人力资源管理理论成功经验的研究和借鉴.doc

人力资源管理理论成功经验的研究和借鉴针对我国企业的人事管理现状和存在的误区及挑战，本文对成功企业的 经典案例 进行了入研究，以借鉴其成功的实践经验，探讨中国企业如何高效运用人力资源管理理论，这便是人力资源管理理论运用研究的目的。（一）、壳牌（中国）公司人力资源培训开发的启示：中国企业必须确立新的战略思路人力资源是企业第一资本人力资源开发的理念主要表现为对员工的能力管理。壳牌（中国）公司强调：人力资源就是企业第一资本，加强现有人力资源的培训和开发，是人力资源管理的重要职责。壳牌（中国）公司认为，个人能力是可以经后天培训而不断改进的。公司将员工的技能、人际能力和经营能力分别细化成能力要素，形成公司的能力要素库，不同的部门、职位所需的能力要素集合是不同的，而且随时间变化要素也有所调整。壳牌（中国）公司培训的目的在于改变员工的技术、态度、知识，开发员工的潜能，使其能力达到公司的需求，并为员工提供 职业 安全、 职业 力，从而提升人力资源第一资本的实际应用价值。壳牌（中国）公司越来越强调，人才就是第一资本，所以不仅仅要为员工提供一种工作安全，而且要为员工提供一种职业安全。工作安全与职业安全的区别在于：工作安全是给员工一个工作，员工可一辈子做这个工作。职业安全是给员工一份工作，而且让员工在工作中开扩他的视野，即使公司倒闭或效益不好，甚至因业务裁减裁掉某个部门，员工同样可以到别处发展他的事业，使员工有一种职业安全感。培养员工终生学习的观念，也是该公司在人力资源管理方面的一个重要发展趋势。现在知识更新得越来越快，没有不断学习、不断汲取的精神，很难有创意，很难迎接新的挑战。培训的三个流程是：确定培训需求、制定培训计划、评估改进。壳牌（中国）公司的培训方式与其他企业不同的是：有些企业的培训是大家坐在一起，一人讲大家听，或大家讨论，而壳牌（中国）公司的培训是更有效、更节约成本的培训，比如通过一个项目，由导师带领，通过工作提高他的技术，还有工作轮换，代理职务，易地派遣，学校教育，外部培训及内部培训等。壳牌（中国）公司成功经验有两点很值得我国企业借鉴的：1.中国企业必须树立人力资源是第一资源的新理念人力资源，也就是劳动力资源，在一切资源中，人力资源是最宝贵的，这是因为，劳动者是生产过程的主体，是首要的生产力，是构成生产诸因素中起主导作用的要素，生产力的发展归根到底取决于人的作用与发挥。从企业实践这一微观角度考察人的重要性，人的作用是决定性的，特别是现在我国在建设有中国特色的社会主义时期，把人才资源看作是第一资源，具有特别的重要的现实意义。在这个过渡阶段，我们要大力宣传人力资源是第一资源的思想，提倡“大人才观”的观念。从“人才是第一资源”这一理论前提出发，引伸到“人才是企业的第一资本”，真正树立起这一新理念。过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大限度地发挥自身潜能，体现个人价值，实现人的全面发展。2.中国企业必须加大开发人力资源、提高人力质量的力度企业核心竞争力最重要的因素是人力资源素质高低以及作用的发挥程度，企业的资源优势本质上就是人力资源开发的优势，以及人力质量的提高优势。作为人力，必须是具有与生产力发展水平相适应的劳动能力，以适应形势的要求，能够为社会提供积累的、具有一定知识和技能的劳动者。现代经济发展证明，一个地区和国家的经济增长，主要取决于人力资源开发和人力质量提高对经济增长的贡献比物质资本和人力数量的增加大得多。然而，据盖洛普调查公司企业管理2003年度调研报告）资料显示，目前只有36.3的企业重视对人才开发，可见中国企业对人才的开发力度还是很不够的，因此中国企业必须加大开发人力资源的投入，提高人才质量以适应形势的要求。（二）、诺基亚（中国）公司挖掘员工潜能的启示：人力资源的开发关键之一是挖“潜”激“能”诺基亚的新员工按规定都一个必不可少的入职培训阶段，这个阶段大约36个月，根据工作岗位的不同要求和个人适应能力的差别而有长有短。在这一阶段中，他们将与老员工、高级技术人员甚至专家在共同合作中学习，如果有必要，他们还将出国学习深造几个月。诺基亚是一个学习型的公司，学习方法多种多样，也就是说，每一个人在与他人合作共同完成一个项目的同时，就是一个学习的过程；新员工在老员工的帮助下进行具体工作也是一种培训形式；而课堂培训在诺基亚只是 员工培训 的一小分。这种学习型的企业有四个突出特点：第一，合作型的工作。诺基亚的学习是互动的、主动的学习型企业。公司内部的员工之间合作气氛很宽松，没有明显的上下级的区分。经理所做的是确定工作所需的工具和信息，其目的是帮助员工工作。而每个员工都有个人的工作目标，并且每年进行调整。公司注重的是工作的结果，在具体的实施过程中，允许员工按照自己的方式工作。第二，业绩型的工资政策。公司人力资源经理任瑞拉说，诺基亚员工的收入是很有竞争力的，包括基本工资、个人工作业绩奖励、国家规定的保险项目及公司内部的特殊奖励等几部分。员工之间收入的高低，主要是取决于工作业绩。第三，内部型的晋升通道。诺基亚能够为每个人提供适当的发展机会。公司很重视培养自己的管理人才，高达86.35的高级管理人员从内部提升。