QCC培训(ppt文档128页).ppt

目录 前言 系统学习 团队思考第一章 品管旧七大手法简介 P3一 检查表 收集 整理二 排列图 找主要原因 三 散布图 找出变数之间的线性关系四 因果图 找产生原因 五 分层法 六 直方图 分析数据分布趋势七 控制图 识别过程波动趋势第二章 品管新七大手法概述 P21一 关联图 找出问题主要原因 等同于因果图 二 系统图 针对原因 制定实施对策 反因果图 三 亲和图 原因分类 统一认识 头脑风暴法 四 矩阵图 五 PDPC法 为实现目标而制定应变计划 与关联图和系统图的联系和差异 六 箭条图 项目管理中的时间控制七 矩阵资料解析法第三章 QCC活动技巧附 案例 前言 当前企业应具备质量意识 问题意识 危机意识 改善意识 寻求自身工作的改善方法 在管理上应用统计技术的方法和观念 在全员努力之下来满足顾客要求和社会要求 在质量活动中所采用的统计方法 即我们常讲的 品管七大工具 和 品管新七大工具 第一章品管七大手法簡介 v品管七大手法 檢查表 收集 整理資料 排列圖 確定主導因素 散佈圖 展示變數之間的線性關係 因果圖 尋找引發結果的原因 分層法 從不同角度層面發現問題 直方圖 展示過程的分佈情況 控制圖 識別波動的來源 第一章品管七大手法簡介 一 檢查表 資料獲取表 v系統地收集資料和累積資料 確認事實並對資料進行粗略的整理和簡單分析的統計圖表 v注意幾點 用在對現狀的調查 以備今後作分析 對需調查的事件或情況 明確專案名稱 確定資料收集人 時間 場所 範圍 資料匯總統計 必要時對人員進行培訓 第一章品管七大手法簡介 鑄造不良情況檢查表 檢查表示例 第一章品管七大手法簡介 二 排列圖v用從高到低的順序排列成矩形 表示各原因出現頻率高低的一種圖表 其原理是80 的問題僅來源於20 的主要原因 v注意幾點 明確問題和現象 尋找不良的情況統計資料 頻率計算和累計 對頻率從高到低的順序排列 第一章品管七大手法簡介 废品统计表 排列圖示例 第一章品管七大手法簡介 三 散布图v研究成对出现的不同变量之间相关关系的坐标图 v注意几点 收集足够的资料 至少30对 横坐标表示资料 原因 纵坐标表示因变量 结果 正确判断变量之间的关系模式 因果图的后续工作 提供直观的相关性验证 第一章品管七大手法简介 散布圖示例第一章 強正相關 弱正相關 強負相關 弱負相關 第一章品管七大手法簡介 四 因果圖v用於尋找造成問題産生的原因 即分析原因與結果之間關係的一種方法 v注意幾點 充分組織人員全面觀察 從人 機 料 法 環 測方面尋找 針對初步原因 展開深層的挖掘 記下製圖部門和人員 製圖日期 參加人員 第一章品管七大手法簡介 因果圖示例 第一章品管七大手法簡介 五 分层法v按照一定的类别 把收集到的数据加以分类整理的一种方法 v注意几点 确定分层的类别和调查的对象 设计收集数据的表格 收集和记录数据 整理数据并绘制相应图表 比较分析和最终的推论 第一章品管七大手法簡介 分層法示例 某空调维修部 帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏 通过现场调查 得知泄漏的原因有两个 一是管子装接时 操作人员不同 有甲 乙 丙三个维修人员按各自不同技术水平操作 二是管子和接头的生产厂家不同 有A B两家工厂提供配件 于是收集资料作分层法分析 见表一 表二 试说明表一 表二的分层类别 并分析应如何防止渗漏 第一章品管七大手法簡介 表一泄漏調查表 人員分類 表二泄漏調查表 配件廠商分類 第一章品管七大手法簡介 六 直方圖v用于分析和掌握资料的分布状况 以便推断特性总体分布状态的一种统计方法 v注意几点 确定过程特性和计量标准值 收集数据 必须是计量值数据 资料针对一个范围时期收集至少50 100个 确定积差R 分组数K 组间距h 分组组界 作次数分配表 第一章品管七大手法簡介 2015105 直方圖示例 第一章品管七大手法簡介 七 控制圖v控制圖是用於分析和控制過程質量的一種方法 