采购与供应谈判.pdf

课程名称 采购与供应谈判 主讲人 袁爱东 The Chartered Institute of Purchasing 取得或支出现金价值 支票或债券等 克服障碍或困难 然而谈判的定义 根据其应用的环境而有所不同 很少有作者给谈判下过正式的定义 因此对该术语显然没有取得一致意见 然而 各种研究显示 谈判有五个方面的不同 特征 谈判双方之间存在一致意见和冲突 议价过程 信息交换 影响技巧和说服技巧的使用 各方达成协议的能力 随着时间的推移 由于研究者们调查并了解了谈判过程更为详细的方面 包括人类行 为 情感和其他无形因素是如何影响谈判 过程和结果的 谈判的定义已经日趋复杂 化 议价过程暗示谈判双方能够并且愿意达成协议 显然 如果一方不愿意 进入谈判从 一开始就毫无意义 The Chartered Institute of Purchasing 另一些谈判方在筹备阶段所花费的时间则很 少 这取决于他们对谈判背景的熟悉程度及对对手的了解程度 同样重要的是要意识到在一些条件下进入谈判是根本不明智的 Lewicki等 2003 b 将其确定 为 当你会失去你所拥有的一切时一在此情况下 要选择其他的做法而不是去谈判 当你处于最大 生产 能力时 当强加给你的要求缺乏职业道德时 当你对取得的成果不感兴趣时 即你无从受益 当你没有时间按自己的意愿谈判时 当你在谈判中无法信任对手时 因此也就无法相信他们来执行一致司意的解决方案 当等待将改善你的整体态势时 当你还没有做好充分的谈判准备时 1 2谈判的阶段 The Chartered Institute of Purchasing 2 还有另一些情形是 人们通过分配 竞争 的方法来达成协议 谈判的一般概念是要取得在本质上具有整合性质的成果 整合性成果整合性成果 Integrative outcomes 是指那些可以产生共同收益的成果 从定义上讲 他们作出决定是谈判各方认定的最佳协议 这和分配性结果形成对比 分配性结果分配性结果 distibutive outcomes 是以牺牲对方的代价来使已方 获益 而不去考虑分割所有可用资源 而这却是整合性成果这一概念的基本点 一 Aranachalam和DiUa 1995 竞争性的谈判者竞争性的谈判者是一个充满热情的倡导者 强硬 聪明 精明 清晰 不诉诸情感 苛刻 咄咄逼人并且不易接近 是一个兰博 Rambo 式的人物 此类人通过战胜对手而取得胜利 而问题解决者问题解决者却是 同样的精明和清晰 但与此同时还是 有个人易于合作 坚定 原则性强 关心对方的利益并致力于公平和高效一 史密斯先生去华盛顿 影片中主角史密斯先生所采 取的方法 即 友好地解决问题 包括Lewicki等 2003b 在内的作者们已经提出了五条关键性方法 通过这些方法可以达成整合 性解决方案 把馅饼做大 当资源稀缺时 谈判各方寻求增加可用的资源 隐性补偿 为了回报某种让步 一方从芳一方得到其他方回的补偿 滚木法 Logrolling 当几个问题同时出现而有主次之分时 谈判一方在较次要的问题上作出让 步 以便对方能够在较重要的问题上让步 降低成本 为了回报某种让步 一方削减成本或完全减除成本 过渡法 Bridging 设计一个新方案 使双方都修正它们最初的要求 1 3谈判中的整合性方法和分配性方法 The Chartered Institute of Purchasing 一个强劲的竞争对手会因此增加对你实施诡计和控 制 也使得解决方案更有利于对方 而非公正 由于对定性目标 负载价值 的依赖 加大了建立明确的期望值和底线的难度 要求有做好谈判过程的实实在在的技巧和知识 要求对个人能力有强烈的自信 能评估对方的利益 需求以及决定性的安排 对于对峙局面有着强烈的偏爱 鼓励采用高压政治和心理压力作为说服对 方的手段 这使双方关系紧张 产生不信任 