岗位要求的人员。（三）、建立专业的招聘团队企业的招聘，特别是外部招聘，本身就是对外自我宣传的一个过程。为了吸引优秀的人才，通常企业会经由招聘活动将自身的基本情况、发展方向、企业文化、产品服务等相关信息对外发布。大部分应聘者跟企业的第一次接触都是在应聘的时候，因此往往会根据招聘工作的开展情况及招聘人员的素质高低对企业的第一印象进行打分。建立专业的招聘团队，对企业树立良好的对外形象、吸引优秀人才有莫大的帮助。招聘团队的成员构成除了常规的人力资源部负责人及招聘专员外，还应当让招聘的实际需求单位直接参与进来，尤其是在面试环节，必要时企业的高层管理人员都应当参与到招聘活动中。此外，在招聘开始前应进行适当的招聘培训，让招聘团队中的每一成员都清楚了解基本的招聘技巧、该次招聘的流程、岗位要求等，统一招聘标准，塑造招聘团队专业高效的形象。（四）、引入科学的人才测评工具人才测评工具是指通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动，通过各种方法对被试者加以了解，从而为企业人力资源管理决策提供参考和依据。随着越来越多的企业意识到人才测评工具在人力资源开发和管理中的重要性，人才测评工具也被逐步引入企业的招聘活动中。常用于招聘的测评工具有心理测验，如人格测验、能力倾向测验等；设计观察法，如情景模拟测试、情景压力测试、无领导小组讨论等；综合类测评，如公文筐测试、结构化/非结构化面试等。企业可以根据实际情况适当选择测评工具，避免由于缺乏科学的工具考评应聘人员的素质、技术和业务能力而使面试人员的主观评价中占比过高，帮助企业选择合适的人选，降低错误雇佣为企业带来的风险。（五）、做好员工的背景调查对录用人员开展入职前的背景调查，是验证应聘者提供的简历是否存在虚假信息的最好方法，尤其对于一些在员工职业操守、诚信度有严格要求的企业来说更是必不可少。员工背景调查一般安排在面试结束后与正式上岗之间。此时，不合格人选已被淘汰，剩下的人员数量不多，可以减少背景调查的工作量，集中对目标人选进行有针对性的调查了解。背景调查内容应以简明、实用为原则。“简明”是对调查工作量的控制，降低调查成本，缩短调查时间，以免延误上岗时间影响工作；“实用”是指调查内容要与岗位需求高度相关，避免查非所用，用而未查。背景调查可以委托中介机构进行，也可由人力资源部独立完成。调查范围一般包括教育背景调查：可从学校学籍管理部门及国家教育网站进行查阅；工作背景调查：主要是从历任雇用公司了解应聘人员的素质能力、工作业绩及职业操守等，但雇主的评价是否客观需加以识别。有的雇主为防止优秀员工被挖走，会故意低调评价，以打消竞争对手的挖人意图；有的雇主为防止自身企业内部信息外泄，或出于一种“不阻碍员工发展”的同情心理，并不一定会如实反映员工在原单位是否出现违规行为，这些对背景调查都带来一定的鉴别难度。（六）、把握关键的入职面谈入职面谈经常会被很多企业所忽略。企业在员工招聘进来之后通常会直接交给用人部门使用，要求员工尽快上手工作并展开考核，却很少去跟踪新招聘的员工进入企业后到底是怎么样的一个工作状态，试用期的工作表现如何。往往过一段时间才发现，刚招聘进来的员工不久之后就提出离职，新招聘人员的流失率会高于老员工的流失率。入职面谈往往成为企业直接了解新员工入职后工作适应情况的一个重要途径。新员工的入职面谈一般为两次，第一次可在入职后一周左右，第二次可在试用期结束前，必要时可以在中间再增加一次面谈。面谈形式一般采用一对一的单独面谈，人员较多的情况下也可用座谈会的形式进行。通过面谈了解员工在企业的工作状态和一些碰到的问题，并及时与用人部门沟通和反馈面谈内容，将有助于新员工更快地融入企业、适应工作，提高工作绩效，减少新员工的流失率；同时对于表现不佳的岗位也可以做好再次招聘的准备。企业付出了高昂的招聘成本，对于已经招聘进来的员工，即使发现与目标岗位存在一定的差距，仍然可以通过入职面谈所了解到的情况对员工展开必要培训和专业指导，使其不断接近岗位的胜任要求，对于节约招聘的其他隐形成本、提高招聘的有效性还是有正面的作用。四、结束语招聘作为企业人力资源管理六大模块之一，一直是企业生存发展不可或缺的一部分。企业招聘的结果直接关系企业是否及时补充人员缺口、满足人员需求，更重要的是对企业的长