v控制圖是一種帶有控制界限的反映過程質量的記錄圖形 圖的縱軸代表産品質量特性值 或由質量特性值獲得的某種統計量 橫軸代表按時間順序 自左至右 抽取的各個樣本號 圖內有中心線 記爲CL 上控制界限 記爲UCL 和下控制界限 記爲LCL 三條線 見下圖 第一章品管七大手法簡介 控制圖示例 第一章品管七大手法簡介 注意幾點 v確定産品型號 工序名稱 品質特性 v確定子組大小 4 5 收集100個以上資料和頻率 v計算各組的平均值X 取至測定值最小單位下一位元數 v計算各組之極差R 最大值 最小值 R v計算總平均v計算極差的平均Rv計算控制界限vX控制圖 中心線 CL Xv控制上限 UCL v控制下限 LCL vR控制圖 中心線 CL v控制上限 UCL v控制下限 LCL 第二章品管新七大手法概述 一 品管新七大手法的來源 v1972年日本科技聯盟整理出七個新手法 v1977年在日本開始在企業中推行實施 v1978年由日本水野滋 近藤良夫教授召開研討會命名爲 品管新七大手法 v1979年日本科技聯盟正式公佈品管新七大手法 第二章品管新七大手法概述 二 品管新七大手法浅说品管新七大手法的使用情形 可归纳如下 v关联图 理清复杂因素间的关系 v系统图 系统地寻求实现目标的手段 v亲和图 从杂乱的语言数据中汲取信息 v矩阵图 多角度考察存在的问题 变量关系 vPDPC法 预测设计中可能出现的障碍和结果 v箭条图 合理制定进度计划 v矩阵数据解析法 多变量转化少变量数据分析 第二章品管新七大手法概述 品管新七大手法的特點 整理語言資料 引發思考 有效解決零亂問題 充實計劃 防止遺漏 疏忽 使有關人員瞭解 促使有關人員的協助 確實表達過程 第二章品管新七大手法概述 v品管新七大手法在品管手法中的地位 並不取代品管七大手法 與品管七大手法相輔相成 與品管七大手法的差異 第二章品管新七大手法概述 v兩種品管七大手法的區別 兩種品管手法之間相輔相成 第二章品管新七大手法概述 一 关联图1 定义 v就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素 用箭头连接起来的一种图示分析工具 从而找出主要因素和项目的方法 v六十年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的 正式的全名叫做 管理指标间的关联分析 第二章品管新七大手法概述 2 適用範圍 v用于纷繁复杂的因果纠缠分析v用于现场问题的掌握v用于市场调查及抱怨分析v用于方针管理的展开 第二章品管新七大手法概述 3 关联图的特点 v适合整理原因非常复杂的问题 v容易取得成员的一致意见 v从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题 v形式自由 有助于因素之间的连接和转换 v可打破先入为主的观念 第二章品管新七大手法概述 4 关联图类型 v多目的型 两个以上目的 单目的型 单一目的 第二章品管新七大手法概述 中央集中型 向外擴散 單向彙集型 單向順延 第二章品管新七大手法概述 应用型 与系统图 矩阵图等联用 第二章品管新七大手法概述 5 关联图做法 v决定题目 以标记写出主题 v小组组成 集合有关部门人员组成小组 v资料收集 运用头脑风暴 寻找原因 v用简明通俗的语言作卡片 v连接因果关系制作关联图 v修正图形 讨论不足 修改箭头 找出重要项目 原因并以标记区别 v形成文章 整理成文章使别人易懂 v提出改善对策 第二章品管新七大手法概述 6 判别方法 箭头只进不出是问题 箭头只出不进是主因 v箭头有进有出是中间因素 v出多于进的中间因素是关键中间因素 第二章品管新七大手法概述 7 實例某车间照明耗电量大 QCC小组针对此情况运用关联图进行原因分析 第二章品管新七大手法概述 8 注意事项v要针对复杂的因果关系 v原因查找从人 机 料 法 环 测等方面考虑 v针对找到的原因排序时适当调换位置 v中间关键因素也要作为主因对待 第二章品管新七大手法概述 思考題 XX公司发现报表发出到结案的时间太长 