携程HR：挖掘员工潜力-关注人才成长.docx

.携程HR：挖掘员工潜力，关注人才成长作者：陈斌 2008-04-03 携程旅行网（以下简称携程）创立于1999年，总部设在中国上海，目前已在北京、广州、深圳、成都、杭州、厦门、青岛、南京、武汉、沈阳等10个城市设立了分公司，员工近7000人。 作为中国领先的在线旅行服务公司，携程成功整合了高科技产业与传统旅行业，为超过1800万会员提供集酒店预订、机票预订、度假预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务，被誉为互联网和传统旅游无缝结合的典范。凭借稳定的业务发展和优异的盈利能力，携程于2003年12月在美国纳斯达克成功上市。 2000年3月，一直从事HR工作的施琦离开了英国医药领域排名第一的格兰素史克公司，加入了当时名不见经传的携程旅行网。当时员工才30多人，几个核心老板都挤在一个办公室里办公，对于携程的未来，虽然这些创业者大都充满着理想，但也不能确定未来将是怎样一个情况。8年之后，当携程作为纳斯达克上市公司引领中国在线旅行服务行业时，已经成长为人力资源部高级总监的施琦终于可以明确地告诉自己，当时的选择是对的。 搭框架、建体制、带队伍 回顾携程的成长过程，施琦亲自参与并且领导了公司的人力资源建设和发展。在他刚刚加入携程的时候，公司连最初的人力资源管理都还谈不上，所以那时他的第一项工作就是先把最初级的人力资源管理框架和制度搭建起来，将很多规章制度性的东西一点点理顺。 从2000年到2001年是携程HR发展的第一个阶段，期间携程搭建起最基础的管理框架和制度体系，开发了一些HR实务工具。因为公司是新的，员工是新的，公司的运营模式也是新的，所以在白纸上画最初的HR蓝图并没什么阻力。制度定出后，一开始只是作为公司管理的参考，并没有强制执行。比如招聘的流程和标准，作为创业阶段的公司，很多人才的加盟都要根据业务的需要灵活机动地处理，不能机械地按标准、走流程。 HR发展的第二个阶段是从2002年开始的，这时的公司已有上千员工，很多事情已经不能靠纯粹的人和人的沟通来解决，绩效考核已经形成了体系，平衡计分卡正式实行。当然，平衡计分卡的推行也经历了一个逐步推进的过程。2000年底，携程高层就安排施琦到外边学习平衡计分卡，学完回到公司，施琦先把理念传达给大家，摸索一段时间之后，在公司高层的推动下，人力资源部专门成立了平衡计分卡执行委员会，开始利用这个理念和相应的工具进行绩效管理工作。2002年到2005年，这个阶段的携程借助登陆美国纳斯达克的契机而飞速发展，招聘和培训占据了人力资源部的很多时间，业务的发展也推动招聘、培训和绩效考核等各种体系开始真正完善、成熟并运用起来。 从2005年开始，携程人力资源管理开始进入了第三个阶段，这个阶段的显著特点就是开始重点关注“人的成长和发展”。随着人员的快速增多，同时各个业务部门的工作也越来越繁琐，特别是度假、商旅业务的推进，使得公司对人的素质方面的要求也越来越高。如何让员工的发展跟得上企业的发展，人力资源部在这个阶段做了大量的工作。为了找到携程到底需要什么样的人才，就要首先找到携程的胜任力标准是什么。在人力资源部的牵引下，所有业务部门的负责人都加入了标准确定这个项目，大家集思广益、群策群力，最后经过研究提炼，最终将胜任力标准体现在“专业技能、决策分析、沟通、敬业和诚信、团队合作、领导和管理等6个大的方面和相对应的30多个小的方面，每一方面、每一级别的胜任能力都有明确的定义和要求，形成了携程员工的“胜任能力模型”。 在施琦看来，除了配合业务的发展而建立相应的HR体系之外，从2000年在“白纸”上开始构建人力资源管理模型到2007年将HR的重点放在“员工的成长”方面，其中贯穿始终的一条主线就是其“专注、严谨、纯真、激情”的企业文化，这成为全体员工共同恪守的价值观和行为规范，其所起到的作用从某种意义上说要远远超过硬性的制度体系。 