制度第一总裁第二.docx

制度第一总裁第二第一章 规范化和企业制度建设的由来 企业从人治阶段到法治阶段进行分析；从经验管理到科学管理。人治经验法治制度文治企业文化、价值观。第一节 企业人治阶段分析缺乏制度左右为难事情太多找能人简单约束粗放管理累能人治企经验、感觉一 诸多企业总结最多的两条失败原因一） 总裁决策的浪漫化，模糊化和急躁化二） 缺乏管理或管理的不规范二 人治成功的原因一） 胆大二） 勤奋。务实、敬业、精力充沛三） 天赋。敏锐的目光和洞察力在这个阶段：活力比规范重要，豪气比谨慎重要，总裁一定的独裁，集人、财、物、信息所有的资源于一身，决策效率高，速度快。三 失败的分析一） 人才的瓶颈。基本上是边吃晚饭边开董事会的状况二） 盲目的扩张。刻意的追求规模，企业需要的是慢慢长大，而不是一下子涨大三） 浮躁、冒进、追逐热点，多元化的陷阱，四） 做作造势。过分的炒作市场，追求一种轰动效应。做企业就是企业家浓缩的人生，企业家的个性、性格决定了企业的命运。五） 人治的文化。过分的集权和家族式的管理六） 管理的混乱。七） 投机取巧。缺乏企业家基本的素质。缺乏一种使命感与愿景。八） 急功近利。战略意识淡薄。只有战无略，机会经营，哪里有钱我就往哪里走。是战略经营而不是机会经营。企业家的眼光的长短决定了企业前进的距离。九） 得意忘形。成功往往是最大的危机。危机意识是企业强大的决定。四 企业经营管理之道五 人治的陷阱一） 企业的生死系于一身，企业随着企业者的生老病死，也会随之消亡。二） 事事新力而为。三） 基业不会长青。四） 没有科学的人力资源的规划。五） 个人和制度的随意性。六） 企业总裁难于抽身。疲于奔命，很忙。六 人治阶段的管理的其他的问题一） 职权不清晰二） 没有长期的战略与规划。世界五百强我们民企战略与策略概念与炒作先调研再营销先策划再营销如何持续成功，如何从人治过渡到法治，再到文治一旦成功，如何跨越，大跃进；不要法治直接文治。活过百年，基业长青过把瘾就死。三） 目标计划不明确1. 使命。是企业终极目标的一种描述2. 愿景；是对终极目标的一种景象化的描述3. 目标4. 制度。为实现目标必须有制度的建设。制度建设不是目的，是一种手段，保证目标实现的一种手段。5. 流程。制度是根据企业的流程，没有流程就没有制度的建设，6. 细节。四） 考核标准不清楚。没有办法来评价愿景。五） 规章制度不健全。六） 监督检查不得力。七） 上下沟通不通畅。沟通的品质决定了人生的品质。横向协调比较差。八） 激励方法过于简单。九） 越级指挥和控制。七 企业管理的六化一） 企业管理的原始化。凭感觉靠经验管理企业。二） 决策的随意化三） 制度的形式化。四） 用人的亲缘化五） 文化的排他化。六） 法人治理结构的单一化。第二节 法治阶段分析（科学管理阶段）一 人、财、物、信息、时间的科学运用。夯实基础打造平台人财物信时科学利用规范制度管理程序制度时代稳健做强二 西点军校二十二条校规一） 无条件执行二） 没有借口三） 细节决定成败四） 善于合作，团结精神五） 只有第一六） 为一般的热情七） 自动自发八） 立即行动九）三 人生五做做事业使命、愿景做正确的事目标、战略正确的做事流程、制度、方案做事敬业、主动、合作做人责任、忠诚四 总结一） 人治阶段（经验管理阶段）1. 活力比规范重要，豪气比谨慎重要2. 胆识比见识重要，见识比知识重要3. 总裁一定是独裁4. 独裁的最大好处是效率高。二） 法治阶段（科学管理阶段）1. 理性比盲目重要，知识比胆识重要2. 总裁就是教练，要培养团队，在培养团队的过程中，工作效率会降低，工作差错会增加。但只有依靠团队企业才能走向持续，健康发展的轨道。第二章 什么是规范化管理一、 管理规范化的金九化。是系统的管理规范和制度体系的建设。一） 决策程序化二） 控制过程化三） 目标计划化四） 组织系统化五） 措施具体化六） 工作流程化七） 考核定量化八） 评估定时化九） 信息反馈及时化二、 管理规范化的银七条。分类的管理规范和制度建设。一） 战略的规划二） 管理的体系三） 领导的体制四） 组织的结构五） 业务的流程六） 规章制度七） 人才的调配三、 铜五项。具体的管理规范和制度建设。一） 目标二） 怎样做，策略三） 如何做得更好，控制四） 怎样才算更好，考核五） 做得好，做不好怎样处理；奖罚四、 规范化管理的核心是：标准化和数据化。第三章 为什么要规范化管理一 管理已成为制约中国企业发展的瓶颈二 是战略能否正确实施，目标能否顺利完成的关键。三 无规矩不成方圆四 打造专业化和职业化队伍五 可减少探索、尝试的时间六 用规范化管理体系来保证企业运营七 保持管理工作的连续性和有效性八 打造企业的一种独有的管理模式九 企业基业长青的基础第四章 规范化管理的八个导向一 目标导向要明确工作的目的是什么，目标是什么，不要盲目的工作，不要把过程当成目标，不要把活动当成成效，不要把苦劳当成功劳，不要把动作当成工作，不要把效率当成效果，不要把漂流当成航行德鲁克讲：最糟糕的是把一件错误的事情做得更有效率。