往往延误处理问题的时效 造成作业上的困扰 请用关联图法寻找原因 以 报表作业时间长 为题目 第二章品管新七大手法概述 第二章品管新七大手法概述 二 系统图1 定义 v系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段 系统地展开 并绘制成图 以明确问题的重点 寻找最佳手段或措施的一种方法 第二章品管新七大手法概述 2 适用范围 v新产品研制过程中设计质量的展开 v制订质量保证计划 对质量活动进行展开 v可与因果图结合使用 v目标 方针 实施事项的展开 v明确部门职能 管理职能 v对解决企业有关质量 成本 交货期等问题的创意进行展开 第二章品管新七大手法概述 3 系统图的特点v很容易地对事项进行展开 v易于统一成员的意见 v容易整理 手段又一目了然 第二章品管新七大手法概述 4 系统图类型 v结构因素展开型方法展開型 上一级手段成为下一级手段的行动目的 第二章品管新七大手法概述 5 系统图做法 v确定目标或目的 v提出手段和措施 v评价手段和措施 v绘制措施卡片 作成系统图 v确认目标是否能够充分的实现 v制定实施计划 最好确定进度 责任人 第二章品管新七大手法概述 6 實例 第二章品管新七大手法概述 7 注意事項系统图也适用于生产管理外 还可用在日常管理工作中 针对最下级手段应具体 并且要提出实施对策和计划 针对改善对策可以进行有效评价 从实效 实现性 等级考虑 第二章品管新七大手法概述 8 思考題 如果公司5S定置管理不良 請你利用系統圖法進行原因分析和對策制定 提示從5個方面考慮不足現象 教養 整理 整頓 清掃清潔 第二章品管新七大手法概述 可能不良原因 第一章 可以採用的對策措施 第二章品管新七大手法概述 三 亲和图1 定义 v把大量收集到的事实 意见或构思等语言资料 按其相互亲和性 相近性 归纳整理这些资料 使问题明确起来 求得统一认识和协调工作 以利于问题解决的一种方法 v亲和图法是1953年日本川喜田二郎在探险尼泊尔时 将野外的调查结果资料予以整理时研究开发的 第二章品管新七大手法概述 2 适用范围v用于掌握各种问题重点 想出改善对策 v用于市场调查和预测 v用于企业方针 目标的判定及推展 v用于研究开发 效率的提高 v用于TQM的推行 第二章品管新七大手法概述 3 亲和图特点v从混淆的状态中 采集语言数据 将其整合以便发现问题 v打破现状 产生新思想 v掌握问题本质 让有关人员明确认识 v团体活动 对每个人的意见都采纳 提高全员参与意识 第二章品管新七大手法概述 4 親和圖類型v個人親和圖主要由一人來進行 重點放在数据的组织上 v團隊親和圖以数人为一组来进行 重点放在策略方针上 第二章品管新七大手法概述 5 親和圖做法v决定课题 可从以下几方面 对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握 对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳 对旧观念重新整理归纳 第二章品管新七大手法概述 v收集語言資料 收集方式可從以下方面 直接觀察 親自瞭解面談閱讀 聽取他人描述 親自查閱文件回憶過去反省考慮法頭腦風暴法 第二章品管新七大手法概述 v简明语言卡片化v整理 综合卡片 卡片编组 v编组编写主卡片v制图v口头发表v撰写报告 第二章品管新七大手法概述 如何开设一家受欢迎的快餐店 订餐时间短 多设出售口 送料速度快 服务态度和蔼亲切 着装得体 微笑服务 主动帮助客户 产品代号明确 人员素质要高 英语4 6级 旅游服务专业 大专文凭 食物口味要独特 材料要优质 南北口味 适合各年龄层 工艺制造独特 配方设计 制造加工精细 搭配药材 如何开设一家受欢迎的快餐店 坐堂订餐 6 實例 第二章品管新七大手法概述 7 注意事项 v按各因素之间的相似性分类 v应慢不应急 不适应速战速决的问题和简单的问题 v不应与其它QC手法一起用 第二章品管新七大手法概述 8 思考題某公司老是发生交期不准事件 