第四，信任型的规章制度。诺基亚注重的是人的潜能。只要所学的专业与他的工作岗位差别不是很大，公司在挑选人才时不会过分看重他所学的专业。诺基亚不注重形式上的管理，比如动辄就搬出惩罚条例来。诺基亚有一套管理的程序和方法，但这些程序和方法是建立在完全相信员工自制力的基础之上，管理条例的制定目的只是为了更好地有程序的支持和帮助员工。诺基亚（中国）公司成功经验有五个方面很值得我们学习： 1.企业内部必须建立良好的人际关系人际关系与绩效是企业发展的永恒主题，外经部长吴仪曾说过：“良好的人际关系就是生产力。要发展生产力，就一定要搞好人际关系，在组织中一个健康有效的人际关系的建立，也会为组织的生产力与业绩的取得起到相当重要作用”。人际关系与绩效之间的关系是非常紧密的，优良的人际关系使雇员在创造绩效的同时，又得到与众人协作工作的满足感，而这种对工作的满足感正是员工保持高度的热情的根本性因素，那是赫茨伯格的激励因素。事实证明，建立起默契的人际关系，就是减少摩擦，讲求效率。所以企业要非常重视人际关系及人际环境的改善和调整。2.要注重企业内部人才的选拨、培养和使用作为一个企业，要善于挖掘企业内部人才。重用内部人才是自信的标志，是对员工尊重、信任的标志。因此，在内部选才上，我们要树立现代人才观，即尊重人才，视才为宝。不再把有缺点的人拒之门外，而是设计好合适的岗位，使到人尽其才。在内部用才上，要做到敢于破除旧规，不拘一格选人才，做到知人善任、用人所长，要做到不独断专横，论资排辈、任人唯亲，而是民主授权，量才使用。领导者贵在用人，领而导之，在育才上要做到智力开发优先，要在企业内部开办各种类型的职工培训教育，企业须加大对培训教育的投资，而且进行教育终身制，到什么岗位任职就要接受相应的教育。3.企业要注重对员工的思想品德教育“人才”是企业之本，企业在选用人才上要重视思想品德的用人标准、道德品质是一个为人处事的根本，也是企业对人才的基本要求。一个再有学识，再有能力的人，如果道德品质不好，将会对企业造成极大的损害，这是一个被实践反复证明了的真理。4.企业要注重人才的能力、创造力和智慧潜力的发挥每个人都有一定能力，只不过有大有小而已，但这些能力能否发挥出来，取决于领导的选拔、培养和使用，也取决于每个人掌握知识的丰富程度和自身的修养，作为企业领导，要有培养创新型人才的意识。有爱才、育才、用才、护才、选才的观念，应该创造条件，让每个员工都有一个发挥才能的一席之地，要使企业成为员工个个都能成才的“熔炉”。5.必须制定一套新的科学管理模式由于市场形势变化迅速，旧的管理模式已经不能与市场发展趋势相协调，所以市场竞争形势要求企业必须开发新的科学管理模式。要制定新的科学管理模式，首先就要消除现有人才管理的旧观念；其次是要消除职务终身制，学历终身制，职称终身制的管理方法；第三是要培养“复合型技术人才”。只有新的科学管理模式才能更好地把握和适应市场变化趋势，这对企业员工来说，可以真正起到挖“潜”激“能”的作用。（三）、惠普（中国）文化的启示：中国企业必须突出优秀企业文化的培育和整合惠普（中国）文化常常被人称为“hp way”（惠普之道）。hp way有五个核心价值观：一，相信、尊重个人，尊重员工；二，追求最高的成就，追求最好；三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；四，公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；五，相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。惠普从来不把惠普文化挂在墙上，也很少对其进行炫耀，可惠普却没有人不相信这种文化，惠普（中国）总裁陈翼良认为：惠普人深信自己的文化会成功。如果一家企业没有可信的文化氛围，正如一个人没有思想中心，很难获得成功的。身为企业领导人，要非常相信自己的企业文化，要以身作则，并有相应的执行力度。 惠普（中国）文化维系了惠普12万员工。凡是与惠普打过交道的人，都会感到惠普的作派与别家公司不一样，它更加和蔼可亲、更有大家风范。很多公司一旦发展壮大后，总裁就开始有很多的特殊待遇，比如说有自己的私人飞机，但惠普历任总裁都没有。惠普（中国）文化就是能让文化在不知不觉之中成为惠普管理特色的，这使得惠普的管理能以柔克刚、柔中有刚、柔举刚张、人性味十足。然而，被惠普文化从头到脚、从里到外都薰了个遍的陈翼良却说，一家企业有什么样的文化并不最重要，最重要的是企业文化是否具有凝聚力。陈翼良说：公司不同，文化也不同。但不管你这家企业文化是软性的、还是硬性的，这都不是最重要的，最重要的在于你的员工相信不相信你的企业文化的价值观，最重要的是你的企业文化能否凝聚员工的向心力。如果企业所有的人都相信你的企业文化，你企业文化的力量就会很大，对人的约束力也就会很大。你的企业文化使员工的凝聚力越强、你的公司将来的实力就越大。惠普总裁办公室从来没有门，陈翼良的办公室也没有门，惠普的文化也没有门。惠普员工受到顶头上司的不公正待遇或看到公司发生问题时，不会以忍为怀，往往爱直面陈诉，有时还要越级反映情况。