现在携程的人力资源管理架构偏向于矩阵式管理，全国各个分公司都有各自的HR团队，各个大的业务模块也都有各自的HR 团队，每个HR团队都有招聘、培训、薪酬和绩效考核等工作，有的区域HR经理还要担负产品线HR经理。集团总部也会分为这几个部分，集团总部HR和分公司HR、事业部HR的关系除了领导之外，还有一个作用是“专家式”的指导。 关于HR的定位，施琦认为HR应该是为业务部门提供从人员规划到人员发展全方面服务的一个支持中心，是联结公司和员工之间的桥梁和纽带；当然，携程的HR也开始逐渐向成为业务部门的战略伙伴努力。 校园招聘未雨绸缪 携程非常重视校园招聘，按照其公开的数据，校园招聘和社会招聘各占50%。对于大学生，携程最看重的还是他们的潜力，特别关注学生23年之后会发展成什么样子。对于中高层人员的招聘，施琦认为“感觉”反而特别重要。“越是公司的高层，互相之间如果有很好的信任基础，以后的团队合作和互相沟通就会没有问题。如何才能建立信任的基础，其实相互之间的感觉非常重要。” 携程坚持一条很重要的招聘原则：对于基层岗位实行“一票否决制”，对于中高层岗位，如果有一个人说不行，就先放一放，最终再经过多方协调沟通，达成一致。 跟职业学校联合办学 与很多只在大学里做校园招聘的企业不同的是，携程的校园招聘更多地延伸到全国范围内的中专或高等职业技术院校，这些学校的学生很多都是跟携程联合办学定点培养的，他们毕业后多会加入携程的呼叫中心。定点培养的好处是，从学生读书开始就可以让学生知道哪些知识和能力是未来要在企业中用到的，进而对这些知识加以重点学习。比如普通话必须达到二级乙等以上，打字的速度要达到一秒钟两个字以上。携程预订班的某些老师会由携程来提供，以便教授学生携程的服务意识是什么，服务理念是什么，等等。如此一来，学员毕业后加入携程就可以很快地适应公司的管理模式和企业文化，大大节省了新员工培训的时间。 虽然跟职业技术学校联合办学的方式很简单，但真正能做好也不是一件容易的事，在这方面的探索和实践为携程积累了不少经验。一开始，携程就近在上海寻找学校联合办学，找的都是全国重点级的学校，学生素质相对较高。比如，2000年的时候，携程在上海的几所民航中专班进行校园招聘，当时很多优秀学生都被招聘到了携程。携程还在一些旅游中专院校开始合作办班，每班40多人。但经过两年后，携程发现，这些学生毕业加入公司后一年内的流失率竟然能超过50%，因为作为大都市人的优越感可能会让他们对这份工作并不十分珍惜。后来，携程就在安徽、江苏、山东、河北和哈尔滨等地寻找学校联合办学。这些外地的学生经过定制培养之后，经选拔招聘到位于繁华大都市上海的携程，相对来说会感到公司的薪酬和福利都不错，所以他们也大多能安心工作，而且工作业绩也不错。 录用先过实习关 携程在校园招聘中坚持精益求精的选拔观念，设置有严格的淘汰机制。携程之所以跟全国众多职业学校合作，就是因为公司每年都要招近千名的毕业生，但为了招到合适的人才则需要在几万名学生中去筛选。首轮的校园筛选就会淘汰掉30%，三个月实习期内又会淘汰20%，有时预订班几十人中只能挑选出几个人。 携程的招聘面试有一套成熟的模式，第一轮面试由HR部门组成的小组来完成。然后，这些初次面试合格的学生会来携程实习。携程跟上海的劳务公司合作，委托他们办理这些学生的住宿、交通等相关问题。所有学生进入携程之后先要培训三个月，在基础的岗位上先熟悉全国各地的签约酒店及相关工作流程。因为中专技校的这批学生大多数都是为呼叫中心提供的，所以他们一开始先会被安排摸拟上机两个星期，然后再被分配给经过专门培训的老员工带着实习。在整个过程中，老员工作为“老师”要对他们进行考评，还有纪检组也会专门对他们进行考核。