感到孤独 挫败和愤怒 经常 导致谈判破裂 在沟通中造成误会 产生信息误传及错误判断 对对手保持警惕性和对抗性 因此限制了共同获利的途径 通过制造僵局机会导致边缘政策 在预测对手的反应方面制造困难以控制谈 判进程 因为信心是建立在操纵和对抗的基础上的 促使过高估计其他途径 如 法庭裁决 的回报 因为焦点不过是一些主要 问题 而非整个交易 整合性方法与分配性方法的风险 相关的风险 整合性 分配性 来源 引自Murray 1986 The Chartered Institute of Purchasing 越来越 注重与供应商的合作以确保供应 并且减少了他们所使用的供应商数量以集中精力处理与少 数供应商的关系 Monczka与Morgan 2000 指出 采购面临如下挑战 增加效率的要求 即对基线的增值 利用信息技术 整合与合并 特别考虑到全球化采购环境的要求 内部采购与外部采购 以及与供应商之间关系的本质 战略性的成本管理 网络工作 管理一对供应商 采购者及组织的顾客之间的关系所起的战略性作用 在这种环境下 组织的工作就在于沟通和战略性地交换信息 Gadde和Hakansson 1993 确 定了三种不同类型的对于供应环境很重要的信息 技术 商业和行政管理 这些信息对于以下 情况很关键 协调组织各部门的力量 影响内部的利益相关者使他们能够接受变化 增加对外部组 织的了解 通过采购者与供应商之间的信息传递 反之亦然 在采购方与供应商之间的相互关系这一点上 谈判的关键作用在于为组织获得增值 added value The Chartered Institute of Purchasing 收益与节约的关系更密切 如它对效率的贡献 以 及对销售额的影响 因此 在谈判中 了解并评估这些要素是很重要的 组织与供应商之间关系的多样化 没有任何两种 关系可以用同一种方法来管理 收益可能来自于不同的关系方式 这些关系方式需要在谈判中公开探讨 过度友好或低于正常关系 会导致高成本低效率 必须加以修正 这也要求两个组 织考虑他们之间关系的资源 相互性 即谈判双方都要为合作关系的长久和利益作出贡献 这与第1章中提到的 双赢 是相关的 因此 为了支持谈判和巩固已达成的协议 需要广泛而大量的信息 The Chartered Institute of Purchasing 或者它们也可以是附加的 有限制索赔的效果 在进入谈判时 一些法律方面的问题要考虑到 其中包括 合同 法律 议会法案 可能直接影响谈判协议的条款和条件 争端的解决 The Chartered Institute of Purchasing 所谓 串谋投标 collusive tenders 属于 1976年限制贸易行为法 的管辖范围 1980年竞争法 这是有关反对竞争行为的一个法案 1977年不公平合同条款法 该法案考虑的是 依据 1982年货物与服务供应法 之 规定违约和忽视合同所应承担的民事责任 1980年限制法 该法案对迄背合同采取行动提供了指导方针 The Chartered Institute of Purchasing 并不考虑固定成本 这一方法通常用于短期市场战略 比较典 型的有 亏本销售 以及一次性交易 Masters0n和Pickton 2004 认为在下列情况下供应 商可考虑这种方法 固定成本已经包括在其他客户的订单中了 他们有能力为此订单制造或供货 订单能带来好的未来 可能带来订单以及潜在的更长久的合作关系 订单对其他客户的影响是有限的 如果供应商发现另一个可能是竞争对手的公司提供了一个 更优惠的价格那 现有顾客那里失去良好信誉 The Chartered Institute of Purchasing 或者采用精 益供应和战略关系方法 供应商在供应管理方面发挥更大的作用 从而简化供应并使浪费最小化 学习和经验可以提高效率和降低成本 