屡次受到外部顾客的抱怨 请利用亲和图法寻找原因出自何处 提示目前收集到以下语言数据 1包装错误 2锅炉故障 3机器老旧 4物料延误 5产品色泽太深 6经常停电 7停水 8机器保养不周 9原料贮存变质 10设备操作不当 11人员疲劳 12工作环境差 13人员不足 14人员流动高 15订单日期太近 16订单临时增加 17通知生产太迟 18产品重量不符合 第二章品管新七大手法概述 參考 第二章品管新七大手法概述 四 矩阵图1 定义 从问题事项中 找出成对的因素群 分别排列成行和列 找出其间行与列的关系或相关程度的大小 探讨问题点的一种方法 第二章品管新七大手法概述 2 适用范围v明确各机能与各单位间的关系 v明确质量要求和原料特性间的关系 v明确质量要求和制程条件间的关系 v明确制程不良与抱怨或制程条件间的关系 第二章品管新七大手法概述 3 矩阵图特点v在短时间内获得有关构想和资料 v能使因素的关系明确化 掌握整体的构成情形 第二章品管新七大手法概述 4 矩陣圖種類 vL型矩陣圖T型矩陣圖 第二章品管新七大手法概述 Y型矩陣圖X型矩陣圖 第二章品管新七大手法概述 C型矩陣圖P型矩陣圖系統矩陣圖 第二章品管新七大手法概述 5 矩阵图做法 v确定事项 v选择因素群 v选择矩阵图类型 v根据事实或经验评价和标记 v资料统计寻找着眼点 第二章品管新七大手法概述 6 實例 表示有影响 如某纺布工厂制程因素 项目 抱怨现象矩阵图 第二章品管新七大手法概述 7 注意事項在评价有无关联及关联程度时 要获得全体参与讨论者的同意 不可按多数人表决通过来决定 第二章品管新七大手法概述 演練各種原材料特性比較矩陣圖 最佳 良好 好 稍差 差 第二章品管新七大手法概述 五 PDPC法1 定义 v为了完成某个任务或达到某个目标 在制定行动计划或进行方案设计时 预测可能出现的障碍和结果 并相应地提出多种应变计划的一种方法 v日本国立公害研究所所长近藤次郎博士 在东京大学任教时 适逢东大纷争 1968 1969年 为了解事件最后将如何 于是详细的剖析其前途与进展过程 其使用的方法后来经过系统化后 被称为 过程决定计划图法 第二章品管新七大手法概述 2 适用范围v方针管理中实施项目的计划拟订 v制程中不良现象的防止及对策拟订 v重大事故预测及防止 v新产品 新技术的开发主题的计划决定 第二章品管新七大手法概述 3 PDPC法分類 v順向進行式 類型 v逆向進行式 類型 第二章品管新七大手法概述 4 PDPC法做法 v确定所要解决的课题 v提出达到理想状态的手段 措施 v对提出的措施 列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案 v将各研究措施按紧迫程度 所需工时 实施的可能性及难易程度予以分类 v决定各项措施实施的先后顺序 并用箭条向理想状态方向连接起来 v落实实施负责人及实施期限 v不断修订PDPC图 第二章品管新七大手法概述 5 实例 防止产品搬运倒置 第二章品管新七大手法概述 6 注意事项 v随着新事实的发现或新情况的进展 必需随时改进图形 v和系统图区别v和网络图混淆v错用关联图 第二章品管新七大手法概述 7 演练 某维修QCC小组制定保证减少设备停机影响均衡生产的PDPC图来指导小组工作 第二章品管新七大手法概述 六 网络图1 定义 v透过小组讨论 对某事项或工程的实施进行 建立最佳的日程计划并管理 使其能顺利完成的一种手法 v1957年 首先是美国杜邦公司推出而发展而成 第二章品管新七大手法概述 2 适用范围v用于新品开发计划和管理 v用于产品改进计划的制订和管理 v试生产阶段计划制订和管理 v量产阶段计划制订和管理 v工厂迁移计划及管理 v工程安装 修缮计划和管理 v各种事务的统筹 第二章品管新七大手法概述 3 网络图的特点v各项工作能不能如期完成 对整体计划能否如期完成的影响关系 表现得相当清楚 v若各项工作提早或延后完工的话 对整个计划的最终完成日期 有多少改变 立即可以得到量化 v对计划的安排有条不紊 第二章品管新七大手法概述 