所有的考核都有详细的评分原则，对于上机考试，携程还会安排全程录音，并根据表现打分。 为未来储备大学生人才 携程针对大学生的招聘不是每年都做，而是根据业务发展的需要选择合适的时机来做。对于高校的选择，携程本着哪里有分公司就在哪里的高校进行校园招聘的原则。从2008年开始，携程在一些大学里实行了管理实习生计划，每年会招聘80100人，公司希望通过对他们进行23年的培养，可以使其成长为中层干部。 大学生想要加入携程需要经过三道关口，第一关是性格测试，第二关是笔试，第三关是面试。性格测试是在网上进行，测试试卷由专业的知名咨询公司提供。只要每个人愿意投简历给携程，携程都会给学生提供一个密码帐号让其进行测试。测试过关就会安排笔试，笔试试卷由HR部门来研发，主要关注大学生的逻辑思维能力和分析判断能力。有些试题并没有明确的答案，比如 “上海市有多少条路？”然后给出A、B、C、D四个答案，每个答案代表学生的一种思维模式，然后根据学生的反应分析其逻辑思维能力。第三关HR会和业务部门的负责人一起来参加由学生组成的“无领导小组讨论”。 培训紧跟业务走 携程的培训是“两条腿走路”，业务部门各自主导与业务相关的培训，HR部门主要进行领导力培训。公司高层非常重视培训，比如就算超出了培训预算，一般也都会得到公司最高层的理解和支持。 自主开发业务培训教程 2002年开始，携程专门成立了培训部，培训工作开始体系化。一开始携程先从新员工培训做起，然后再看哪些培训课必须由自己的人讲，哪些可以请外边的老师和咨询公司讲，每个月应该安排多少培训，然后形成最初的培训计划。发展到现在，携程开始自己定制课程，研发标准课程。比如公司内部的员工开发好了某个课程，只要符合公司的需求，HR部门就会去评审，评审通过了就可以在公司内部讲授。当然在开发过程中，HR会给一些指导意见，比如哪些内容是必须要有的，应该怎样设计才能达到公司的要求等等。 2005年，HR部门提出了一个培训措施强制性要求公司高层经理以上必须要给员工上一次课。内容自己来定，但必须是自己最拿手的，最低要讲一到两个小时。通过这个项目，HR可以观察哪些经理具有成为内部培训师的潜力。携程现在的内部培训师已有十多位，经过这几年的培训之后，学员给的评估分平均都在八十分以上。 在携程有一本很厚的资料，叫服务宝典，从2002年开始编辑完善，每次针对遇到的新问题而采取的新措施，都会随时增加进服务宝典。而宝典也成为携程内部培训的重要资料来源。 “携程大学”和“CMBA项目” 由人力资源部主导的培训体系是面向公司管理人员、针对领导力的提升而设定的。携程根据“胜任力模型”中对不同级别管理人员领导力的不同要求来开发设计培训课程。携程有一个观点，员工在公司发展到了一定职级，在同一个职级上除了业务能力不同以外，领导能力、团队合作、沟通能力都应该差不多，所以就定一个相对宽泛的标准。 “携程大学”是携程中高层员工成长的摇篮，大学分为领导力发展学院、中央研究学院和网络学院，校长由携程总裁亲自担任。每个学院都承担着不同的培训任务，有按部就班的日常培训，还有新晋业务主管、经理的培训，携程工商管理项目（CMBA）的培训，不同的培训项目都分成系列的课程，授课老师有的是从大学聘请的教授，有的是内部专家。但课程的内容都是根据携程的要求开发的，并且课程的流程和进度也是按照公司的发展要求来进行的。 携程的员工可以根据自己的岗位和工作性质选择适合自己的培训课程，比如工商管理项目（CMBA）就有些类似于大学里的 MBA或者EMBA，一个月安排3天时间学习，考试、写论文还要答辩等，都跟正规的MBA没什么区别。员工自愿报名，由公司最终决定哪些人参加培训，比如2007年选了30多个员工参加CMBA，但报名的却有80个。