管理信息系统习题详解.doc

第八、九章作业1、 什么是诺兰模型，诺兰模型的意义是什么？答：美国管理信息系统专家诺兰通过对200多个公司、部门发展信息系统的实践和经验的总结，提出了著名的信息系统进化的阶段模型，即诺兰模型。诺兰认为，任何组织由手工信息系统向以计算机为基础的信息系统发展时，都存在着一条客观的发展道路和规律。数据处理的发展涉及到技术的进步、应用的拓展、计划和控制策略的变化以及用户的状况四个方面。1979年，诺兰将计算机信息系统的发展道路划分为六个阶段。诺兰强调，任何组织在实现以计算机为基础的信息系统时都必须从一个阶段发展到下一个阶段，不能实现跳跃式发展。诺兰模型的六个阶段分别是：初始阶段、普及阶段、控制阶段、集成阶段、数据管理阶段和成熟阶段。第一个阶段初始阶段组织引入了像管理应收账款和工资这样的数据处理系统，各个职能部门(如财务)的专家致力于发展他们自己的系统。人们对数据处理费用缺乏控制，信息系统的建立往往不讲究经济效益。用户对信息系统也是抱着敬而远之的态度。第二阶段普及阶段信息技术应用开始扩散，数据处理专家开始在组织内部鼓吹自动化的作用。这时，组织管理者开始关注信息系统方面投资的经济效益，但是实质的控制还不存在。第三阶段控制阶段出于控制数据处理费用的需要，管理者开始召集来自不同部门的用户组成委员会，以共同规划信息系统的发展。管理信息系统成为一个正式部门，以控制其内部活动，启动了项目管理计划和系统发展方法。目前的应用开始走向正规，并为将来的信息系统发展打下基础。第四阶段集成阶段这时，组织从管理计算机转向管理信息资源，这是一个质的飞跃。从第一阶段到第三阶段，通常产生了很多独立的实体。在第四阶段，组织开始使用数据库和远程通信技术，努力整合现有的信息系统。第五阶段数据管理阶段信息系统开始从支持单项应用发展到在逻辑数据库支持下的综合应用。组织开始全面考察和评估信息系统建设的各种成本和效益，全面分析和解决信息系统投资中各个领域的平衡与协调问题。第六阶段成熟阶段中上层和高层管理者开始认识到，管理信息系统是组织不可缺少的基础，正式的信息资源计划和控制系统投入使用，以确保管理信息系统支持业务计划。信息资源管理的效用充分体现出来。逐一条学习曲线，深入地理解这条曲线，将会有助于组织更有效地管理这个进化过程。诺兰阶段模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律。一般认为模型中的各阶段都是不能跳越的。因此，无论在确定开发管理信息系统的策略，或者在制定管理信息系统规划的时候，都应首先明确本单位当前处于哪一生长阶段，进而根据该阶段特征来指导MIS建设。意义：它总结出了西方国家发达国家信息发展的实践，提出了某些 客观发展规律。一般认为模型中的各阶段都是不能跳越的，其原因是组织机构在准备进行下的一阶段工作之前需要一定的经验。尽管这些阶段含有某些自然生长过程，但是这些生长过程是能够有效地进行计划协调和管理的，因此，每一阶段也都代表着 计划与管理工作的变动次序。所以诺兰模型既可以用于诊断当前所处在哪一个发展阶段向什么方向前进，怎样管理对开发最有效，也可以用于对各种变动的安排，进而以一种可行方式转至下一发展阶段，在制定系统规划的过程 中，科学合理地制定系统开发规划。2、 试比较福特汽车公司的财务付款业务流程重组和MBL公司的业务流程重组。答：福特汽车公司业务流程重组由两图之间的比较可以看出，应付账款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。从而减少了管理费用和各项行政开支。从福特公司的业务流程重组中可以看出，业务流程重组不能仅面向单一部门，而是作为企业全局的业务流程来处理。信息技术是业务流程重组必不可少的催化剂，与IE 技术紧密结合是成功的关键所在。而高级管理层的直接领导，员工的积极配合，适当的策略引导，建立完善的远景规划则是成功的保障。MBL公司业务流程重组MBL是全美第18大人寿保险公司。在重建前，从顾客填写保单开始，须经过信用评估、承保直到开具保单等一系列过程。这其间包括30个步骤，跨越5个部门，须经19位员工之手。因此，他们最快也需24小时才能完成申请过程，而正常则需5到25天。这么漫长的时间中究竟有多少是创造附加价值(Value-added)的呢? 有人推算，假设整个过程需要22天的话，则真正用于创造价值的只有17分钟，还不到0.05%，而99.95%的时间都在从事不创造价值的无用工作。这种僵化的处理程序将大部分时间都耗费在部门间的信息传递上，使本应简单的工作变得复杂。 例如，一位顾客想将自己现有的保单进行现金结算，并同时购买一份新保单。这是他们每天都要遇到的寻常工作，可是在这种流程下，却变得格外复杂，必须先由财务部计算出保单的现金价值，开具发票，然后再经承保部的一系列活动，最后客户才能拿到所需的保单。MBLAaaaCcccBbbb面对上述这种情形，MBL的总裁提出了将效率提高60%的目标。