城市商业银行加强成本管理研究.docx

.天 津 大 学 网 络 教 育 学 院专科毕业论文题目：城市商业银行加强成本管理研究完成期限：2018年7月10日 至 2018年10月28日学习中心：专业名称：学生姓名：学生学号：指导教师：精选范本城市商业银行加强成本管理研究一、研究背景近些年来，随着金融环境的变化莫测，城市商业银行的财务管理工作得到了社会各界人士的广泛关注。各大商业银行为了提高自身的财务管理水平，加强成本管理研究以此来提升自己的综合竞争力成为各个城市商业银行的共识。长期以来，城市商业银行在金融体系中一直都处于优势地位，但是随着市场环境的不断改革和变化，城市商业银行同样也面临着机遇和挑战，企业必须要加强成本管理，以此来提高自身的竞争优势。并且随着利率市场化的推进和金融市场的全面开放,同业竞争日趋激烈,银行的传统收入空间和盈利空间不断缩小,加强成本管理,构建低成本竞争优势,成为提高银行价值创造力的重要手段。通过以客户为核心,积极推行全面成本管理,优化、改造业务流程和价值流程,实现成本降低和成本整合,是目前国内商业银行提高全面成本管理水平,实施全面成本约束的有效途径。二、成本管理的内涵要理解战略成本管理的基本内涵，首先应明确成本管理的概念。成本管理是在企业经营管理中使用较为频繁的名词之一，要正确地把握成本管理概念的内涵需要明确以下三点：其一，成本管理在本质上是管理而不是控制。对于“管理”，学术界的看法基本上是一致的，即管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期达成组织目标的过程。而“控制”则是指通过对实际工作运行情况的检查，看其是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确保组织目标的实现。显然控制职能是管理活动的五大基本职能之一，认为管理就是控制，是人为缩小了成本管理概念的外延。再进一步解释，“成本控制”是个引进语，它源于美国的企业控制法，此法是在20世纪30年代由美国哈佛大学企业管理研究院制定的。所谓成本控制，就是在成本的形成过程中，对成本形成的各项具体活动进行指导、限制和监督，发现偏差，及时采取有效措施，改进工作，使各项具体的和全部的成本消耗，控制在规定的范围内，以达成企业成本管理的总目标。其二，成本管理是以成本信息的产生和利用为基础而进行的管理活动。成本管理是会计管理的一个分支，是企业管理的重要内容和组成部分。其三，成本管理是一种价值管理，它涉及到企业价值活动的任何方面，而不是仅局限于对产品成本进行管理，限制了成本管理作用的发挥，也是对成本管理对象的片面理解。综合以上研究，我们可以对成本管理做如下定义：成本管理是以成本信息的产生和利用为基础，按照成本最优化的要求有组织的进行预测、决策、计划、控制、分析、考核等一系列的科学管理活动。三、城市商业银行成本管理中存在的问题1、成本管理主体单一,尚未建立起全员参与,全过程控制的全面成本管理体系，从目前商业银行成本管理现状看,其成本管理的职能主要局限于财务部门,没有充分发挥其他部门的能动性和积极性,没有将“合理配置资源、有效控制成本。提升银行价值”的理念渗透到业务经营的各个环节。大部分员工认为财务资源由财务部门配置,费用管理、成本控制理应由财务部门承担;其他部门是业务经营部门,只负责办理业务形成了财务部门“管钱”,其他部门“花钱办事”的格局。在部门利益驱动下,对成本管理重要性认识不足,只讲效果不计成本,造成了资源浪费,降低了财务资源配置使用效益。2、成本核算体系不完善,成本管理局限于狭义的成本管理，目前,大部分商业银行的成本管理主要体现以“块”为主的管理方式,即商业银行总行将运营资金按照预算总量统一下拨到一级分行,一级分行再将预算分解后按照层级逐级下拨,成本按层级进行管理。没有将费用预算按业务条线、产品进行配置,尚未完全建立起分部门、分产品、分行业、分客户的成本核算体系。3、分行机关部门成本费用控制不足,责任成本目标不明确,存在着管下不管上的现象。商业银行在费用预算配置和执行过程中,偏重于对基层机构的成本管理,对本级部门费用预算的执行情况控制不足,对部门应承担的责任成本界定不清,管理目标不明确。存在着本级费用开支成本比重不断加大,基层机构营销费用紧缩的不合理现象,严重影响制约了商业银行的业务发展。4、成本管理手段滞后，成本管理没有建立在价值管理的基础上,仍局限于事后算账和消极的“管、卡、压”的模式。现代化商业银行的成本管理,是建立在价值管理的基础上,将成本由事后核算延伸到事前决策、事中调控、事后核算和监测的全过程成本管理。