陈翼良也曾越级反映顶头上司的问题告，结果换来的是顶头上司的最真诚的歉意。陈翼良说：如果某个文化就能被很多人接受，这个文化能根深蒂固地延长很久，那么这个文化是比较有生命力的。有些文化在短期之内可以使企业获得成功，但它不能得到很多人的认同，也就没有办法持之以恒地做下去，这个文化就会慢慢消失。hp是有60年历史的公司，其文化传播延续了60年，说明这个文化已经很有力量。惠普（中国）文化成功经验有三个方面很值得我国企业认真学习：劳动者身上的创造力的发挥在很大程度上是取决于他们积极性调动的程度，如何调动劳动者的积极性，关键在于企业文化的建设。企业文化是企业在长期的经营活动中所形成的共同价值观念、行为准则、道德规范，以及体现这些企业精神的人际关系、规章制度、厂房、产品与服务等精神的和物质的因素集合。强调人力资源管理理论运用，最大的问题就是塑造适合中国国情、有中国特色的企业文化。目前有66.3的中国企业缺乏立足于国情基础上的，对民族的、本企业的优秀文化进行培育和整合。1.中国企业文化要有更高的创新价值众所周知，企业文化是企业在内外环境中长期形成的以价值表现为核心的行为规范的总和。惠普经验说明，有生命力的企业必须具有适应客观环境变化的独特企业文化。我们的企业都有自己特色的企业文化，应突出强调智力、朝气、辛勤工作、接近客户、远见卓识和 “淘汰自己的产品”的这类创新精神。我国的企业应首先确立正确的宗旨或使命，在这个基础上规划好远景发展目标，再确定达到远景目标或履约使命的“方式”。这里的方式是有价值判断和取向的，应该让全体员工认同，认同的过程是个不断宣讲、交流和理解的过程，所有的管理部门及管理干部都是义务讲师，向员工传授企业的精神价值观。2.中国企业必须整合员工的文化差异和培养团队价值观惠普经验告诉我们，企业文化的整合，主要是通过宣传、教育等多种形式帮助人们接受、认同企业文化。只有这样，企业职工才会把自己的个人目标融合到企业目标、理想和信念中去，企业职工才会因为有共同认定的企业目标、理想和信念而凝聚在一起，并在认同的理想、信念激发下，充分发挥自己的主动性、积极性和创造性，为实现企业目标而贡献自己的力量。由于个体文化之间的差异，使企业内团体之间，团体与个人之间，个人与个人之间的矛盾冲突不可避免，经过不断的文化整合，根据企业文化所提供的一套价值评价和判断标准，可以协调矛盾和冲突，使员工置身于一个良好的人际环境和良好的心理氛围中工作，从而获得社交和尊重的满足，在这种环境中，不仅可以提高员工的工作效率，而且可以对员工产生强大的吸引力而不致“游离”出去。3.中国企业必须塑造有自己特色的企业文化 企业文化是极具个性的群体文化。例如ibm的企业文化是尊重别人、追求卓越、深思后再行动；intel（英特尔）的企业文化是成果导向、建设性的矛盾、追求卓越、一律平等和纪律；ti的（德州仪器）企业文化是诚信及实际成效导向，这些著名企业的文化可以观摩、学习，但不能全盘照抄，因为每家公司的企业文化就像一棵大树，移植不见得能活下去，即便活得下去，也不可能树大根深。惠普经验告诉我们，如果中国企业没有自己特色的企业文化，就不可能真正打动员工的心，而只有能够在员工内心产生共鸣的企业文化，才是真正成功的企业文化 。建立在没有特色企业文化基础上的好制度，失去道德情感的内在支持，将是无济于事的“好制度”。（四）、联想集团的激励体制创新的启示：人力资源管理模式的开发与管理一定要有中国特色联想集团通过技术职称评定体系，留住人才，使企业的竞争力得以提高。联想技术职称体系分为“研发、工程、产品、技术支持”四大序列，每个序列又分为初、中、高三档。每个序列共分为8级，从技术员开始，沿着助理工程师、工程师、主管工程师、资深工程师、副主任工程师、主任工程师和副总工程师的路线晋升。四大序列代表了目前公司业务中的四种主要类型，每个序列的考核点不同。例如，技术支持体系的关键在于建立每级的标准，也就是说，怎么确定某人是什么级别，应该能具体描述出来，量化出来，这样才能客观评价每个技术人员。联想公司职称评定体系、 薪酬 激励制度的定都是根据市场发展的要求坚持“以人为本”的指导思想，不断改进激励制度上落后的地方，推出比例提成、贡献奖、利润分成等薪酬激励新体制，力求激励更加完善，以加强员工的积极性。对人才的激励，不仅是体现在薪酬体系设计的创新，更是在 绩效考核 中给以定的职称级别。联想认为：企业的技术职称，一定要为企业发展的需要而设立，关键是和技术人员的责权利挂钩，当一个人评上某级工程师，不但给相应的称号，还要给相应的权利和责任，才能起到企业评职称的作用。国外大企业早就有一套完善的系统，特别是it企业。作为国内it业的龙头企业，联想在建立技术职称体系的目的是非常明确的，一定要打破“官本位”独尊局面。因此，对技术人才来说，企业技术职称体系不仅仅是一种激励机制，也是一条个人职业发展全新道路。技术人员走行政序列可产生的副作用：好的技术人员不一定是好的管理人员，也许做了经理后，不但管不好部门，而且把原有的长处也丢掉了，对企业、个人都是损失。技术职称体系的建立从体制创新上较彻底的解决了这个问题。联想技术职称体系对人才的考评分四部分：基本任职资格、个人技术能力、工作组织能力、附加条件。考核的侧重点在中间两部分，个人技术能力和工作组织能力各占总比重的40。