这种野心勃勃的60%的目标是不可能通过修补现有流程达到的，唯一方案就是实施BPR。MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个新职位专案经理(Case manager)，对从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也同时具有全部权力。好在有共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持，专案经理对日常工作处理起来游刃有余，只有当遇到棘手的问题时，他们才请求专家帮助。MBLCMaaaCMcccCMbbb这种由“专案经理”处理整个流程的做法，不仅压缩了线形序列的工作，而且消除了中间管理层，这种从两个方面同时进行的压缩，取得了惊人的成效。MBL在削减100个原有职位的同时，每天工作量却增加了一倍，处理一份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也需要2到5天。3、 可行性分析是可能性分析吗，为什么？答：可能性分析主要应用于寻求问题与现象发生的原因以及预测事物发展的结果，可行性分析侧重于研究达成目标的方法、途径是否切合实际，它们都是人类发现问题、揭示真理、解决矛盾不可或缺的重要思维方法。可能性分析的准确性受制于思维主体所掌握的关于该事物的信息量，受制于思维主体对事物普遍联系规则的认识程度以及对事物间联系环节的认识跨度，受制于思维主体思想的包容性与开拓性。在得出的诸多可能性中析取最接近事物本质、最符合当时环境条件、最能解释事物变化过程的那一种可能性。由于事物的复杂性与思维的局限性，引发问题的原因及事物发展的结果或许是多种可能性并存，或者不在思维主体的视界内，另一方面事物发展受诸多条件因素的变化及偶然性的影响，具有互动性与不确定性，在这种情形下也就不必急于选择、确定那一种具体的可能性，只能留待进一步的观察直至发现最接近事实真相的那一种可能性。可行性分析是建立在可能性分析的基础上，可能性又必须在可行性的前提下，二者是相互交织、相互关联的，目标是否能实现，方法是否得当取决于可行性分析工作的正确性与深入性。通常实现目标的可行性是多种的，具体采用哪一种可行性则受主体的价值观念、思维方式、性格特征、文化程度、所处境遇、利害关系及主体所掌控的资源状况等影响。对于具体目标而言，评价与选择可行性方法的通常标准是代价低、收益大、见效快、环节少，如果将最终目标与大局因素考虑进去，评价与选择可行性方法的标准则要倾向于对整体局势及未来发展的利弊影响来取舍。如果分析、预测的对象是人，那么对其思想行为的可能性分析也就是对其所会采取的可行性分析的判断。判断一个人理智水平就是看其从一个问题中能够做出多少合理的可能性分析与可行性分析，并且能否从中迅速抓住那个最接近事实真相的判断。可行性和可能性意思相似，但并不完全一样。可能性落脚点在“能不能”，就是一个项目有没有人能把它做下来，但这个人是谁无所谓。如造航母可能吗？可能；可行性落脚点在“行不行”，就是一个项目你能不能把它做下来，这个人是你。可行性分析除了分析这个项目可能之外，还要分析为什么是你可以把这个项目做下来。做这件事你有什么资源、优势？你的不足打算怎么祢补等等，如造航母可能吗？可能。但对你来说这事可行吗？不可行。4、请指出业务流程图(TFD)和数据流程图(DFD)有哪些异同？答：业务流程图(TransactionFlowDiagramTFD)和数据流程图(DataFlowDiagramDFD)是结构化信息系统开发方法中两种常用的系统调查工具。笔者在多年的教学过程中发现,很多学生在学习这部分内容时,对二者的意义和绘制方法易产生混淆。现对二者的区别、联系作一个比较。一、业务流程图与数据流程图的区别1.描述对象不同业务流程图的描述对象是某一具体的业务;数据流程图的描述对象是数据流。业务是指企业管理中必要且逻辑上相关的、为了完成某种管理功能的一系列相关的活动。在系统调研时,通过了解组织结构和业务功能,我们对系统的主要业务有了一个大概的认识。但由此我们得到的对业务的认识是静态的,是由组织部门映射到业务的。而实际的业务是流动的,我们称之为业务流程。一项完整的业务流程要涉及到多个部门和多项数据。例如,生产业务要涉及从采购到财务,到生产车间,到库存等多个部门;会产生从原料采购单,应收(付)账款,入库单等多项数据表单。因此,在考察一项业务时我们应将该业务一系列的活动即整个过程为考察对象,而不仅仅是某项单一的活动,这样才能实现对业务的全面认识。将一项业务处理过程中的每一个步骤用图形来表示,并把所有处理过程按一定的顺序都串起来就形成了业务流程图。如图1所示,就是某公司物资管理的业务流程图。数据是信息的载体,是今后信息系统处理的对象。建立信息系统必须考察数据的来龙去脉。数据流指的就是流动的数据,它可以是一项数据,也可以是一组数据(如扣款数据文件、订货单等)。