经验可以提蒂活动的效率 从而使成本降低 生战略合作伙伴背景中 注重规模经济和公开的方法有助于各方把重点放在通过规模效益在下列 领域减少成本 信息技术 研发 联合采购和运营成本管理 价 格 数量 积累的经验 单位成本 The Chartered Institute of Purchasing 如果结果比较重要 就应该采用竞争性战略 如果关系比较重 要 往往可能要制定第三种战路 即使用适应性的方法 accommodative approach 因素竞争的协作的适应性的 目标追求对方的代价联合追求关注对方的结果 动机自己的结果联合结果对方的结果 关系短期长期都有可能 信任对对方的信任度低联合 高信任度一方坦诚且薄弱 态度我赢 你输双赢我输 你赢 三种谈判战略的特点 The Chartered Institute of Purchasing 但有时 尤其对于复杂的谈判来说 议程的内容也会成为谈判 的一部分 谈判地点 当谈判者在 家 中时 即他们所熟悉的环境 往往表现出很高的效率 因 此 出于公平性 谈判最好选择在 中立 的地点 时间阶段 要将长时间的谈判分隔开 谈判者需要基本的和舒适的休息 或许也要考虑 一下暂停的作用 在这段时间里各方都有机会与他们的同事进行磋商 谈判双方以外的参与者 是否有其他人参与谈判 他们的作用是什么 是否有人在外面扮 演顾问的角色 面对失败的结果 如果谈判出现僵局 要决定是否需要第三方介入 他们介入的程度和 中立的立场 为制定协议做记录 对于复杂的谈判 做谈判记录具有很重要的作用 因为记录也许会 是构成某些书面协议的基础 The Chartered Institute of Purchasing 因权力对各方及其 从属公司来说是具体的 在采购与供应的背景下 由于需要进行实际业务交易 这样的过程便使各方之间产生了相互依靠 性 Donohue和Kolt 1992 谈判者可能会通过操控这种依赖关系 以便在各方之间制造相互关系 的平衡或不平衡 从而来影响谈判结果 Lewicki等 1997 采购商和供应商之间的权力平衡对谈判 的过程和结果起决定作用 例如 考虑一下小型采购商和大型供应商之间的关系 双方权力的相 对平衡被认为是谈判结果的预示 权力的不平衡性是分配性谈判的典型特点 而一个更具相互平 衡性的权力则是整合性涣的特色 权力的不平衡性产生竞争优势 使优越的一方能运用杠杆方法来控制附属的一方 优化权力的不 平衡性在近年来已经受到了极大的关注 尽管研究表明 注重权力的谈判者更可能仅仅取得短期 的成功 Lewicki等 1997 然而 不平衡性并非一定意味着优势一方将会运用操控方法 优势各 方也可能希望体现灵活性和公平性 权力 power 这个术语经常与领导力 leadership 说服力 persuasion 和影响力 influence 交换使 用 例如 Lewicki等 1997 谈到 当入们有能力带来他们所期望的结果时 或者 当他们能够 按照自己所期望的那样使这些事情做好时 他们就有了权力 这句话表明这些人具有影响力 说 服力 他们是 领导者 一般认为 权力来自于个人 也来自于某一条件背景 The Chartered Institute of Purchasing 把问题集中起来 分清原则和问题 否则 经常出现偏差 避免使用可能阻碍达成协议的一些先例 用公平和不偏不倚的方法避免问题个人化 把 大问题分成更小的更好控带制的问题 萨拉米腊肠 战术 关注共同点 包括双方共同的 敌人 期望 时间限制及相关利益 突出备选方案的吸引力 而不石i备选方案进行威胁 The Chartered Institute of Purchasing 如果两人都坦白 他们各获10年牢狱之灾 如果两人都不讠罪 每人各监禁5年 困境来自于每个嫌疑犯对对方缺乏信任 使得他们选择战略时只考虑各自情况的最佳结果 而不是 考虑共同的最短刑期 