高效成本控制与价值分析-周云.ppt

1 JeffreyZhou 周云 2 内容安排 1 工厂成本基础2 削减人工成本3 削减采购成本4 削减库存成本5 削减质量成本6 消除七大浪费7 产品研发控制8 别小看行政费用 工厂模拟演练 3 一 工厂成本基础 从战略地图看成本读懂利润表什么是成本 年度成本降低计划 4 战略地图全貌 财务层面 5 读懂利润表 利润表实例 6 什么是成本 成本是 为了一定目的而付出的能用货币计量的价值付出 来自美国会计学会的定义生产成本是 为了制造产品而发生的能用货币计量的经济资源的消耗 7 什么是成本 生产成本是怎样炼成的 成本链 生产成本的构成直接材料 直接人工 制造费用 8 成本的特性 1 固定成本 成本中不随业务量变化的部分变动成本 成本中随业务量变化的部分 什么是成本 9 固定成本 厂房的折旧生产线折旧计时工资 变动成本 生产原料水电费计件工资 什么是成本 10 成本特性曲线 1 销售线 什么是成本 11 成本特性告诉我们销售额 固定成本 变动成本 才能盈利销售量 固定成本 变动成本 叫保本点销售额 固定成本 变动成本 形成亏损保本点以上是盈利区域保本点以下是亏损区域 什么是成本 12 固定成本与变动成本划分的意义 1 成本公式 C FC UVC X2 利润计算公式 P X UP FC UVC X UP UVC X FCUP UVC叫单位边际贡献 什么是成本 13 保本点分析 利润 销售额 总成本 销售额 变动成本 固定成本 边际贡献 固定成本 售价 单位变动成本 销售量 固定成本 保本点销售额 固定成本 单位产品边际贡献实现目标利润的销售量 固定成本 目标利润 单位产品边际贡献 14 收入R UP X成本C FC UVC X利润 收入 成本P R C UP X FC UVC X UP UVC X FCP 0 UP UVC X FC 0单位产品边际贡献 UP UVC 边际贡献总额 UP UVC XX FC UP UVC 保本点销售量 固定成本总额 单位边际贡献 例 资料 单位售价 5元件单位变动成本2元件固定成本总额60元单位边际贡献 元件保本点销售量 件当销售量为 25件利润 元利润目标 30元需要销售 件 保本点分析 15 销售价格与保本点 销售线 产品数量 什么是成本 16 成本与保本点 销售线 产品数量 成本 什么是成本 17 降低保本点的途径包括 降低固定成本降低单位变动成本当投资确定以后 主要取决于单位变动成本提高销售的单价 取决于市场 确立成本优势 什么是成本 18 成本的特性 2 成本的经验曲线 单位成本 生产量 什么是成本 19 经验曲线的意义 在进入产品市场的初期阶段 产品成本很高 市场的先入者可以很快取得成本上的优势 使销售量超过新的保本点是取得先机的关键 不是所有的产品都有相同的经验曲线 什么是成本 20 成本特性 3 生产成本如何变为销售成本 什么是成本 21 在价格 成本和利润的关系中 有两种不同的思考方法 传统的方法销售价格 成本 利润 对成本的重新思考 22 保本点分析 量 本 利分析 业务量 金额 0 销售收入 利润 0收入 成本 收入 成本 成本总额 收入 成本 保本点销售量 23 降低成本的优势 范例 24 年度经营计划与降低成本 成本降低应从年度经营计划做起降低成本年年讲 有没有具体的计划才是关键 这必须在年度经营计划中体现 案例分享 25 二 削减人工成本 精简组织工作抽样提高劳动力效率消除系统损耗 26 精简组织 三个重要原则存在价值是否真的需要某个部门 职位 管理幅度7 10人管理层次 合适的汇报关系 最影响利润的部门经理直接向总经理汇报 比如采购经理与人力资源经理 简化管理层次 如扁平化管理 27 总工资 424 000 20人 25人 25人 15人 19人 12人 12人 精简组织 总经理 运作总监 40000 生产管理 30000 厂长 31000 采购经理 33000 质量经理 25000 生产经理 27000 工程经理 24000 人事行政经理 28000 制造主管 23000 装配主管 23000 领班机加工1 20000 领班压切2 20000 领班焊接3 20000 领班重装配4 20000 领班轻装配5 20000 领班轻装配6 20000 领班收发货7 20000 28 精简组织的结果 直接结果为 1 降低管理人员成本 节省通常占销售收入的1 2 尚未计算员工福利支出 通常福利支出超过工资的50 所以上述节省还更多 2 精简机构 提高效率 3 鼓舞士气 29 工作抽样 工作抽样是工业工程IE的一部分 对于成本降低来讲 