个人技术能力又分为知识和能力两部分，知识包括业务知识和其他专业知识，能力包括知识应用能力（创新能力）和学习能力、对技术的判断能力。工作组织能力考察的是团队协作能力、沟通能力。这是充分考虑到企业发展要需要的人才，极其创新性的人力资源开发和管理模式。在联想，一个人只要被证明有足够的能力，联想就会为之发展提供一个很好的平台。和外企相比，联想不存在所谓的“玻璃天花板”，即个人发展有限空间，新员工在联想工作两三年后就会自我感到进步很快。技术职称体系的建立加强了联想留才优势，达到了留住有用之才的目的。所以，考核制度、激励制度鲜明的联想集团，员工的积极性很高创新意识很强，经常可以根据工作的推行需要灵活的工作方式或者是进行组织架构的改进，完全可以迅速把握住市场机遇进行高效运作。比如，对于一个软件开发攻关项目，企业内部鼓励员工组建自己熟悉的感兴趣的项目团队，并授权给这些项目团队形成“自我指导小组”，进行灵活的多样性地工作，对联想的沟通环境和企业文化氛围的改进都起到很好的作用，可以每天都给每位员工提供新鲜的良好的工作环境，也增进了员工与员工之间，员工与领导之间的沟通。现在，联想集团完全可以靠一套比较完善的激励体制和考核体制来开展各项工作，组织架构可以根据企业发展的需要灵活调整，每个项目团队都可以在较少监督的情况下高效运作，而且员工的工作方式也逐步多样化。联想集团成功经验对我们有三点具有普遍意义的借鉴：1.企业内部要培养建立“自我指导小组”实施再造的组织可根据任务的要求，通过授权，将一个个战略企业经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们自己认为是最好的工作方法。有人把它称之为自我指导小组或自我指导班组。该种组织形式是对以往固定的、集权式的组织模式的否定，实行的是事实上的分权式管理，它使组织内部的相互依赖性减少到最低限度，班组本身拥有较大的自主权，要求班组内部每位成员都必须要有强烈的责任感，领导者更要具备高超的管理能力和技术水平。从实践的考察表明，班组式管理模式，更能充分地调动每一个人的积极性，也更有效地促进了信息交流，更好地发挥了集体的才智，要比以往的正式指派监督人员的作法效果更好。2.要善于推行灵活的工作方式组织中的工作设计应考虑和体现个人的意愿及价值，为防止工作枯燥无味，特别是要满足人们为应付现代生活的紧张节奏而越来越需要灵活性的要求，在不断丰富工作内容，进行工作定期轮换的同时，实行弹性工作制。现代人们更喜欢独自工作的自由和刺激，现代信息技术的发展和办公手段的完善，为人们远距离办公和经商及信息交流提供了便利条件。3.要时刻重视激励机制，力求完善、和谐、有效在新经济时代，人才的竞争必将日趋激烈。人力资源管理的一项重要任务就是通过激励机制，吸引、开发和留住人才，激发人们的工作热情、想象力和创造力。为此，首先应是健全人才培养机制，增加人力资源的教育投入，给每一个人以提供受教育和不断提高自身技能的学习机会。其次，要完善付酬机制，其主导原则是“按业绩付酬”，即采用按比例提成、贡献奖、利润分成及其他可以更为灵活的付酬方式。入股分红是当前股份制企业普遍推行的有效方法，它不仅可以使个人的利益与业绩相结合，而且还能激发人们的整体意识。当然，在这里不仅要重视“硬”机制的完善，更重视“软”环境的培养。管理者应始终坚持“以人为本”的信念，努力营造尊重、和谐、愉快、进取的氛围，使每个人都能有一种归属感、成就感。三、实施人力资源管理理论的对策性思考通过对上述成功经验的研究和借鉴，可见，我国企业在新的市场形势下，面对新的挑战，如何对我国企业的传统人事体制进行改革和创新、如何培育适合我国国情的人力资源管理新体制以实现我国企业组织模式、企业文化建设的创新，是迫切需要研究予以解决的重要课题。仅靠在传统的人事管理体制上进行“水来土淹”式的小范围修修补补是不够的，起不到长期稳定的效果，而且管理成本很大，更重要的是，人力作为一种新的资源得不到充分的开发，造成巨大的损失。因此，我们必须以人力资源管理理论作指导，改革束缚企业发展的旧体制。（一）、企业人事管理旧体制的改革对策据新华信管理咨询公司人力资源咨询资料显示，我国尚有59.2的企业还在延续着传统的人事制度和坚硬的管理模式，把人力资源管理仅当作对员工的管理，忽略对高层人才的开发和培养，把人事管理部门当成单纯的消费部门或行政职能部门，缺少激励性质和创新模式，缺乏活力，在育人环节和留人环节，存在着致命的危机，最大的致命危机，是缺少“小康大业，人才为本”的现代人才观念。人才是第一资本，是最稀缺的宝贵资源。资源既然是企业第一资本，就必须具备第一保障制度来保证最稀缺的资源最有效的运用。如果没有人才产权制度的最稀缺的资源往往是最浪费的资源。随着经济全球化的进一步发展，国际竞争首先是人才竞争日益激烈。如何在国内的竞争中抢占有限的人才“奶酪”？如何在国际竞争中取得更大的市场“蛋糕”？总的思路是改革，改革企业人事管理旧体制。在改革思路上主要是明确以下两点。1.建立现代人才产权制度建立人才产权制度是改革旧的企业人事管理体制的总思路、总对策。建立人才产权制度需要国家法律保障，确保人才产权的安全有效，运转灵活，其中在报酬体系中确立认股权，用经营者、管理者、员工股份制来实现人才产权。