绩效分析.doc

绩效分析报告一、绩效成绩9月份绩效考核评定，人力部与各个部门的负责人进行了有效的面谈。考核结果客观公正。分数如下：二、考核结果分析： 1、公司层面：之前公司没有进行过系统的管理体系建设，在绩效考核0基础的情况下推动有很大的阻力。公司目标不清晰，有清晰目标的例如装机指标9月指标制定不科学，完成率较低。2、以上各部门考核分分布情况来看，考核结果有一定的差异，基本反映个人工作之绩效,绩效指标优化仍需继续完善与加强。3、财务部：初稿中工作描述不够清晰，没有量化的数据。经过沟通尽可能将工作量化描述。作为财务工作人员要提高数据敏锐度。涉及到的机密工作和关联公司工作请另外单独汇报给上级。预算控制率、费用环比降低率、财务处理及时性必须作为关键指标。4、产品部：产品9月份工作强度大，加入了很多临时性项目。产品和技术在测试和上线验证的时间紧、有盲区，导致上线后个别功能不能使用。绩效考核需要直接上级（刘永祥）对测试和产品相关岗位评定结果。改进措施要增加测试设备。5、技术部：上线质量标准-产品质量保证体系和测试周报告；时间节点标准-开发规划及周期进度表三、考核结果体现的问题与改善建议问题： 1、少数人对内部考核评分有流于形式之嫌，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目的 2、从考核表上可以看出，部分考核者对被考核者的评分过于主观，没有按照要求列明评分具体事例，未能遵守绩效考核的公正、公平性。3、考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出，结果性指标过少，过程性指标过多。4、各部门对公司经营发展计划不明确不能有效的分解目标。改善方法： 1、考核者由部门负责人担任，考核结果评估先有绩效小组面谈部门负责人，再逐级面谈。过程中强调评分态度的认真、公正；2、要逐步和各部门考核管理岗逐步沟通改变绩效思维。要遵守公平、公开、公正的原则。 3、尽量减少日常常规的工作列入绩效考核指标中。4、公司高管在公司会议上要多给员工宣导公司发展进程。四、考核过程中出现的问题与建议问题：1、 认识问题。许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，或认为绩效考核是在变相扣员工工工资。2、 考核成绩都是100+。客服部将考核工作置于形式工作，不能准确界定下属的业绩，让下属的考核成绩都是100+，以此来显示自己的“公平”。实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因，同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度，一些部门考核者不愿意花时间精力去了解真实的考核情况草草打分。 3、 公司原有薪酬没有绩效薪酬结构部分，推行绩效的同时在原有工资不动的情况下，分出一部分作为绩效工资。此时没有事先知告员工，员工有抵触情绪。由此引发部门的考核具有“保护性”。希望下属员工拿到全部或比较高的考核工资。改善方法： 1、 完善绩效考核方案：明确绩效考核的指标是岗位工作指标，有些本职工作以外的工作不在指标范围内；日常工作不在指标范围内。2、 组建绩效考核小组，崔总担任组长，部门负责人和人资主管担任小组成员。 五、考核激励问题：员工的整体绩效刺激性不够，无法正面激励特别优秀的员工，整体上打击了被考核人的积极性，不利于员工绩效的提升。建议：考核指标的评分标准建议设置成有加有减的方式，员工整体绩效系数可以超过，鼓励员工获取更高的、超预期的绩效成绩或对于考核成绩优秀者给予培训学习机会。 六、绩效面谈 绩效管理的目的之一是要找出员工绩效不足与改进绩效方向，绩效评分结束后，组织各部门进行绩效面谈，把控各部门绩效面谈的时间，直接协同部门经理参与员工的面谈。 在一对一面谈的基础上，探索多元化的绩效反馈和沟通平台的建立，开展不同形式的绩效沟通通道，面谈后对当期考核指标实现情况进行总结、分析，做到绩效的持续。 小结 总体来说，本次绩效考核存在不够完美的地方。绩效管理是一个循序渐进、层层推进的过程，在短期内实现绩效管理