麦肯锡市场调查：CEO作为公众领导人物的作用.doc

麦肯锡市场调查：CEO作为公众领导人物的作用美国的公司高管们认为，他们应该在引导有关社会及政治问题的辩论中发挥更大的作用，并应在促进变革的工作中承担领导角色。2007年1月根据麦肯锡季刊的最新调查，几乎有一半的美国公司高管认为，他们自己及其他高管应在引导公共辩论中以及在解决一些诸如教育、医保、外交政策等社会政治问题的工作中发挥领导作用1。然而，调查应答者中只有七分之一的高管认为，自己正在发挥这样的作用。少数确实发挥领导作用的高管大多是公司董事或CEO，而且其公司多为未上市的私有公司。 他们中的很多人表示，是受个人原因的驱使并以个体公民的身份参与解决公共问题的。此外，他们认为，有两个因素使得他们更容易承担领导角色：对公共问题的全面了解和与具有相同兴趣的企业高管之间强大的人际网络。 而阻碍他们更多参与的主要障碍则是时间方面的制约。这些调查结果是对麦肯锡季刊早些时候的另一项调查结果的进一步扩展和补充。 在早些时候的那项调查中，全球的商业领袖们都认识到，对于一家公司来说，社会责任非常重要，参与重点社会及政治话题的讨论也非常必要2。这些观点并不令人惊讶，因为，当今的社会及政治力量可以决定并迅速转变一家公司的声誉，法规环境也可以长期而极大地改变一个行业的战略态势及市场机会。 在该调查中，四分之三的应答者认为，当公司试图介入一些社会政治问题时，CEO或董事长应起领导作用。 该调查还建议，在权衡公司在一些大型公共政策问题（例如，医疗卫生、教育、贫困、气候变化等）上的得失取舍时，公司的高层主管应该发挥主导作用。注释：1 麦肯锡季刊于2006年12月开展了此次调查，收到了来自721名美国公司高管的回复，其中400名为C级（即首席级）高管。四分之三的C级高管担任公司的董事、CEO、或身兼两职。2 在该调查中，84%的公司高管都支持这样一个观点，即公司在社会上的角色应远不止仅对股东尽责。 此外，他们还认为，传统的做法，如游说或公关等，并不是最为有效的做法。 请参见“麦肯锡全球企业管理者调查：企业与社会”（The McKinsey Global Survey of Business Executives: Business and Society），麦肯锡季刊，网站专稿，2006年1月。领导角色：观点、实践及原则公司高管采取大量不同的方式来应付公共问题，他们可能会通过公司业务来这样做，也可能会以个体公民的身份进行参与。一些高管可能会通过其在某个涉及公共问题的商业机构内的会员身份进行参与，而另外一些高管则承担领导角色。我们的调查将领导角色定义为：公开地努力引导一项或多项公共问题的辩论并领导具体解决这些问题的工作。当公司高管被问到他们认为其他高管在处理公共问题时起什么作用、他们自己起什么作用以及公司高管应该起什么作用等问题时，他们的回答出现了很大的分歧。只有6%的应答者认为，大多数的公司高管发挥了领导作用，而35%的应答者认为，公司高管没有发挥任何作用。占59%的大多数的应答者猜测，大多数的公司高管发挥了“一些”作用，但这些作用并不符合领导角色的定义（图 1）。当被问及他们自身在解决公共问题上所发挥的作用时，公司高管们的回答相差就不那么极端了：100名应答者中的14%说，他们发挥领导作用；27%说，他们不发挥任何作用。 当被问及他们认为大多数美国公司高管应该发挥什么样的作用时，应答者表达了希望更多参与的愿望。其中44%的应答者认为，大多数的公司高管应担当领导角色，而只有6%的应答者认为，大多数的公司高管根本不应参与（图 2）。事实上，50%的发挥一些作用的公司高管与20%的根本不参与的公司高管支持这一原则，即：公司高管应该发挥领导作用。在100名表示他们在解决公共问题上担当领导角色的应答者中，56名为公司董事，这些董事中又有14名同时兼任CEO。另外，还有5名是公司CEO，但不是公司董事。在余下的担当领导角色的应答者中，15名为C级高管，24名担任非高层的职位。