工作抽样是最有效的方法之一 它是合理而迅速精简不必要人员的最好工具 30 方法观察员进入车间或办公室特定部位观察特定职能 记录每个人在做什么 做事的速率 每台机器或每个职能发生了什么 从而提供 员工工作时间百分比员工工作速率机器利用率 工作抽样 31 程序与IE的实施程序相同 培训 与相关部门沟通 模拟 观察 分析 总结 行动方案IE案例 通过工作抽样降低10 的人力注意要点交叉抽样随机抽样样本的重复性 工作抽样 32 提高劳动力效率 劳动力效率衡量的指标劳动力效率表达的三种方式提升能力促进效率 33 衡量指标与表达方式 劳动力效率衡量的指标产出 人时劳动力效率表达的三种方式直接劳动力效率总劳动力效率全员劳动力效率 34 技能提升与多技能发展 技能等级划分三分法四分法五分法多技能发展 典型标记 岗位 35 多技能训练计划表 有何好处 36 消除系统损耗 什么是系统损耗 系统损耗是指在公司系统 规则和指导方针建立起来后 没有将它们持续贯彻到实际行动中而产生的与预期之间的差异 系统损耗造成大量浪费 从而导致成本不断增加 消除系统损耗是提高公司业绩的一种有效途径 对于培养全员成本意识有十分积极的作用 37 三 削减采购成本 从疼痛感最小的地方 供应商开始 建立价格信息体系管好采购人员采购过程控制管好供应商 38 建立价格信息体系 建立价格网络收集系统中国价格信息网 物资信息高速公路 中国金属网 建立价格咨询系统专业的价格咨询公司建立价格资料查询系统建立企业自己的查询系统价格趋势分析 39 产品成本的构成 材料成本50 70 直接人工5 15 制造费用20 30 40 总成本的观点 1购买成本 总拥有成本 生 命 周 期 2 3 4 5 6 7 8 9 10 关注贯穿整个 生命周期 的整体成本是其核心理念 41 选择并管好采购人员 选择采购人员采购绩效考核轮换与审计 42 采购过程控制 关键性采购原则ABC管理法招标与谈判供应商之间的竞争 包装和运输材料的标准化采购合同 43 名称 代号 具体内容 数量 单位 单价 合计 付款条件 送货方式 送货日期 技术与质量条款 订单号 供应商签署 供应商签署 采购方签署 采购订单 44 三个关键性采购原则 不要远离采购部门不论对采购熟悉还是不熟悉 都不要与采购部门及采购人员隔离开来 要参与进去 采购经理要与公司总经理保持直线汇报关系 把力量集中在A类物料上20 80原则 保证采购部门在成本最高的A类物料的选择 交货及周转上花最多的工作时间 不要加速完成采购充分利用采购部门的专业经验 寻求尽可能低的采购价格 不要因为销售预测不准或者缺乏正确的产品供应计划 就让采购部门迅速采购 加速采购易导致不廉洁行为 45 ABC管理法 建立一个有效的 有成本意识的采购部门最重要的一步是执行ABC层次系统 要将主要精力集中在A类或AA类物料上 这是成本降低的努力方向 ABC管理的目的是使公司的财力集中在最重要的项目上 通过掌握A类物料情况 就可以形成高效的库存周转 46 招标与谈判 货源 再货源 谈判 再谈判 这就是采购的主要内容 千万不要让你的采购员与对方谈价格 尤其不能单独谈判 最好的办法是有 砍价专家 专司此职 这也符合价格谈判的独立性 47 宣布冻结甚至削减价格 绝不接受涨价 如果你公司高层要求降价3 绝大多数供应商都会接受 坚持在每次供应商提出涨价时 自动引发严格的竞标 A类物料每年至少竞标一次并且公开进行 也可以将竞标当作一种手段去压价 招标与谈判 48 招标采购流程 49 供应商之间的竞争 合理竞争可以降低成本 利于持续改善 最终形成双贏的合作伙伴关系 要在供应商之间挑起竞争 并以公平诚实的方式进行 供应商之间的竞争不能简单归结为投标之战 经常发生的情况是 采购部门从新的潜在供应商获得一套价格 只是为了要求现有供应商符合新价格 不恰当地忠诚于一个供应商会阻碍新的供应商继续提供新的报价 也从反面反映出该采购部门不正直 要执行门户开放政策 才能获得最合适的价格 同时对降低成本有利 50 包装和运输 在采购订单上必须清楚说明包装与运输要求 进出口贸易尤其重要 要保证从生产到交货所有的成本都是最低的 优化包装也可以降低成本 降低运输成本运输行业的不规范与价格混乱鼓励名符其实的竞争有利于获得好价格 51 材料的标准化 标准化也可以降低成本 这里指的是降低总成本 有时为了总体上更大的节省 在某些环节成本也可增加 52 采购合同 合同的4R关系Relationship风险和责任划分Risk Responsibility赔偿机制Reimbursement 53 采购合同 如何订一份有效合同 合同评审与法律保护 54 