CMBA项目的目的主要是提高干部的领导和管理能力，针对不同的层级分为不同的模块，每个模块有不同的课程，课程的研发都由专门的人负责。培训跟员工的晋升挂钩，有些模块如果学员完成不了，就会影响他的职业发展。一个CMBA项目的班最低投入就有50万元，还有很多费用没有算进去。2008年要开两个班，仅项目费用就100万以上，但公司给予了大力支持，这也是由公司发展到一定时期后对人才的需求决定的。携程高层感觉这个项目就是携程培养中高级人才的黄埔军校，一期一期这样培训下去，将成为携程重要岗位获取人才的重要来源。 绩效管理靠数据说话 2001年，携程开始推行绩效管理，绩效管理的体系也开始逐渐建立和完善起来。最初的绩效管理理念比较简单，就是主管领导给下属打分，打完分数就立刻跟工资挂钩。当然，由于人为的因素比较大，所以难免出现有失客观性的情况。所以，从2002年开始，携程开始推行平衡记分卡，领导打分在总分数里慢慢减少到50%，甚至更低，而来自于部门业绩、公司业绩方面的可量化指标慢慢多了起来。而且携程现在是通过网络系统进行考评的，如果下属对考评结果不认同，可以向HR申诉，HR部门设专人负责跟踪处理考评结束后的申诉问题。 360度考核重在能力提升 业务部门的绩效考核相对容易量化，也相对简单些，但不太容易量化的职能部门人员考核则要具体情况具体对待。比如人力资源部门针对招聘主管的考核，指标有两个：一个是数据量化指标，另外一个是360度考核指标。从数据指标来说，主要考核招聘完成率和员工流失率两个指标，因为尽管招聘完成率很高，但要是流失率也很高，那也是不行的。 2004年，携程引进了360度评价体系，评价的目标人群锁定为主管及以上职级的干部，以便从多种角度去评判一名管理人员的胜任能力，这样就能极大降低传统上只由直接主管考评而容易产生主观偏见等情况，并且这也成为胜任力管理的重要工具。为了提高评估效率，并保证360度评价的持续性，携程还自己研发了360度评价软件。 携程360度评价分为主管评价、自评、同事评价和下属评价四个维度，根据不同维度的评分加权平均得出该项分值。不同的维度在计算最终分值中的权重不同，其中主管评价占的比重最大。该套评价体系的重点在于员工的胜任力水平以及其性格，而非其绩效。 强制排名而非末位淘汰 每季度携程所有部门的员工都会在各自的部门内按照考核的分数进行排名，各个部门的排名名单不是给员工的，而是给人力资源委员会看的，员工所知道的是自己位于优秀、良好、改进三个档中的哪一个，优秀员工（A类）占20%，良好（B类）占70%，还有10%是需要改进的（C类）。名次会按照多种统计口径进行排列，而不是就一份数据。一个人属于哪个等级，是给予晋升还是降级、降职，公司会根据多种考核数据和多个角度来综合判断。 各部门领导须将自己的下属员工按照比例放在A类、B类、C类，这属于强制性的规定。对于排在最后10%的员工，携程愿意给员工培训的机会，如果连续培训三次后仍然排名都是最后，公司也不会根据这个排名直接进行末位淘汰，而是当劳动合同到期后不再予以续签。 打通员工薪酬与职位晋升通道 待遇高低，看职级更看能力 对于薪酬体系，施琦认为携程严格意义上属于服务行业，所以员工的薪酬水平相对于互联网行业的公司并不是最高的，但在服务行业里处于中等偏上水平。携程的薪酬体系是基于职级和能力而非单纯以岗位为基础，因此员工的薪资是其胜任力的直接体现。同时辅以日常的绩效管理，以此来平衡员工现在与未来的绩效和薪资的矛盾。其薪酬结构包括基本工资、绩效工资、期权。 但由于携程是纳斯达克上市公司，越是高层，薪酬中期权占的比例越高，这部分收入非常可观，很多员工的期权是工资的很多倍。当然，从员工对待期权的态度也能看出他们对公司长期发展有没有信心。期权让员工直接能分享公司高速发展的成果，在保留员工和不断激励员工提高自身能力方面起到了重要的作用。但在施琦看来，携程希望真