因此这个游戏有一个稳定状态 称为纳什平衡 招供 招供 Nash equilibrium The Chartered Institute of Purchasing 这类游戏或许有两个以上的玩家参与 并具有高水平沟通的特点 玩家之间也可 能形成联盟 从而增加了游戏的复杂性 Zagare 1984 指出了这类游戏与零和游戏的四种主要不 同点 沟通 在零和游戏中没有沟通 信息 在零和游戏中 玩家把自己的意图告诉另一方会导致被人利用 均势 在非零和游戏中 结果不一定是平等或互换的 合作 在非零和游戏中不存在叛变 风险将被最小化 Herbig 1991 指出 博弈论使用了以下九点潜在假设 1 完整的信息 游戏规则和对方的首要选择一目了然 2 精确的信息 当轮到他们移动时 所有玩家拥有所有优先选择信自的内容 3 理性决策 玩家们将使自已的效用最大化 4 情报 玩家能够把他们自己放在竞争者的立场上来考虑 5 竞争行为 没有合作 玩家各自为政 6 动态性 游戏是动态的 比如 由于环境的变迁 玩家的立场也随着发生变化 7 相互依靠性 玩家的决策相互联系 8 时效性 游戏结果受游戏持续时间影响 9 相互作用 活跃的玩家之间的均衡 The Chartered Institute of Purchasing 或拥有不同目标 例如长期与短期的考虑 但是 一方非理 性的行为 对于另一方来说可能是完全理性的 尤其当这一行动建立在不同的 不完整 的信息基础上 全面的信息 几项研究提及了在谈判背景下完整信息的相关性可获信息越多 达成一个 结果的成功率就越高 各方的关系也就越长久 不过 对未来的预测至多也只是概率性 的 去假设任何一方拥有全面商业信息是不现实的 最有可能的是一个竞争者比另一 方拥有更多的信息 尤其是关于他们自己的立场的信息 混合战略 在商业背景下 经理们基于动态的市场背景 拥有一系列的选择 因此 决 策经常并非黑白分明的 混合的 由于在决定收益等方面的困难 不得不如此 竞争性 在零和游戏 尤其是在没有前期相互交往经验 各方结果总是最小化 极小最大 化 的 一枪致命 的游戏中 强调竞争性 如同于 囚徒困境 Raiha 1985 辩述道 尽管玩家会考虑他们会受到严重敌对 但实际却并非如此 其实 双方是共同的合作型 的问题解决者 这种例子可以在当今商业中普遍的战略联盟中看到 尽管这可能是市场 经济的结果 而不是非竞争型游戏的愿望 信誉 博弈论不正式考虑公司的名誉或可信性 通常的批评认为 博弈模型过于简单化 并且导致不现实或不健全的选择 其他批评者认为博 弈论建立在数学基础上 没有考虑国家或地区特征 因此忽视了对个人行为产生影响的文化因素 语言 宗教 价值观和立场 礼节和习俗 教育 社会规范 尽管如此 Raiha 2002 坚持认为 博弈模型是有用的 因为这个模型能在准备谈判时把注意力投向另一方 从而能为谈判行为提供 有用的见解 The Chartered Institute of Purchasing 采购者和供应商通过频繁沟通和拉近距离来实现增值 沟通是建立关系和提高绩效的 重要方面 Schultz和Evans 2002 谈判中 买卖双方个人关系越密切 谈判结果就 越可能成功 Tarver和Haring 1988 为了提高判断力和可信度 谈判双方通过口头和 非口头方式进行信息交换 继而该信息可以被用来测定绩效水平 作为预期解决方案 的一部分 在谈判准备阶段 信息的内容 传达什么 信息的结构 如何处理 信息的风格 如何表达 在整合性谈判中 注重 在较长的时间范围内使利润最大化 考虑对方的需要 利益和态度 非对抗性风格 重视共同收益 注重实质性内容 在分配性谈判中 注重 通过交易使利润最大化 不考虑对方的需要 利益和态度 除非以获利为目的 否则不存在合 作行为 军事作战风格 对对方的战术采取强有力的防御 控制谈判 