参与此调查的CEO及董事中的五分之一表示，他们在公共问题上担当领导角色。有意思的是，这些应答者中的64%任职于未上市的私有公司，这些公司中绝大多数年收入低于10亿美元。另外的36%任职于上市公司，这些公司的年收入几乎全部超过10亿美元3。注释：3 此调查中的应答者中一半来自于上市公司，一半来自于未上市的私有公司，但在身为公司董事及CEO的应答者中，大部分来自于未上市的私有公司。个人及公司原因是什么原因促使公司高管有动力承担领导角色来处理社会政治问题呢4？在这个问题上，此调查再次显示出观点与实践间的差异。在表示自己不承担领导角色的公司高管中，约有三分之二的人认为，担当领导角色的高管这样做主要是出于公司的原因，而且他们这样做通常是代表其公司。但是，当我们向表示自己担当领导角色的高管们提出同样的问题时，他们的回答正好相反：几乎有三分之二的高管说，他们的动力主要来自于个人原因，而且他们通常是以个体公民的身份参与这些工作（图 3）。不过，他们中有超过一半的高管说，这些工作也是其公司以企业公民身份尽责的必要部分。注释：4 在麦肯锡季刊早些时候所做的一项调查中，不到十分之一的应答者认为公司在社会政治问题上的工作是出于对这些问题的真心关注，超过一半的公司高管相信，公关及企业利益是主要的动力来源；三分之一的高管认为，两种原因都兼而有之。 参见“麦肯锡全球企业管理者调查：企业与社会”（The McKinsey Global Survey of Business Executives: Business and Society”），麦肯锡季刊，网站专稿，2006年1月。推动因素与阻碍因素公司高管们表示，某些因素通常使他们在处理公共问题时更容易担当领导角色，而某些阻碍因素则使其更为困难。这些推动因素及阻挠因素可以部分解释这一巨大的差异：很多应答者（44%）希望看到大多数公司高管承担领导角色，而有很少的应答者（14%）实际承担领导角色。在那些表示自己承担领导角色的公司高管中，推动他们领导工作的最重要的因素是两个与其公司高管岗位并不直接相关的因素：即与对公共问题有兴趣的其他高管共有的强大的人脉网和有关公共问题的一套完整的事实材料，以及对公共问题的理解。不承担领导角色的公司高管则认为，如果公司的价值及文化支持这些工作，将对承担领导角色的公司高管帮助最大（图 4）。尽管承担领导角色的高管们并没有将商业协会会员身份列为很重要的因素，但他们确实比不承担领导角色的公司高管更倾向于加入至少一个协会（他们中的86%参加协会，相比之下，发挥某些作用的应答者中，有75%参加协会，在根本不发挥作用的应答者中，则只有47%）。此外，他们表示，其商业协会处理公共问题非常有效的可能性是其他高管的两倍。对于发挥领导作用，应答者都有同感：最大的障碍因素在于时间不够。实际上，在发挥领导作用的公司高管中，有70%将此因素列为三大障碍之一，他们对此有亲身体验。相比之下，那些不发挥领导作用的高管中，只有一半将时间不够列为三大障碍之一。两类高管相对比，发挥领导作用者更不大可能惧怕负面的公共形象。同样，34% 的人认为，其他障碍则源于不鼓励其员工在公共问题上发表立场的公司政策或公司文化，这个比例是不担当领导角色的高管数量的两倍之多（图 5）。职业角度及个人角度的观点如前所述，任何在解决公共问题上所发挥的作用都既可能是出于商业原因的推动，也有可能是出于个人原因的推动。而且，在发挥这些作用时，既可能是以公司的身份，也可能是以个人的身份。因此，在评估哪些具体公共问题意义最大时，很有意思的一个做法是对比应答者的答案，哪些问题对股东价值影响最大、哪些问题对其个人来说最为重要。无论是从职业角度还是从个人角度，应答者都认为，国内及国际问题要比地方问题重要。但是，当我们问及具体的问题时，回答出现了较大的差异。应答者认为，美国经济的健康程度、联邦法规、能源的供应及价格等问题对股东价值要比对他们个人重要得多。相反，他们认为，美国医疗保健系统、外交政策、教育等对他们个人比对其公司股东价值更为重要（图 6）。表