四 网络图做法 v明确主题v确定必要的作业和 或 日程v按先后排列各作业v考虑同步作业 排列相应位置v连接各作业点 标准日程v计算作业点和日程v画出要经线 第二章品管新七大手法概述 五 實例 现在有一个部件 它有两个部分组成 由四个工序完成 为了节省时间 加工管子和加工盘子可以同时开始 将以上的工艺过程用箭条图表示如下 如果用A表示加工管子 B表示加工盤子 C表示鑽孔 D表示焊接 則每個工序之間的關係可以列表和繪圖如下 第二章品管新七大手法概述 實例 第二章品管新七大手法概述 6 注意事项 v有结束才有开始v要考虑到并行操作 不多花时间v一个作业只能用一个箭头v顺序一般从左向右v不得有回路 第二章品管新七大手法概述 7 思考 现在有一个工程项目需要统筹施工计划 其中各作业如表所示 请画出箭条图 并指出要经线 第二章品管新七大手法概述 D外壁工程 E外壁粉饰 第二章品管新七大手法概述 七 矩阵数据资料分析法1 定義 矩阵图上各元素间的关系如果能用资料定量化表示 就能更准确地整理和分析结果 这种可以用数据表示的矩阵图法 叫做矩阵资料分析法 第二章品管新七大手法概述 v数据矩阵分析法的主要方法为主成分分析法 利用此法可从原始数据获得许多有益的情报 v主成分分析法是一种将多个变量化为少数综合变量的一种多元统计方法 2 主要方法 第二章品管新七大手法概述 3 适用范围v新产品开发的企划 v复杂的质量评价 v自市场调查的资料中 要把握顾客所要求的质量 质量功能的开展 v从多量的资料中解析不良要因 牵涉到复杂性要因的工程解析 第二章品管新七大手法概述 4 矩阵资料解析法的做法v收集资料v求相关系数rv以计算机辅助计算 由相关行列求出固有值及固有向量值v作出矩阵图v下判断 矩阵数据解析法 第三章QCC活动指南 如何开品管分析会 圈会目的要清楚明确 议题三个最适宜 与会人员以四至十人最理想 会前有资料 以免空口讲白话 避免马拉松圈会 1小时为宜 2小时为极限 准时开始 准时结束 每人发言时间控制在5分钟之内 言简意赅 掌握重点 不偏离主题 圈长应带动讨论 激发创意 立场中立 化解冲突 并对会议议程进行适当调控 开放心胸倾听 尊重别人不同的意见 分享自己的想法与感受 圈会务必达成决议 决议之事项圈长指派专人负责提出行动计划 圈会主席可以轮流担当 圈会记录要忠实和完整 3天内提报QCC推行委员会统计归档 追踪圈会各项决议的行动及结果 第三章QCC活动指南 圈会轮值主席之形式为圈员提供了锻练组织协调能力的机会 主席一定要珍惜机会 努力开好圈会 与会人员应充分尊重之 要开好圈会 圈长和轮值主席在会前至少要提前4小时 花点时间作些会议组织准备工作 以求 先人一步 有备而来 准备事项包括 本次圈会主题之具体做法是否清楚 如果不清楚 一定要查阅相关数据或进行咨询 会议中可能会碰到什么问题 怎么应对 如何引导 上次圈会布置给圈员的准备事项是否已落实 如果不落实或未准备好 不如将会期延期 以达到预定的效果 圈员没有特殊原因未作好准备致使会议延期 在圈会上作出批评 避免再有类似的错误发生 圈会应轻松活泼 但不易太松散 会议主席和圈长应适时调控 及时回到主题 圈会主席是会议的主要组织和掌控者 圈长或辅导员只在必要时协助主席开展工作 以保证圈会的方向正确和有效 圈会开始时 由轮值主席先对上次圈会的决定作检查 再提出本次圈会的主题和任务 圈会结束时 由圈长对本次圈会作总结 点评 明确下次的时间 地点 圈会主题以及下次圈会前各圈员要做好的准备工作等 第三章QCC活动指南 头脑风暴法是1938年奥斯朋博士提出的一种会议方法 这种会议是对某一主题尽量让大家在不加批评的气氛下提出构想 同时利用灵感的相互诱导 由别人的构想联想到其它的构想 头脑风暴法 有些人亦称之为 实用的想象力 是一切创造性解决问题方法的来源 头脑风暴法 不是分析性的 仅仅是对于新对策的寻求 亦即采取新措施的方式来解决问题 其目的是尽可能地提出新观念以备选择最好的 头脑风暴法的四大原则 1 摒绝批评构想 对任何观念持有反对意见时 必须保留至稍后之时期 