但商业银行现行成本管理手段仍局限于事后算账和和消极的“管、卡、压”做法,未能实现全过程成本管理。5、成本激励考核机制不完善,业绩考核重视“即期利益”忽视“长远利益”，目前,有些商业银行的绩效考核指标设置对营业费用控制关注不够,在业绩激励上“当期兑现”,导致“利益即期回报,风险隐患留行”,被考核者经营活动的影响及潜在风险可能要延续好几年才能充分体现,但其薪酬取决于当期实现的利润(未经风险调整)和业务规模。责权利的不对等往往诱使经营人员为完成短期考核任务而不顾长期经营风险。6、费用配置模式导致费用使用效率低，当前营业费用的配置虽然与主要经营指标考核挂钩但考核机制本身激励的成分多。在落实存、贷款任务,中间业务收人,不良资产压降等各项经营指标时,往往形成“营销拓展业务花一块,完成指标任务拿一块,加快工作进度奖一块”的资源重复配置现状,造成资源浪费,无效环节增多导致成本居高不下,缺乏市场竞争力。四、提高城市商业银行成本管理水平的对策成本管理体制作为经营管理机制的重要组成部分,对银行整个的生存发展至关重要。商业银行要提高竞争力,建立符合公司治理结构的现代商业银行管理机制,就必须建立适合新的经营形势和自身发展的成本管理新模式。商业银行的成本管理要以价值管理为核心,才能真正塑造高效益、低成本的经营模式,从而实现持续健康发展。可以从以下几个方面入手来加强成本管理。1、必须树立全新的成本管理理念,从深度和广度上重新认识成本管理。一是根据成本和收入之间量的变化属性的研究,成本费用的降低一开始会增加利润,但下降到一定程度时会导致收人的降低,使得总收益下降,这就违背了降本增效的初衷。因此,成本管理不是一味追求成本费用的最小化,而是在收入和支出之间做出科学的抉择,使得到的价值最大。要从降低成本支出的绝对额转变为包括统筹安排成本、数量和收人的相互关系,以求收人的增长超过成本的增长,实现成本的相对节约和相对成本控制。二是成本管理涉及到银行管理的方方面面,也可表述为全员成本管理,即全体员工而不仅仅是哪个部门、个人在参与管理。三是在管理中要运用现代数学和数理统计原理与计算机信息管理系统,设计实用的应用程序,建立相关的成本模型,从而便于对经营管理进行动态控制。四是从执行决策过程中单纯实现成本限额转变到包括正确选择经营方案,制订决策,成本预测和决策分析在内的成本经营。成本管理要服务于获取竞争优势、赢得优质客户和提高盈利水平三大目标，从上述的分析可知，现行的成本管理远远不能完成这三大目标。要真正提高银行的成本管理水平，必须改革现有的成本管理模式，逐步推行以责任成本控制为主线的全面成本管理模式，从体制入手，把成本管理从“成本核算、成本削减”转变为“全方位、全过程责任控制”，促使全行上下牢固树立成本意识，积极关心和主动参与成本管理。只有这样，才能使银行有效融入市场，从根本上解决成本管理与增强竞争优势、增加效益的关系问题。2、创造有利于成本控制和成本削减的环境，构建以服务营销拓展为核心的全面成本管理机制。成本管理的重点要从利息支出和营业费用的总量控制和削减，转到以经营活动为核心的全过程成本上来。全过程成本管理体现了全面成本管理的系统性与连续性、动态性与主动性，通过在预测、决策、计划、执行、控制、评价等各个环节实行成本管理，要求财务管理人员和营销拓展人员都充分重视获利性管理的重要性，把目光更多集中于获利性而不仅仅是业务量，从而使得责任成本控制真正渗透到银行经营管理的全过程。（1）分部门成本管理分部门成本管理是产品成本、客户成本管理的基础和制度保障。分部门管理的主要内容是实施按部门确定责任主体、按部门分解预算并确定每一部门的经营或管理目标、按部门进行核算、按部门进行预算控制、按部门进行目标责任考核的管理体制。主要目的是通过建立健全激励约束机制，充分调动各部门在降低成本、提高成本收益率方面的主观能动性，全面拓宽成本管理的视野，构建以效益为核心的成本管理环境，促进成本效率的提高。（2）分区域成本管理分区域成本管理是实现最优资源配置的手段。成本应视为投资，目的是提高整体市场竞争力和经济效益，因此必须将成本投入效益与区域经济环境结合起来。由于区域经济环境、经营管理水平的差异，不同经济区域的单位资金成本、单位营销成本、单位运营成本也存在差异。区域成本管理的重点是区域经营环境的评价和成本投入产出比率分析，促进区域资源配置的合理性。（3）分产品成本管理分产品成本管理目的是为产品定价、产品开发、产品营销提供依据。从外部环境看，随着金融体制改革不断深入，利率市场化已处于金融改革的前沿，我国商业银行自主制定金融产品价格逐步具备了外部条件。