数据流程图就是把数据在组织内部的流动情况抽象地独立出来,舍去了具体的组织机构、信息载体、处理工作、物资、材料等,单从数据流动过程来考查实际业务的数据处理模式。数据流程图主要描述了信息的产生、流动、传递、处理、存储等过程。由于篇幅有限,不再另外给出数据流程图的例子,可参看本文中的图C为某高校学藉管理数据流程图。数据流程图是对业务流程的进一步抽象与概括。抽象性表现在它完全舍去了具体的物质,只剩下数据的流动、加工处理和存储;概括性表现在它可以把各种不同业务处理过程联系起来,形成一个整体。从安东尼金字塔模型的角度来看,业务流程图(TFD)描述对象包括企业中的信息流、资金流和物流,数据流程图(DFD)则主要是对信息流的描述。此外,数据流程图还要配合数据字典(DataDictionary)的说明,对系统的逻辑模型进行完整和详细的描述。2.功能作用不同业务流程图是一本用图形方式来反映实际业务处理过程的“流水帐”。绘制出这本流水帐对于开发者理顺和优化业务过程是很有帮助的。业务流程图的符号简单明了,易于阅读和理解业务流程。绘制流程图的目的是为了分析业务流程,在对现有业务流程进行分析的基础上进行业务流程重组,产生新的更为合理的业务流程。通过除去不必要的、多余的业务环节;合并重复的环节;增补缺少的必须的环节;确定计算机系统要处理的环节等过程进行业务流程的优化。绘制业务流程图是分析业务流程的重要步骤,在绘制流程图的过程中可以发现问题,分析不足,改进业务处理过程。数据流程分析主要包括对信息的流动、传递、处理、存储等的分析。数据流程分析的目的就是要发现和解决数据流通中的问题,这些问题有:数据流程不畅,前后数据不匹配,数据处理过程不合理等。通过对这些问题的解决形成一个通畅的数据流程作为今后新系统的数据流程。数据流程图比起业务流程图更为抽象,它舍弃了业务流程图中的一些物理实体,更接近于信息系统的逻辑模型。对于较简单的业务,我们可以省略其业务流程图直接绘制数据流程图。3.基本符号不同(1)业务流程图的常用的基本符号有以下六种,见图2所示。(2)数据流程图的基本符号见图3所示。对数据流程图的基本符号解释如下:外部实体表示数据流的始发点或终止点。原则上讲,它不属于数据流程图的核心部分,只是数据流程图的外围环境部分。在实际问题中它可能是人员、计算机外设、系统外部的文件等。在圆形框中用文字注明外部实体的编码属性和名称。数据流是用箭头线及其上的数据表示数据流动的方向,数据流由一个或一组数据项组成。数据存储表示逻辑意义上的数据存储环节,不考虑存储的物理介质和技术手段的数据存储环节。它用一个右边开口的长方形条来表示,图形右部填写存储的数据和数据集的名字,左边填写该数据存储的标志。处理逻辑(加工)也称为处理或功能,它包括两方面的内容:一是改变数据结构;二是在原有数据内容基础上增加新的内容,形成新的数据。一般用一个长方形表示处理逻辑,图形下部填写处理的名字,上部填写该处理的标志。关于业务流程图和数据流程图的基本符号很多教材上都不完全一致,还没有形成一个统一的标准。例如,有的教材上用圆形表示外部实体,有的用矩形表示外部实体。二者所使用的符号不同,但代表的含义都相同。业务流程图中的业务处理和存储这两个符号和数据流程图中的相应的符号基本一致;业务流程图和数据流程图中都有箭头线的符号,但含义不同:业务流程图中的箭头线表示信息流向,它没有名称;数据流程图中的箭头线表示某一数据流,它有名称,通常写在数据流的上方。4.绘制过程不同业务流程图就是用一些规定的符号及连线来表示某个具体业务处理过程。业务流程图的绘制是根据系统详细调查过程中所得的资料,按业务实际处理过程,用规定的符号将它们绘制在同一张图上。它的绘制无严格的规则,只需简明扼要地如实反映实际业务过程。在绘制过程中一般也遵循“自顶向下”的原则。数据流程图的绘制方法较为复杂,它是按照“自顶向下,逐层求精”的方法进行的,也就是将整个系统当成一个处理功能,画出它和周围实体的数据联系过程,即一个粗略的数据流程图(顶层数据流程图),然后逐层向下分析,直到把系统分解为详细的低层次的数据流程图。如图A是一个高等学校学藉管理系统的顶层数据流程图。图B、图C则分别是学藉管理系统的2层、3层数据流程图。绘制数据流程图的注意事项:数据流程图的绘制一般是从左到右进行。从左侧开始标出外部实体,然后画出由外部实体产生的数据流,再画出处理逻辑、数据流、数据存储等元素及其相互关系,最后在流程图的右侧画出接收信息的系统外部实体。父图与子图的平衡。子图是对父图中处理逻辑的详细描述,因此父图中数据的输入和输出必须在子图中反映。父图与子图的平衡是数据流守恒原则的体现,即对每一个数据处理功能来说,要保证分解前后的输入数据流与输出数据流的数目保持不变。数据流至少有一端连接处理框。数据流不能直接从外部实体直接传送到数据存储,也不能从数据存储直接传送到外部实体。数据存储输入/输出协调。数据存储必定有输入数据流和输出数据流,缺少任何一个