会议中不管别人构想是好是坏 绝不加以批评 2 欢迎自由奔放 异想天开的意见 必须毫无拘束 广泛地想 观念愈奇愈好 3 构想愈多愈好 不要挂虑构想内容的好坏 4 根据别人的构想联想另一个构想 即利用一个灵感激发另外一个灵感 或者是把别人的构想加以修正变成更好的构想 头脑风暴法应避免之词句 品管圈之圈长或圈员用头脑风暴法解决问题时 不能使用下列之 绝句 如使用这些词句 会把圈员所提出之创意完全抹杀 1 理论上可以说得通 但实际上并不如此 6 没有价值吧 2 恐怕上级主管不会接受 7 可能没有这么多的时间 3 以前试过了 8 可能大家不会赞成 4 违反公司之基本政策或方针 9 我以前想过了 只是没有多大的把握 5 会被人讥笑的 10 以后再想想看 或以后再研究吧 第三章QCC活动指南 头脑风暴法的实施 头脑风暴会议的准备 1 时间 30分钟左右 不要超过1小时 2 会议室 安静 不受别事打扰 电话最好切掉 3 记录人员最好有二人 4 准备小铃 圈员有违反基本规则时 用按铃来管理会议 头脑风暴法的实施要领 1 运用头脑风暴法时 若无适当的题目 是不易成功的 2 不能同时有两个以上的题目混在一起 3 问题太大时 要分成几个小题 4 创造力强 分析力也要强 更需具有幽默感 5 头脑风暴法分析问题 时间以15分钟至60分钟为宜 6 圈长之外 须指定一位助理 将圈员之构想 简要地写在黑板上 书写时 字体要清晰 用以启发其它圈员的构想 7 使用头脑风暴 会产生出无数的创意 有时在1小时内会有400条以上的创意 但这些创意不一定均具有实用性 8 需要把许多想出来的创意 经过评价 以选取解决问题所必须的创意 9 评价头脑风暴所想出来的创意 圈员最好受过创造性思想训练 能客观地判断 并对问题有广泛的认识 10 评价各种创意时 可用下列分类处理 10 1 立即可以实施者 10 2 须较长时间 加以研究或调查者 10 3 缺少实用性者 头脑风暴法的效果 据实验得知 用集体思考共同研讨的方法要比个人暗中思考摸索 可以多达44 有价值的创意 在自由开放的气氛下 激起创意的连锁反应 很容易使常人跳出经验的围墙 而获得总想不到的成果 头脑风暴法和普通的开会 看起来好象是同一回事 都是评论某一问题由几个人在一起开会 但头脑风暴法有其独特之处 例如创意之数量愈多愈好 创意不管是好是坏 绝不批评 欢迎思想自由开放 因而产生了独特气氛 导致独特效果 第三章QCC活动指南 列出问题点并作成问题点一览表 列出问题点的原则 经常发生或困扰的问题 顾客 含后工站 经常抱怨的问题 上级经常要求的事项 经常发生的项目 如品质 不良率高 变异大 效率 工时 稼动率 产量 达标率低等 成本 废料高 修理工时多等 安全 事故发生件数多 绘制问题点一览表 决定问题点的重要度 上级指示 符合上级的方针 计划及指示 本圈的问题 单位内的重要问题 并且大部分是本圈所发生的问题 圈员参与度 大部分圈员都能参与讨论 提出对策 协力解决 达成可能 本期活动期间内有达成改善的可能 依重要度决定活动题目 选取能符合自己圈水平的题目 选取圈员平时经常接触到的题目 选取全员都能参与的题目 选取三个月左右有办法解决的题目 选取尽可能有办法反应上级方针的题目 能力 实力及信心提高后才渐次地选取较难而有挑战性的题目 活动题目选定理由 活动题目选定后 将选定理由以条文式 具体加以说明 活动课题的选择 第三章QCC活动指南 活动课题评价特性之决定 现场五大任务之评价特性 有关质的评价特性 尺寸 纯度 强度 性能 外观的缺点数 色彩等 有关量的评价特性 收量 效率 工时 不良率 作业时间 加班时间等 有关成本的评价特性 收量 损耗费 废料 原材料费 工时 加班时间 稼动率 修理工时 不良率等 有关安全的评价特性 灾害发生件数 危险场所 不安全动作件数 有关士气的评价特性 改善提案件数 出勤率 迟到率 不遵守标准作业件数 评价特性值的决定原则 选取能以数值化具体表现的真正的特性值 选取针对活动题目能真正表现活动结果好坏的特性值 