从经营管理需求来看，科学制定价格策略，创立精品金融产品，及时整合银行的功能，大力营销优势产品成为商业银行赢得市场的重要竞争手段。不断开发适应市场需求的新产品，通过别具吸引力的产品和有效的营销来开拓市场，增加企业的竞争力，才能有效减轻依靠提高银行产品筹集成本或降低产品进行竞争的压力，促使银行经营效益的提高。这就要求银行建立一套科学、具体、系统的产品组织管理体系。产品成本管理要合理、客观地确定产品成本，加强对金融产品的成本和盈利能力、成本弹性、边际成本与边际收益的均衡分析，为新产品的开发提供依据，为产品定价决策提供依据，为对现有产品的重新整合和市场定位提供依据。（4）分客户成本管理分客户成本管理的目的是客户盈利能力分析，为制定客户关系管理战略、进行客户经理考核，以及进行其它相关决策提供基础数据支撑。当前，越来越多地竞争者对作为效益源泉的优质客户的竞争日益激烈，商业银行“客户化”程度的高低直接体现了商业银行素质，而提高客户成本管理与效益评价能力是实现“客户化”的内在需求。这就要求商业银行应将客户成本与客户效益纳入客户评价体系，与客户构成、客户自身状况、客户需求、客户潜力联系起来，对客户进行更为全面准确的定位，调整客户控制程序和客户服务战略，切实避免在客户投入上的盲目性。同时，由于客户需求的日趋个性化，客户成本的细分成为提供“量体裁衣”式金融服务设计的基础。只有把成本管理延伸至客户成本管理的深度，才能从根本上解决依赖高额投入争取客户，成本削减与效益提高难以两全的问题。3、完善成本核算模式，为全面成本管理提供必要的基础数据支撑（1）建立以客户、产品、部门和机构成本为对象的多元化的成本核算模式。从根本上解决成本信息的多元化和信息报告的及时性，必须从完善成本核算模式入手。一是要逐步推进成本核算主体的多元化，前移基础管理职能，提高基层网点和单位对客户、产品成本信息的加工能力、反馈效率，把后台管理人员从繁杂的基础管理工作中解放出来，着力于信息深度加工和机构成本、部门成本核算管理。二是改造当前核算系统，充分发挥财务管理信息系统的强大功能支持，增进各个业务系统、管理系统的数据收集和输出功能，使其能够满足多元化成本信息庞大的数据需求。（2）完善间接费用分配模式。间接费用的分配采取逐级分摊到部门、产品组合、单个产品、具体客户的办法。具体步骤包括：分析具体支出项目，确定需要分配的间接费用总量；向各个部门分配费用项目；将部门成本按产品组合、客户组合两条主线分别进行分配；确定每个产品组合（客户组合）的种类；将产品（客户）组合的成本分配到每一种类的产品（客户）之中；将成本细分到具体产品、客户。4、健全资本性支出的投入产出分析机制，提高成本投资回报率要加强资本性支出和大额费用开支项目的预测分析工作，将资本性支出项目所要达到的目的和效果，包括可能发生的风险，进行事先预测和可行性研究，即将预测分析与项目决策结合起来，对营业网点、固定资产构建、电子设备租赁、金融产品研发以及其他具有明确的新增业务功能或产出的（包括新客户、新产品、新渠道、新技术手段的运用等）、可单独确认、计量经济资源投入的集中支出事项等资本性支出和大额费用开支项目，都必须进行可行性论证，运用净现值法、投资回收期法、最小成本法等管理会计方法和技术进行投入产出分析，有效防止铺张浪费和盲目开支的情况发生。5、加强员工培训，推进全面成本管理理念与业务经营方式的融合，推行全面成本管理，对商业银行员工素质提出了更高的要求，因此需要对有关人员进行思想、能力、技术、方法等方面的培训，这是推进银行全面成本管理理念与业务经营方式融合的基础。（1）培训主管领导在银行的经济管理中，对银行各级主管领导的培训是最为重要，也是难度最大的。只有各级充分理解并重视了银行成本管理工作，才能使银行成本管理工作计划合理、组织适宜、指挥有效、控制有力，保证银行管理工作的顺利实施和落到实处。（2）培训全体员工银行成本管理工作由于涉及面广，必须有全体人员的共同参与。因而要在广大员工中增强成本效益意识，树立全局观念。采取培训班、全行大会、科务会等各种形式，进行反复动员、宣传教育，克服一些员工对实行成本管理仅是领导、机关和财务部门的事和与己模糊的观念，使银行全体员工明确成本管理工作的意义和目的，并掌握一些成本核算工作的原则和方法，从而在工作中自觉减少浪费，控制成本。（3）培训专职人员建立一支有敬业精神，专业技术好的成本管理专职队伍，是搞好成本管理工作的前提和基础。可以开展“补缺、更新、扩展知识”为主题的培训，采取在职学习、外出培训、邀请专家学者讲课、召开工作报