以求将来占据优势地位 The Chartered Institute of Purchasing 另一个方面是沟通的实际水平 与沟通时表达的含 义和采用的风格有关 例如 Gibsons等 Lewicki等 2003 a 指出了威胁的五个不 同的特点 使用极端的语言 如表明各方立场的正面字眼和负面字眼 我方的报价非常 合理 而你方的不切实际 语言的直接性 可高可低 比较 现在这个报价很合理 和 你或许可 以考虑这个报价 语言的强烈程度 体现情感 所用语言的多样性 词汇的广度体现出谈判者的能力 知识或经验 用坚定的 命令式的或自信的语言 体现出权力风格 因此 在谈判中语言可以被用来进行命令 强迫 推销 沟通中获得承诺 成功的结 果取决于谈判者准确收发信息的能力 The Chartered Institute of Purchasing 构想 是个人对所了解认识事物的抽象概括 构想的类型与以下几点有关 Lewicki等 2003 b 双方对实质性问题的看法 结果的优先选择 谈判双方的利益 谈判的愿望 谈判者所采取的冲突管理程序 双方对得失风险的看法 一般来讲 双方对谈判的不同构想是产生冲突的原因 因此 在谈判中进行重新构想很重要 首先要确定对方的根本利益是什么 The Chartered Institute of Purchasing 头脑风 暴法会带来更好的解决方案 双方的承诺都很重要 任何一方都不能独立解决问题 亲和式 Obliging 帮助或让步 谈判结果对对方至关重要而对己方却不甚重要 特 别是在以下情况下使用 组织发生错误或处于劣势 未来的合作关系很重要 解决的问题 结果对对方更重要 主导式 竞争或抗争 双方追求各自的利益 采取威胁和恐吓的办法 特别是在以下 情况下使用 结果只对对方不重要 而对己方很重要 己方的代价很高 有必要克服对方 的某种行为 需要迅速作出决定 回避式 无为 用在问题微不足道的情况 也可以用在可能会出现负面结果的情况 妥协式 对解决问题三心二意 在以下情况下使用 目标相互排斥 需要暂时的解决方案 整合式和独裁式不成功时 冲突管理的另一种选择是协调人的介入 The Chartered Institute of Purchasing 会产生不同的感知 和运用效果 Kolb和Coolidge 1991 把男女处理谈判的方式分为四种不同的情况 对对方关系的看法 女性倾向于对关系背景有更广的视角 与谈判有关人员的感知联 系起来 表达感觉和情绪 男性则以任务为主 更加注重实效 谈判的作用 女性将谈判视为与对方关系的一部分 男性则把谈判视为独立的行为 控制 女性使用授权以便使双方建立权力基础 男性则利用权力实现自己的目标 解决问题对话 女性通过与别人交流互动把问题弄清楚 而男性则使用对话并相应地 使用战术策略以说服对方 The Chartered Institute of Purchasing 协调人或主席在谈判会议中发挥作用 谈判会议中的 他功能 还包括 总结者 summariser 功能是重述谈判内容 以增加双方理解的清晰度 专家 experts specialists 用其对实质性问题的知识提供帮助 旁观者 observer 身处谈判之外 扮演 消息提供者 的角负 为谈判总结经验教训 The Chartered Institute of Purchasing 然而 在向习对 方透露自已的目的和意图时 即使不是欺骗 也要显得格外谨慎 双方彼此信任 容易建立综合性的氛围 Walton和McKersie 1965 因此 最初坦诚 非威胁性 的行为有助于赢得对方的信任和合作 这种关系将更有可能一直持续到谈判中 即使是谈判出现 僵局 kwicki等 2003b 重要的是 信任还体现在采取灵活的做法 达成双方都满意的结果 Pruitt 1995 The Chartered Institute