构建高效明晰的人才产权制度应是我国企业人力资源管理的根本，是一切积极因素产生、消极因素弱化甚至灭失的根源。2.人事管理体制的改革要与企业管理新体制相一致企业管理体制的不断创新是新的国际经济环境、竞争环境下的强烈要求，因而必须对传统人事体制进行深刻的改革和创新，使企业的管理体制和管理方式与企业管理新体制相一致，实现企业组织模式、企业文化建设的创新，从而使人力资源管理与企业的发展相一致，。这样就可以使企业更大程度地挖掘出企业员工的潜能，从而产生巨大的知识经济效益，培育更强大的生产能力。 （二）、人力资源管理理论的运用对策“人力资源管理”视员工为组织的资产。人力资源管理强调其在企业整体经营中的重要地位，侧重变革管理和人性管理，是属于预警式的管理模式，即采取前瞻态度，防患于未然；将重点放在资源的获得和使用上，着重企业或管理人员对人力资源的需求。我国企业在运用人力资源管理理论时，需要注意以下几方面：1.人力资源管理要先确立组织管理目标良好的人力资源管理，必须要协助组织达到以下的目标：（1）协助组织完成发展规划。（2）有效地运用人员的能力与技术专才。（3）促使组织成员的工作士气高昂且激发潜能。（4）满足组织成员的自我实现感与增加成员的工作成就感。（5）发起和落实 组织变革 。（6）提高组织成员的工作生活品质。（7）协助组织负责人做出正确决策。2.大力推进管理职能的转变人力资源管理职能的转变策略就是：要在传统人事管理职能的基础上予以提高扩大，为实现组织的目标，首先要建立一个人力资源规划、开发、利用与管理的技术系统，以提高组织的竞争力。推进人力资源管理职能的转变就必须从单纯的业务管理、技术性管理活动的框架中脱离出来，根据组织的战略目标而相应地制订人力资源的规划与战略，成为组织战略中最具决定性意义的内容。推进管理职能转变的方式很多，最主要的转变方式是：人力资源部门的主管进入组织的高层领导，参与企业的战略决策制定。2.加强对员工潜能的培训开发人力资源管理越来越重视对人力资源的培训与持续教育，许多世界著名企业投资都成立了自己的培训教育学院。员工培训开发的内容广泛形式多样，但针对我国企业的实际情况，我们的主要培训思路是：从一般管理的基本理论与方法的培训转到人力资源开发与管理的基本理论与方法为主的培训；从一般文化知识的培训转到新知识新技术为主的培训；从企业文化的培训转到个人发展规划为主的培训；通过对员工潜能的培训开发和有效使用。3.促进人力资源管理流程运作的创新人力资源管理流程运作的创新就是要通过组织架构的改革、管理体制的创新和制订切实可行的人力资源开发计划，在成本上为企业节约更多的投入。人力资源开发的最终结果就是能为组织带来远远大于投入的产出。促进人力资源管理流程运作的创新，目的就是要使人力资源管理部门成为企业的生产效益部门。人力资源管理功能的根本任务就是要用最少的人力投入来实现组织上的目标，即通过职务分析和人力资源规划，确定组织所需最少的人力数量和最低的人员标准，通过招聘与录用规范，控制招募成本，为组织创造效益。（三）、人力资源管理先进思想的运用对策人力资源管理与其他职能管理相比，具有人本管理、差异管理、团队管理三大先进思想，我们必须强化这三大先进思想在人力资源中的开发和运用。1.树立人本管理思想人本管理是人力资源管理的最根本特点，是人力资源管理能充分体现员工的个性特点和需求。它体现了现代人力资源管理的精髓， 所以必须树立起人本管理思想。树立人本管理思想的策略是：以员工为本位，将人作为企业最宝贵的财富，确立人在管理中的主导地位，把企业人力资源管理的核心放在调动员工的积极性和主动性上面。人本管理的运用可以体现在人力资源管理的各个环节、各种具体业务过程之中，如人才招聘、配置、晋升、培训、薪酬管理等各个环节都必须充分体现人本管理的原则。随着二十世纪经济的迅速发展，西方一些资本主义国家对人力资源的开发和研究形成新的理念，就是“以人为本”。他们认识到，要使企业长期处于不败之地，人才是不可缺少的，他们把人才看成是企业的生命之源，并道出“人才是企业的第一资本”，一些跨国大公司正是正视“人才是第一资本”的理念管理企业，并取得了辉煌的成就。2.树立差异管理思想差异管理是指在人力资源管理过程中有别于企业其他职能管理部门的指导思想和操作方式。如前所述，企业员工相互之间在素质、能力、态度绩效各方面都千差万别，这增加了人力资源管理的复杂性和困难性，要求我们在人力资源管理工作中必须针对每一个员工、每个工作岗位的设计、每个项目充分实现差异管理。树立差异管理思想的策略是：首先要使差异管理思想与人力资源管理的各个环节、各种具体业务过程相适应；其次是在建设企业文化时要体现出其优越性。差异管理的运用主要是在工作分析、岗位设计、薪酬体系设计等环节上要有差异化的创新，体现出优秀的人力资源管理环境，在留人和用人方面起到根本性的作用。3.树立团队管理思想人力资源具有社会性，主要表现为员工之间的互相交往、互相攀比以及员工对公平性的要求等等，这就要求人力资源管理要注重激发团体的积极性，而不是只注重个别或者少数人才的积极性。团队管理也同样应该体现在人力资源管理的各个环节之中。