管好供应商 供应商关系策略多因素比较选择供应商供应商绩效评估与激励 55 供应商关系策略 供应商关系策略八字方针 供应商关系策略八字方针 56 高 政策细分 高 低 采购金额 供应风险 杠杆型 战略型 一般型 瓶颈型 57 多因素比较选择供应商 符合或超出质量目标产品规格 图样 技术指标等送样检查 考察产品质量稳定性价格优势供应商三方价格比较价格分析服务体系完善的售后服务 保修 及时反馈 投诉处理 简洁快速顺畅的物流系统 58 供应商绩效管理 SPR 供应商的绩效指标 Criteria 供应商早期参与 EarlierParticipating 对供应商的反馈 Feedback 供应商日 SupplierDay 供应商大会 SupplierSeminar 供应商参加例会 ParticipatingSOP 改善行动计划 ActionPlan 59 供应商绩效评估 供应商评审建立供应商业绩评分系统例 商业条款30产品质量30服务30不断提高10 60 在公开场合 有供应商竟争者或其他供应商 对业绩优秀的供应商奖励 不仅是一种鼓励 更是一种推动力 提高采购份额签订长期合同产品免检供应商培训与改进计划 如何激励供应商 61 库存及库存控制ABC法影响库存水平的因素库存控制的三角形原理库存计划的经典模型如何加速库存周转 四 削减库存成本 62 什么是库存 现金 原辅料 存货 现金 使存货量最小 使存货损失最小 使存货转化为现金的时间最短 产品 在制品WIP 63 对库存状况进行全面描述 迅速识别风险与利益 InventoryControl ABC库存控制ABC法 64 ABC示例 10 000 100 0 65 案例分析 国际家电公司 库存检查和计划周期金区Gold 每周银区Silver 每2周铜区Bronze 每3周服务水平 订单完成率金区产品 95 银区产品 90 铜区产品 85 66 影响库存水准的主要因素 周期库存 安全库存 67 库存点的存货应该能够支持补足周期内的需求周期库存 LT D平均库存 LT D 2 SafetyStock 68 问题 需求量大 库存水平就一定高吗 不同的需求特性 决定了采用不同的策略和政策 供应模式库存模式 69 生产的批量约束 制造费用 生产换型 启动时间内的物料浪费 效率采购的批量约束 批量折扣运输的批量约束 最小订单量 运费 平均库存 大批量 小批量 70 计划的模式连续的计划模式周期性的计划模式计划的周期 71 人的误差 录入错误 盘点错误 发货错误 生产错误系统的误差 货 单据 登录的延迟 垃圾进 垃圾出 计划 72 存在的原因 销售缓慢或停滞的产品库存质量有缺陷 过期 等待销毁 报废 的库存等待系统设定 如编码 而未录入的库存对管理工作的影响 占用库存资金总额增加报告的种类容易干扰库存管理决策 73 74 出于原材料市场情况的战略储备 长虹的显象管囤积 联想的液晶屏策略 国际初级原材料市场价格的波动出于平衡生产能力的库存储备 巧克力公司的夏季储备性生产 空调制造商的平稳生产策略 75 供应方的压货 分销企业中比较常见的现象 生产企业的供应商被要求的存货呆滞货物 包括过期 报废 的延迟处理 流通企业 过期 报废 退货 生产型企业 过期 报废 退货 弃用的材料超出实际能力的销售计划库存的准确度 76 设定服务水平分2个层次 缺一不可 订单的完成时间 如 24小时送到 立等可取 金牌服务24小时响应 1000 银牌服务36小时 600 主要由订单收讫 信用审核 库存检查和确认 执行和交付等一系列的工作流程时间来决定规定时间内的订单完成效果 FillRate 如 98 按时交付 延时2小时的订单为5 或2张订单 断货单 主要由订单的处理时间和库存状况决定 77 库存管理的核心思想 一个中心两个基本点 啥时订货 订多少货 服务 成本 78 基本术语 再订货点 ROP 订货量 Q 平均库存水准 AIL 前置时间 LT 需求量 D LT LT 79 经济订货批量 EOQ D 期间需求量Co 订货成本Ci 期间单位库存持有成本 80 一种国际通性的分类 连续性计划定期性计划 MinMaxModelOptionalReplenishmentmodel QmodelPerpetualReviewFixedOrderQuantity PmodelPeriodicReviewRegularTimeOrderFixedIntervalOrder s 再订货点S 补足目标 order up level R 计划间隔时间Q 订货量 81 两种传统的库存计划模型 再订货点 s Q 模型 Q 固定的 ROP s LT D