of Purchasing 让对方不停地讲话 使之露出马脚 自我揭露 Self disclosure 向对方透露一些信息 也使对方透露一此信息自作为回报 直接方法 Direct approach 直率地要求对方 说实话 沉默 Silence 让对方意识到沉默会使人感到不快 要确定使用哪一种技巧也许很困难 但选择方法有 先不予理睬 提问 用同样的方式回答 或者 指出具体行为 使用相应的方法 The Chartered Institute of Purchasing 而权力距离较小的文化倾向于 快作出决定 因为在组织内部的各个层次都有权作出与其层次相应的决定 阳刚 温柔 Masculinity femininity 是指男性的果敢相对于女性对关系的关心 男性化 文化更注重竞争性强的谈判 而女性化文化更喜欢协作和妥协 避免不确定性 Uncertainty avoidance 这是指倾向于结构文化与风险回避 而不喜欢 快速变化和新环境的程度 结构文化倾向于避免不确定性 因此也更稳定 这类文化不 喜欢模棱两可 更喜欢用程序和规则引领谈判过程 而其他文化更欣赏简单的谈判过程 结构 Hofstede和Bond 1998 指出了第五种因素 长期定位 Long tem orientation 包括职业道德和承诺 被称为 儒家学说 Confucian dynamism 但关于其对谈判的影响少见报道 这一因素深深地植根于价 值观和传统 较高商业定位又外部 影响 而较低商业定位则表示愿意接受改变 The Chartered Institute of Purchasing 其他国家取决于受教育程度和社会地位 有的取决于谈判者在工作中所受到 的尊重 有的还取决于年龄 权威和决策 与权力和地位有关 显然 没有权力就很难达成可以实施的协议 不仅要在谈判前确认权威 而且要在谈判过程中进行评估 这一点很重要 有的文化喜欢把权力分散在各成员之中 限制谈判者个 人的权力 但事实上增加了谈判者挽回颜面的权力 这给判断对方谈判团队中谁是决策者增加了难度 例如 在一些文化背景下 最终决策者可能只是一个外围组员 因为他的观点代表整个组织 因此 一 定不要假定对方的人员安排跟己方的相类似 团队规模 有些国家往往派遣大型团队 其他国家则喜欢小型团队甚至个人谈判者 根据实际情况来看 每一种方法各有利弊 如上所述 团队成员把个人和集体的专业知识带到谈判桌上 谈判任务可以分配 给各位组员 有利于在谈判中同时执行不同的任务 而个人谈判者则不可能做到这一点 显然 团队谈 判容易在协调和组员达成共识方面出现问题 组团去国外谈判经常需要考虑的一个因素是费用问题 The Chartered Institute of Purchasing 馈赠礼品被视为建立关系的好办法 然而 在其他文化背景国家 上述做法 却被视为腐败的例证 参见CIPS职业道德准则 场所 费用和文化冲击是在国外谈判所面临的主要问题 谈判所需要考虑的其他因素 Acuff 1997 有 谈判速度 谈判战略 开始提议 替代方案 问题陈述 包括详细程度和形式 让步方案 冲突解决等 过程 强调人际关系的重要性 决策过程 包括权威 团队作用 利益和个人立场 合同和行政管理方面 包括官僚 细节 是否需要顾问 详细日程表 The Chartered Institute of Purchasing 明确传递给对方信息的范围 确保团队成员熟悉自己的工作任 务 研究对方可能使用的战术也很有用 因此 需要花一些时间对其进行彻底研究 与顾问 协调人或其他熟悉文化背景并充当中间人的各方共同做好前期准备工作 这有助 于在主要的谈判者参加谈判会议前与关键的人物建立人际关系 花时间学习当地语言 或雇用口语翻译 如果用翻译 要学会有效使用 使用可视工具 图表 图画或主要文件的影印件 来支持谈判中的沟通过程 图片比文字更易 理解 