树立团队管理思想的策略是：首先要制定奋斗目标；其次是要强调团队全体人员为共同目标一起努力；第三是培养团队成员之间要相互尊重、相互信任、畅所欲言，这样团队才会不断前进。4.三大先进思想的整体运用策略从人力资源管理的三大先进思想，可以看出，人力资源管理是一个系统工程，人力资源管理的任务是艰巨和复杂的，不是一个专业人力资源部门就能完成的，所以必须加强对三种思想的整体运用：（1）要贯彻人本管理、差异管理、团对管理三大思想，就必须把一线经理直接加入到人力资源管理这个系统工程之中去，因为他们在一线，对员工的能力、素质、工作状况和激励需求是了解的，最有发言权，必须赋予一线经理的人力资源管理的职能和权利。（2）人本管理、差异管理、团队管理三大思想要得到真正彻底的体现，决策层也必须高度关注和参与人力资源管理，特别是要将组织发展和员工职业生涯发展紧密结合起来。决策层对人力资源管理的高度关注和参与，是对人力资源专业部门和一线经理履行人力资源管理职责提供的最好的支持。（四）、人力资源管理战略的运用对策1.要在战略思想的指导下制定人力资源战略规划所谓人力资源战略规划，就是指企业为适应内外环境的变化，依据企业总 发展战略 ，并充考虑员工的期望，而制定的企业人力资源开发与管理的纲领性长远规划。现代企业的人力资源管理与企业其他职能管理一样，它服务于企业总体战略目标，是一系列管理环节的综合体，它是经营战略的一个重要组成部分，因为经营战略的实质就是在特定环境下为实现预期目标而运用资源的策略，也就是要有一个完整的人力资源规划。人力资源战略规划的制定一定要在企业总体战略思想的指导下进行，首先必须考虑企业的竞争环境，再而是考虑企业的总体目标，接下来是考虑人力资源部门任务和要实现的目标是什么，然后通过战略规划来指导员工在工作过程中如何向企业总体目标迈进。2.人力资源管理战略要与企业经营战略相一致人力资源管理战略强调人力资源管理与经营战略的之间的相互依存关系，承认组织的竞争优势可以通过高质量的人力资源获取。企业人力资源部门对员工的培训和企业文化的建设等工作都有自己的战略思想，但这些战略思想的制定不能与企业的经营战略相脱节。企业经营者必须进一步转变观念，充分认识人力资源管理在企业管理上的重要地位，使人力资源管理战略的制定与企业经营战略相一致。在激烈的市场竞争中，企业经营者既要采取培训措施，大力提高员工素质；又要充分发挥我国人力资源的现有优势，进一步促进企业潜能的挖掘和经济效益的提高，为中国经济的持续发展提供最为重要的资源保障。因此企业在制定人力资源管理战略时，首先要把人的因素是作为第一位的因素。组织层面的人力资源管理目的之一就是要保证人力资源管理与企业经营战略之间保持的高度协调一致。此外，人力资源管理战略的制定还应该考虑是否与组织结构相互匹配，应该能够通过人力资源管理活动保证组织结构的灵活性。而且人力资源管理的各环节之间的一致性也是战略匹配的重要内容。3. 人力资源管理者要培养能预见未来的战略眼光人力资源管理不仅要关注眼前利益，更重要的是要考虑如何开发企业员工的潜在能力，以不断提高企业的效益，促进企业的长期发展，所以企业人力资源管理者必须培养自己预见企业未来发展趋势的战略眼光。人力资源管理要更多地以投资的目光看待在吸引人才、培养人才、提高人才素质及激励土气方面的投入。在预算方面不应以“最省”为主要目标，而是要谋求在可以预见的计划期内，投入产出的最佳值及最佳方式。在人力资源管理过程中，管理者应该具备发展的眼光看问题的思维方式，用向前的思维角度分析问题，不断学习新的理论思想，以便随时把握市场发展的趋势和员工的工作态势，在市场变化的过程中培养自己预见未来的战略眼光。4.人力资源管理的战略制定必须更具系统性人力资源管理的战略制定不应是前后不一致或是每一部分都是相脱节的，而应该是在确立指导思想的层面上制定更具系统性的发展战略。战略人力资源管理是一个系统，人力资源管理的功能是在这个系统中发挥作用。人力资源管理的各种活动如招聘、培训等应该充分地导向组织的竞争优势，在组织战略形成中做出贡献。因此，笔者认为，战略人力资源管理是一个以组织持续竞争优势为目标，与组织经营战略互动的管理系统。在这一系统中，人力资源管理可以从两个层面来考察：个体层面的人力资源管理和组织层面的人力资源管理。在个体层面上，人力资源管理导向于组织的竞争优势，即组织通过人力资源管理以获得优势的资源；在组织层面上，人力资源管理导向于组织的经营战略，即组织通过人力资源管理形成以优势资源为核心的经营战略，并在其互动过程中发展组织的持续的竞争优势。例如：关于人力资源管理的系统性可以用“项链理论”来解释，就是说：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，在企业发展战略思想的指导下，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。而一个具有系统性的人力资源管理战略的制定，就是对招人、育人、用人、留人等环节的资源整合，使各个环节都是在一个循环系统里有序运作。所以，人力资源管理就是要将企业现有全部人员，甚至包括有可能利用的企业外的人力作为统一的系统加以规划，制订恰当的选拔培养、任用、调配、激励等政策，以达到增加企业财富的目的。 /双因素理论概述 赫兹伯格认为每个人都生活在特定的社会环境中，其中许多因素影响人的行为，这些影响因素可分为两类：一类叫保健因素（Hygiene），主要指与工作环境和条件有关的外部因素，如薪金、管理方式、地位、安全、工作环境、人际关系等。没有这些因素容易使人产生不满意，降低人的工作积极性，具有这些因素可防止人们对工作产生不满的情绪，但并不足以使人对工作产生积极的态度。另一类叫激励因素（Motiviation），主要包括成就、赏识、晋升、工作本身、发展前途、责任等，它的存在有利于增加人的满意度，提高人们的工作积极性，但没有这些因素不至于引起人的不满。赫兹伯格把员工的工作态度分为四种：满意/没有满意、没有不满意/不满意。他认为满意的对立面不是不满意，消除工作中的不满意因素并不一定能使工作的结果令人满意。这中间存在双重的连续体：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样不满意的对立面是没有满意，而不是满意。 赫兹伯格认为，满意与不满意是质的差异，而不是量的差异。缺少保健因素，员工会感到不满意；有了保健因素，员工并不一定会感到满意，而是没有不满意。激励因素具备时，员工会感到满意，没有激励因素，员工不一定会感到不满意，而是没有满意。从双因素的观点出发，一个组织系统只有两因素双管齐下，方能全方位调动人员的工作积极性，提高工作绩效。双因素理论自产生以来，受到管理学界、企业学界的重视，他们认为双因素理论对人力资源管理尤其是知识分子群体具有重要的意义。现代人力资源管理的特征随着经济体制改革的深入,各级人事部门、人事干部的工作内容在不断调整,不断变化,传统的人事管理工作逐渐被现代人力资源管理取代。归纳一下,二者的区别主要表现在以下几个方面: 在管理内容上,传统的人事管理以事为中心,主要工作就是管理档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体的事务性工作。而现代人力资源管理则以人为中心,将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理,重点是开发人的潜能、激发人的活力,使员工能积极主动创造性地开展工作。 在管理形式上,传统的人事管理属于静态管理,也就是说,当一名员工进入一个单位,经过人事部门必要的培训后,安排到一个岗位,完全由员工被动性地工作,自然发展;而现代人力资源管理属于动态管理,强调整体开发。也就是说,对员工不仅安排工作,还要根据组织目标和个人状况,为其做好职业生涯设计,不断培训,不断进行横向及纵向的岗位或职位调整,充分发挥个人才能,量才使用,人尽其才。 在管理方式上,传统的人事管理主要采取制度控制和物质刺激手段;现代人力资源管理采取人性化管理,考虑人的情感、自尊与价值,以人为本,多激励,少处罚,多表扬,少批评,多授权少命令,发挥每个人的特长,体现每个人的价值。 在管理策略上,传统的人事管理侧重于近期或当前人事工作,就事论事,只顾眼前,缺乏长远,属于战术性管理;现代人力资源管理,不仅注重近期或当前具体事宜的解决,更注重人力资源的整体开发、预测与规划。根据组织的长远目标,制定人力资源的开发战略措施,属于战术与战略性相结合的管理。 在管理技术上,传统的人事管理照章办事,机械呆板;而现代人力资源管理追求科学性和艺术性,不断采用新的技术和方法,完善考核系统、测评系统等科学手段。 在管理体制上,传统的人事管理多为被动反应型,按部就班,强调按领导意图办事;现代人力资源多为主动开发型,根据组织的现状、未来,有计划有目标地开展工作。 在管理手段上,传统的人事管理手段单一,以人工为主,日常的信息检索、报表制作、统计分析多为人工进行,很难保证及时、准确,并浪费人力、物力和财力;现代人力资源管理的软件系统、信息检索、报表制作、核算、测评、招聘等均由计算机自动生成结果,及时准确地提供决策依据。 在管理层次上,传统的人事管理部门往往只是上级的执行部门,很少参与决策;现代人力资源管理部门则处于决策层,直接参与单位的计划与决策,为单位的最重要的高层决策部门之一。 国有施工企业的现代人力资源管理激励机制激励，是指通过满足员工的需要使其努力工作，实现组织目标的过程。 激励机制可以使员工清楚认识到自己在企业中的价值所在，清楚了解到在企业中应扮演的角色，最终实现人力资源的合理配置。激励是企业现代人力资源管理的核心，是吸引人才、留住人才的重要手段。针对国有施工企业的具体情况，主要有以下几种激励方式： 薪酬激励。企业可以通过工资、福利以及股权等方式，把员工的薪酬与绩效挂钩，以经济利益的形式来激励员工的积极性，让他们感到个人利益与企业整体利益息息相关，愿意为企业整体利益服务。不过，这种激励如果过量的话，会加大企业的负担，对企业的长远发展不利。因此，薪酬激励必须与精神激励相结合。 精神激励。精神激励包括对企业员工的尊重、理解与支持，信任与宽容，关心与体贴。正确运用精神激励可以有效地培育员工对企业的忠诚和信任度。企业如果做到真心为员工着想，就能够充分调动员工的积极性。 事业激励。