SS 固定周期模型 R S Q D T LT SS l0 ROP 固定的时间点 82 练习 ROP EOQ M公司是一家药品生产商 它需要从外地进口某大宗原料 Demand D average11tonspermonths 月均需求 Leadtime LT 6weeks 前置时间 周 Safetystock SS 2 4tons 安全库存 吨 Inventoryholdingcost Ci 20 year 年持有成本 Materialcost 9 000 ton 物料成本 Orderingcost Co 1 000 order 订货成本 83 s S 库存计划模型 如果当前库存 OH s 则订货至库存水准S s S 模型其实是一种再订货点模型 s Q 的变种 也叫最大 最小模型或选择性补货系统 s S 又可以发展为 R s S 或 R s S c 系统 s ROPS ROP EOQ Q S l0 transit 84 R s S 库存计划模型 每间隔时间R 对库存进行观测和计划 如届时库存 OH s 则订货至库存水准S 否则不订货 R s S 模型是 s S 与 R S 模型的融合 s ROPS ROP EOQ Q S l0 transit 不订货 订货 85 订货批量 LotSizing 简单算法 固定期间需求 FixedPeriodDemand FPD 周期性订货 PeriodicOrderQuantity POQ 批量对批量 Lot for Lot Lot 4 Lot 启发式算法 Heuristic 低库存成本 但不是最优的解决方案 EOQ PUB SM LeastPeriodCost LeastUnitCost优化算法 Wagner Within 86 订货量计算的选择 Lotsizing 其它参数 期初库存 0订货成本 Co 132库存年持有成本 Ci 22 产品价值 141 82周单位库存持有成本 Ci 141 82 22 52 0 60 87 订货量计算的方法 经济订货批量 EOQ 期末库存 期初库存 补足量 需求持有成本 期末库存累计量 周单位库存持有成本 88 订货量计算方法 批量对批量 Lot for Lot 89 订货量计算的选择 固定期间内需求 FixedPeriodDemand FPD e g period 2 期间库存持有成本 期末库存 周单位持有成本 90 订货量计算的方法 固定订货间隔时间 PeriodOrderDemand POD FPD的一个变种 订货批量为固定期间段内的需求总量TBO订货间隔时间 TimeBetweenOrder 91 订货量计算的方法 SilverMeal SM 算法 SM Co 1 132 Co CiD2 2 78 6 Co CiD2 2CiD3 3 67 6 第一次订货补足量是多少 Q 92 订货量计算的方法 SilverMeal SM 算法 SM 那么 用SM算法的整个方案是什么 SM算法的总成本是多少 93 订货量计算的方法 SilverMeal SM 算法 SM 期末库存 期初库存 补足量 需求持有成本 期末库存累计量 周单位库存持有成本 94 订货量计算的方法 SilverMeal SM 算法 SM 期末库存 期初库存 补足量 需求持有成本 期末库存累计量 周单位库存持有成本 95 加快库存周转的两个方向 方向一 加大分子 方向二 减小分母 96 一种方式不会适宜于所有供应商 与供应商共同合作 决定减少库存成本的最佳方法 1 供应商 库存生产MAKETOSTOCK公司为平衡供应链中不稳定因素而承担所有责任及成本 库存生产 供应商承担部分库存MAKETOSTOCK 供应商库存CALL OFF供应商在自己的仓库或租赁的仓库维护库存 供应商管理库存SMI供应商在最高及最低库存需求中平衡库存 可以是供应商或公司拥有库存 JUST IN TIME供应商靠近公司 供应商与公司同步生产 4 供应商 6 供应商 为每个特定的供应商量身定制最灵活的行动方案 寄售CONSIGNMENT供应商在本地第三方物流公司维护库存 5 供应商 3 供应商 2 供应商 97 在供应链中用信息代替库存 共同的合作包括信息共享和库存的共同管理 原材料供应商 制造中心 仓储 商店 提供支持 能力 能力信息流 与供应商的共同合作跨越影响信息流的界限 ORDER MARKETINFORMATIONFLOW 需求可见性 库存信息流 生产能力 交货周期 制造瓶颈 包装 物流 产品 订单 服务 需求季节性 需求推广 真实需求的影响 98 五 削减质量成本 什么是质量 什么是质量成本 如何控制质量成本 99 