目标管理要惯窃到企业运营的整个过程，每一个部门，每一个人。一般来讲人往往不愿意为自己设计目标，原因：1. 恐惧担心自己做不好，担心目标实现不了，2. 没有这个意愿、1） 自知、他知2） 自知，他不知3） 不自知，不他知4） 不自知，他知3. 把行动当作是一种成就。一） 目标二） 目标沟通三）二 市场导向。以人为本，以客户为中心，以市场为导向。（迪斯尼案例）一） 浅层次的：满足需求二） 深层次的：引导需求三） 更深层次的：创造需求关系营销1. 基本型2. 被动型3. 负责型4. 能动型5. 伙伴型三 人性化导向。一） 有效能的宜家管理二） 愿不愿意干与能不能干：工作意愿与工作能力 单向沟通双向沟通指挥性行为的1. 5W1H 要求2. 布置任务，下达命令，监督、检查、指挥、控制。支持性的行为，核心是鼓励。1.提升的是能力提升的是员工的意愿三） 员工分层次管理员工成长能力高、意愿也高授权能力较强、意愿波动参与决策、目标低指挥，高支持能力提升、意愿下降意愿高、能力低培训提升能力，高指挥、命令式；意愿低、能力低指示四） 惩罚文化控制、命令、指挥和要求沟通、协调、辅佐、帮助、指导惩罚是次要的，重要的是解决问题，不能以罚代管。五）四 程序化导向一）五 标准化导向一） 5W1H,量化二） 目标制定原则（SMART）1. 具体目标2. 目标可用数量、质量和影响等标准衡量3. 目标被管理人员和员工双方接受4. 目标与工作单位需要和员工前程发展相关5. 目标中包含：合理时间约束，预计届时可以出现相应的结果。三） 每项工作必须包括4个方面内容：数量目标、质量目标、时间目标、成本目标。六 数字化导向七 细节化导向细心，认真；关注细节是一种习惯。制度培养、改变、产生行为，行为产生习惯，习惯形成性格，性格决定命运心态变则意识变，意识变则行为变，行为变则性格变，性格变则命运变。认识改变心态，通过学习提升认识。高手之间的较量在于细节。八 沟通导向一） 沟通为上，目标次之。二）第五章 制度的策划和设计一 PDCA循环PDCA计划实施检查处理事前事中事中事后计划、制度辅导、帮助考核一） 价值观，通过制度转化成所有员工的共同行为准则人治法治文治初期老板的价值观、理念通过制度化建设，形成共同遵守的一种信条从信条形成习惯，氛围二） 制度要表格化三） 员工职业手册二 制度设计的基本理念一） 一定要在事前周密细致规划二） 建立完善的培训，与大家沟通三） 制度重在执行四） 改进和提升三 万科案例一） 职业经理人制度1. 工作的心态、观念。价值观、理想、信念。1） 责任感。首先是对父母，上级下级负责，对客户负责；对自己一生要负责。敢于承担责任，敢管。2）2. 知识，技能，能力，优势，经验，1） 激励2） 目标管理3） 团队建设4） 时间管理5） 会议管理、压力管理、情绪管理等等。3. 人生的价值、成就、疑合力、地位二）四 远大案例总裁的话：我一直觉得一个企业最强的不是它的技术，制度才是决定的基础，有没有完善的制度，对一个企业来说不是好和坏之分，百而是成和败之分，要么成要么败。没有制度是一定是要败的。张跃。管理小企业需要权威管理中型企业需要制度管理大型企业需要文化。制度与文化有着相互渗透的关系。对待制度的态度是企业文化的重要内容。一） 制度编制要有一个专门的机构。远有一个委员会，有三个人的专门从事制度的文件编制、1. 纲领性文件。高层把握2. 制度、流程文件。3. 细节、程序文件二） 制度文件审核与批准三）五第六章 制度的落实与执行一 什么是制度的执行一） 日本人收购中企：只换了高管，原来的人不换，制度不换。要点是原来的制度无条件执行。 二） 任正非讲：引进先进的管理要先疆化，再优化，后固化。对制度尊重。三） 执行：每个人都按质按量地去完成任务。四）二 执行的四句话一） 没有制度不可能有执行力。 二） 有制度不一定就有执行力。三） 没有领导力就没有执行力。 四） 领导力不是领导者的专利。领导力首先是个人的领导力，领导自己去完成任务。领导力就是影响力。首先是自己影响自己，三 领导力。以身作则，共启愿景，挑战现状，使众人行，激励人心。四 为什么制度不能发挥作用一） 制度本身不合理，或者是根本就没有制度二） 管理者不能以身作则三） 制度执行过程中太繁琐在企业管理的操作层面：复杂的东西简单化，抓住关键；简单的东西定量化，指标具体；量化的东西流程化，分清轻重缓急；流程化的东西书面化，形成制度；书面化的东西习惯化，最后形成执行力的文化。四） 没有制度的监督，检查，和考核。 五） 没有积极的沟通和协调。1. 单纯的强调惩罚2. 没有奖励惩