但是要注意影像不能带有冒犯内容 有效利用时间 为长期的谈判过程作准备 小心不要向对方透露回国计划 要意识到谈判和协议的长期性问题 在一些条件下 达成协议只是关系持续的第一阶段 不要因胁迫就达成协议 特别是你已经确定了谈判协议的最佳备选方案 BATNA 时更是 如此 要意识到对方可能会采取不同的谈判方式 因此要谨慎 不要假定对方会用同样的方式理 解你的战术 确实要明白你的最佳替代方案 沉没成本 sunk costs 是不相关的 The Chartered Institute of Purchasing 使用第13章所过的谈判行为 要确定信息中是否有缺失的内容以及对方是否故意为之 The Chartered Institute of Purchasing 事实上 研究表明 谈话时间越长 主要问题的信息量丢失的越多 更加直接 因为双方都切中主题 倾向于更客观 因此 谈判更具有竞争性 结束会谈更容易 促使你去听 因为每提出一个问题 对方都需要答复你 The Chartered Institute of Purchasing 销售人员则从广告空间所产生的收入来考虑 采购人员从所 购买材料成本的节约上考虑 编辑人员则从故事和图画方面考虑 而出版人员则是从利润方面考虑 这就造成了职能的专业性 由于 条块分割的恿思维模式 silo mentality 而导致了个人之间的冲 突 尽管总体目标都是相同的 即扩大业务 因此 认识到这些条块分割的存在 并恰当地处理它们 是很重要的 好的信息和开放的头脑都能帮你使企业 部落之间保持和平而非战争 Cohen 2005 Cohen指出了几个克服 条块分割的思维模式 的可能步骤 要记住是人构成了组织 找出对外部谈判感兴趣的人 识别谁能做决定执行外部谈判的结果 向同事咨询对你所要与之谈判的人的看法 然后考虑他们的决策过程 明确最重要的人物 并弄清他们的根本动机 进一步解决敌对态度的方法就是建立参与机制 例如在讨论问题之前要做明确的说明 或者一次只允 许一个人发言 程序协议 procedural agreement 可以用来建立一种关系 例如详细说明如何进行决 策 或如何解决冲突 很显然 在建立机制的过程中整个团队参与的越多 成功的机会越大 冲突一 般会导致拒绝合作或阻碍进展 所采用的手段不是通过面对面的谈判 这个问题的解决可以通过鼓励 人们参与进来 并且同时公布实际参与者的参与情况 当然 这样的方法可能会太微妙 而更为直接 的评论可能会更恰当 尽管这样的评论需要耐心地表述 The Chartered Institute of Purchasing 咨询他们的意见 弄清楚内部同事如何衡量外部交易的成功 使用他们的条款可以使你向他们保证成功 一 定要沟通你的 共同确认的 协议失败后后的替代方案 以便在最后阶段 同事们也能支持 你的决定 使用内部资源建立联盟并取得多数人的一致意见 记住在制定外部最终谈判合同之前 要达成内部协议 The Chartered Institute of Purchasing 但是在电子拍卖中 一些卖主在竞价后期 在控制竞价过程方面变得很专业 这将在本章里有 所论述 而且 正如Young 2004 所指出的那样 电子拍卖的使用会培养有 办公桌病 的采购者 因 为电子拍卖使采购远离了战略决策 而战略决策的制定需要与供应商建立解决方案并管理好供应商关 系 然而 电子拍卖现在也变得越来越复杂 因为科技的发展使得人们可以对不止一个问题交换意见 传 统上是价格 可以说 他们是谈判的一种形式 因为他们符合谈判的三个标准 双方都可在出价 或议 价 过程中改变协议的条款 协议和冲突同时存在 而且 资源稀少 见第1章 The Chartered Institute of Purchasing 反应时间是否一样 或者所使用的语言类型是否同样的直接 例 如 研究表明 一些谈判者在使用文本形式