QualityIsNotOnlyTheResult质量 不仅仅是 结果面 的质量 下个工序是客户 结果面 的质量 客户对产品和服务的满意度 过程面 的质量 从订单到发货一切过程的工作心态和质量 100 质量管理 6Sigma 现代品质管理的利器突破质量瓶颈 提升赢利能力 101 AttitudeToTheDefects对待缺陷 三不政策 DON TACCEPT不接受 DON TMAKE不制造 DON TDELIVER不传递 102 ErrorProofing差错预防 PreventingordetectingerrorsatthesourceFMEAsprovidebasisforerrorproofing在源头预防或探测差错失效模式分析是差错预防的基础 103 StandardsIsTheFoundation标准是改进的基础 为什么要标准化 代表最好的 最容易的和最安全的方法 提供了一种衡量绩效的手段 表现出因果之间的联系 104 TheContinuousImprovementTool改善的工具 SDCA PDCA 105 什么是质量成本 定义企业为提高产品质量而支出的各种费用 以及因产品质量问题而产生的损失费用 分类预防成本鉴定成本内部损失成本外部损失成本 可控成本 结果成本 此消彼长 QUALITYCOST 106 什么是质量成本 合格产品单位成本 适宜质量水平 内部损失成本 外部损失成本 质量总成本 预防成本 鉴定成本 0 合格品率 P 100 投入成本与损失成本关系图 控制质量成本的重点 107 如何控制质量成本 预算控制 质量成本月报表 年月 单位 元 108 如何控制质量成本 质量成本的控制标准 109 案例计算 例证 某高公差合金钢轴制造厂开始了一项质量改进项目 以升级计量器具控制 1 确保操作者了解正确使用计量器具的技术 2 正确地校准所有的量具 110 六 消除七大浪费 OEE与六大损失如何改善OEE增值比与七大浪费七大浪费指什么如何消除七大浪费 111 CapabilityLossInProduction SixLosses生产中的能力损失 六大损失 112 设备综合效率 时间效率 性能效率 质量效率 计划运行时间 总可用时间 计划停机时间操作时间 计划运行时间 故障时间 换型时间 质量效率 合格品率 OEECalculation设备总效率计算 113 小组练习 某产品全自动生产设备在某一个工作日内 24小时 的标准生产目标是4 20万盒 节拍为每盒2 03秒 实际只生产了3 80万盒 其中合格品3 75万盒 生产过程中计划停机时间为40分钟 另外故障修复时间花了43分钟 停产 换型两次共计60分钟 请计算其设备总效率OEE 114 TPM的内容 115 ZeroDefectPrinciple零缺陷法则 隐藏的异常现象Hiddenabnormalities 缺陷只是露在水面上的冰山一角Afailureisthetipoftheiceberg 暴露隐藏的异常现象 在它们发生之前预防品质和功能的缺陷Exposehiddenabnormalitiesandpreventqualityandfunctionalfailuresbeforetheyhappen FAILURES缺陷 磨损 松动 泄漏 污垢 灰尘腐蚀 变形 原物料的粘连 表面缺陷破裂 过热 颤动 噪音 及其它异常现象 Wear play slackness leakage dust dirt corrosion deformation adherenceofrawmaterials surfacedamage cracking overheating vibration noise andotherabnormalities 116 Benefits 1 Reducedmachinedowntime2 Flexibilityinscheduling3 Reducedcostofscrap4 Reducedinventoryholdingcosts5 Increasedcapacity QCO QuickChangeOver快速换型 好处 减少停机时间 增加生产计划的灵活性 减少浪费 减少库存成本 提高运行能力 117 现场观察并写下换型步骤 记录时间和各种浪费 区分内部及外部活动 分析所有换型动作 把可能的内部动作转为外部 优化内外部操作 试验并改进新设想 STEP1 STEP2 STEP3 STEP4 STEP5 STEP6 STEP7 QuickChangeOver 8Steps快速换型八步法 建立和实施新的操作标准 STEP8 118 80 