人都有强烈的成就动机，以科技人才为例，他们都希望在专业上有所建树，对提升专业领域的成就、名声、荣誉以及相应的地位比物质利益有更强烈的需求。因此，对他们来说，事业激励主要就是创造机会和条件保证他们能够施展才华。 企业文化激励。企业文化是指企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的，带有本企业特征的经营哲学，以价值观念和思维方式为核心所生成的企业内部全体成员共同认可和遵守的价值标准、行为准则、基本信念、风俗习惯和传统以及与之相应的制度载体的总和。通过企业文化激励能使员工体验因能力差异而引起的收入和地位差异，激励员工不断自我完善，从而形成一种良性循环。这种以人力资源价值的良性循环为核心的企业文化激励，反过来又促进企业形象的自我完善。 在市场经济条件下，企业要克敌制胜、立于不败之地，生产出适销对路的产品，就必须有效地对人进行管理，实现各种生产要素的合理配置，就必须进一步做好现代人力资源管理。人力资源是第一资源,人力资源管理是组织管理的核心。随着知识经济时代的到来和世界范围内公共部门人力资源管理改革的兴起,我国公共部门的人力资源管理也正在经历一 场深刻的变革。近年来,中国政府积极推行政治体制改革,大力提倡转变职能,精简机构,提高行政效率,但不依法行政及行政质量低下的状况依然存在。因此,分析公共部门人力资源管理的现状及其存在的问题,并依此采取针对性的改进措施十分重要。 一、我国公共部门人力资源管理现状 1.我国公共部门缺乏对现代人力资源管理理论的系统认识 现代人力资源管理是从传统人事管理转化而来的,但与传统人事行政差别很大,其本质的区别在于所对应的经济形态不同。传统人事行政是适应工业文明的产物,它以严格的规制对员工进行管理为主要特征,着眼于提高组织的整体效能,是为完成组织的目标而实行的战术性、技术性的管理工作。人力资源管理是适应后工业文明的产物,它是将工作人员作为一种主动的资源进行管理,是通过放松规制、开发心智等新措施,激发员工的工作主动性和创造性,着眼于提高个体智能,进而增强组织适应外部环境的能力,因而人力资源管理是具有战略与决策意义的管理活动。目前,我国许多公共部门仍旧习惯于把人事管理过程归纳为“进、管、出”三个环节,把人看作是完成组织目标的工具,强化对人的控制,视人力为成本,没有树立为人服务的观念,这与现代先进的人力资源思想背道而驰。 2.公共部门的人事管理体制和运行机制面临挑战 改革开放以来,我国传统干部人事制度存在的一些弊端如:干部终身制、论资排辈、管理无法制等都得到了改革,取得了一定的成效。但是,现行的公务员管理体制和运行机制还有待于进一步完善;竞争上岗的用人机制尚不健全,竞争未做到法治化和制度化;激励机制不能充分发挥作用;业绩评估、考核的标准难以确定,缺乏现代化的绩效评估方法及技术,同时统一的工资管理体制和工资标准缺乏灵活性和激励功能;公务员法律法规体系有待于进一步健全。 3.人力资源开发培训不足 我国公共部门的人力资源管理部门对组织成员的培训没有统筹考虑,缺乏学习氛围。我国当前公务人员的学历、知识和技能结构还存在很大的欠缺,公共部门教育培训内容、方法远远落后于时代的要求。深化公共部门人力资源教育培训机制改革,创建学习型组织,提高公务人员的能力和水平已成为一项刻不容缓的任务。二、我国公共部门人力资源管理的发展对策 1.提高人力资源的重要性,加强对现代人力资源理论的系统认识 未来的竞争是人才的竞争,人才对于一个组织的生存与发展至关重要。公共部门为外界公众提供优质的服务和管理,必须依靠人力资源。公共部门特别是政府组织要树立与市场经济相匹配的人力资源管理思想,重视人的作用,把行政管理人才看作是能带来直接效益的资本,给公共部门人事管理理论和实践工作带来全面更新。传统人事行政与现代人力资源管理有着质的区别。传统人事行政所依托的理念是规范、管制;而人力资源管理所依托的理念是发展、创新。人事行政的理论是以古典管理学、行为科学等学科为知识背景、运用常规研究方法建立起来的传统理论;而公共人力资源管理理论则是以现代行政管理学、资源经济学、公共部门经济学、公共政策分析、信息科技等为基础,运用知识管理方法,依靠信息技术作为平台和手段装备起来的全新理论。由于多种原因,我国公共部门对现代人力资源理论的认识还十分有限,“人力资源是第一资源”的观念还未树立,因此加强对现代人力资源理论的学习与认识十分重要。 2.建立人力资源管理体系,实施现代人力资源管理技术,引入规划管理 现代管理理论一致认为,人力资源管理是取得更好效率和更高业绩的最强有力的管理工具之一。在诸如工作设计与分析、绩效考核与管理、薪酬激励等方面,现代的人力资源管理技术和方法将有助于建立更富有成效的公共管理组织。公共管理组织在进行工作设计时,应以效率最大化为目标,可以通过机械型工作设计法来降低工作的复杂程度,也可采用激励型工作设计法鼓励成员的创新。通过强调工作扩大化、工作丰富化等方式来提高工作的复杂性,增加工作内在的吸引力,使得成员更有兴趣来完成工作,必要时在组织内部实行工作轮换制,为成员提供交叉在职培训,从而了解更多不同的工作,减少成员的不满,增加成就感。 3.建立科学的、适合国情的职位分类制度 职位分类是以职位为基础,通过职位分析来确定职责