Workplaceorganization10 Equipment5 Tooling5 Productdesign80 之改进机会来源于现场管理10 来源于设备本身5 来源于工夹具5 来源于产品设计 QCO OpportunitiesforImprovement快速换型改进机会 119 DefinitionofWastes什么是浪费 Anythingotherthanabsoluteminimumresourceofmaterial machineandmanpowerrequiredtoaddvaluetotheproduct除了使产品增值所需的材料 设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西AnythingOtherThanNecessary任何非必需的东西 120 增值时间 站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如 改变形状 改变性能 组装 包装等 ValueAddedRatioandImprovementRoom从增值比看改善的空间 121 OverproductionInventoryConveyanceCorrectionProcessingMotionWaiting IdentifyandEliminate7Wastes消除七种浪费 降低成本 122 WasteofOverproduction过量生产 生产多于下游客户所需MakingMoreThanNeeded生产快于下游客户所求MakingFasterThanNeeded 劳模 123 Anysupplyinexcessofprocessrequirementsnecessarytoproducegoods任何超过加工必须的物料供应 WasteofInventory库存浪费 124 InventoryCoversAllProblem库存掩盖所有问题 交货问题 质量问题 效率问题 维修问题 库存水平 125 LowDownInventoryToExposeProblem通过降库存暴露问题 交货问题 质量问题 效率问题 维修问题 库存水平 126 LowDownInventoryToExposeProblem通过降库存暴露问题 交货问题 质量问题 效率问题 维修问题 库存水平 127 Anymovementofmaterialthatdoesnotsupportaleansystem不符合精益生产的一切物料搬运活动 WasteofMaterialMovement Conveyance物料搬运 128 ReworkofaProductorServicetoMeetCustomerRequirements为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工 WasteofInspection Correction Rework检验 校正 返工 129 Effortwhichaddsnovaluetoaproductorservice对最终产品或服务不增加价值的过程 WasteofProcessing过程不当 130 IdleTimeThatIsProducedWhenTwoDependentVariablesAreNotFullySynchronized当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间 WasteofWaiting等待 131 Anymovementwhichdoesnotcontributevaluetotheproductorservice任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作 WasteofMotion多余动作 132 七 产品研发控制 最容易忽略的领域 研发分类产品重新设计产品淘汰产品增加 133 研发分类与费用分析 研究开发组合1 科学2 新产品开发3 降低成本或改进工艺的产品重新设计4 根据客户需求改进现有产品 盈利最多的企业往往把大量的精力放在第3类 第4类 而花费在第1类上的精力最小 在第3类上 花费往往比竞争对手多一些 基础 应用 134 研发分类与费用分析 与其它部门一样 仔细审核研发部门的每一笔开支 别让研究人员跟你谈科学 如果他们不能解释该研究的价值 你怎么能管理好它 销售人员又怎样去推销呢 用通俗的语言去描述所从事的研究 用商业的眼光和利润导向的思维去思考所从事的研究 这就涉及技术宗旨 是追求先进的技术