选取能每天或至少每周有办法定期且继续不断搜集数据的特性值 针对活动题目 要具体地以数值来表现结果好坏的真正特性值不易选取时 尽量选取能使表现结果数值化的代用特性值 第三章QCC活动指南 活动课题目标值之决定 决定目标值的意义 使圈员对品管圈活动之想法导入同一方向 要改善什么程度的动机 能具体地向圈员表示出来 对活动结果之好坏能够容易判断 可做为下期活动之反省 决定目标值时应注意事项 目标必须定的简洁而明确易懂 目标必须适合全体圈员之能力者 目标必须具体而以数值表示 以约90 达标率以上的值为目标 依照过去的实际 圈员能力制订 值得长期研讨的问题则不妨分段分期制订目标 第三章QCC活动指南 活动计划书之拟定 拟定活动计划书 检讨活动题目及目标 依照品管圈改善活动的步骤拟定活动计划 活动计划以周间计划为宜 有关计划内容 须经所属主管之指导及批准 工作分担 品管圈活动为使能顺利进行 更有效地达成活动目标 圈长必须考虑圈员之性格 能力 职务来决定工作分派 非圈长做不可的事项 有办法发挥自己专长的事项 非某位圈员来做不可的事项 简单的内容 任何人都有办法做的事项 为考虑教育效果 特别要由某位圈员来做的事项 复杂由一人无法完成的事项 有需要互相交换意见 一边调整一边进行才能完成的事项 共同进行比一人进行会增加效果数倍的事项 第三章QCC活动指南 改善对策之提出一 改善的观念1 何为改善 改变目前的做法 使效果更好 2 改善事例在工作现场里有很多 2 1 降低工作现场内的不良品 2 2 质量改善 2 3 提高效率 3 改善的五条件 好 质量的改善 制品的质量轻松 疲劳的减轻 人群关系安全 不安全的减轻 安全感快 时间的缩短 作业效率 交期便宜 经费的节省 成本二 提出对策的想法提出改善对策 圈员全体一起来参与及动脑筋 创意 构想 是把记忆在脑海中的零散事物组合起来 成为新而有效的组合 人数愈多 比例上就会愈多 量也愈多 则记忆的组合产生好创意 好构想的可能性会愈高 因此 留存在头脑中的记忆相互利用才能发生效用 要能相互利用 就须在圈会中把想到的构想 尽量提出交换意见 若仅记忆量多 并不能成为智能 要如何组合成新而有效的改善对策才是最重要的 第三章QCC活动指南 改善对策之提出三 提出对策的步骤1 明确构想的目的 1 1 目的何在 1 2 有无其它手段 2 抽出改善的构想 列记改善对策 2 1 提出好构想的态度 A 想到时 当立即记录 B 不要仅限于一个构想中 C 忽视一般所谓的常识批判 D 从各种角度及观点去考虑 E 决定期限 3 提出改善对策思考之原则 3 1 应用5W2H方法 3 2 应用脑力激荡术的方法 充分创意 突破现况 3 3 检讨4M 3 4 考虑改善12要点 3 5 应用3多原则 3 6 应用愚巧法 四 提出对策应注意事项 1 要全体圈员共同参与创造思考 动员所有知识与经验 2 对策要具体可行 避免 加强 尽量 随时 等抽象对策 3 要提出既经济又有效益的对策 符合经济原则且能达到指定效果 4 要对管理上不发生矛盾抵触的对策 经过大家研讨 且管理者确认后才可实施 5 要自己能力可以解决的对策 第三章QCC活动指南 四 提出对策应注意事项 6 活用改善的各种原则 与柏拉图和特性要因图之内容相呼应对照 必要时可用实验法试行 7 善用改善法 活用圈员独创力 8 要治本而非治标的对策 五 整理改善对策 依据重要度决定对策的优先级A等级 本圈能简单实施的对策 B等级 本部门有办法实施的对策 C等级 要其它部门协力才能实施的对策 D等级 要花很大费用及长时间的对策 E等级 本部门无法实施 只能建议的对策 提出对策的技巧一 改善的思考法 1 有否其它用途 2 有否其它能应用的相似物 3 有否其代用物 4 形状改变如何 5 扩大如何 6 缩小如何 7 相反如何 8 重组如何 9 合并如何 10 废除如何 第三章QCC活动指南 二 特性列举法 物性 各有各的特性 换言之即 此物品 所具有之特别性质 把此性质全部列举出来 再检讨各别应如何改善就能变好 所谓创造即把握自己眼前的 物品 之特性 然后用其它物品来代替 任何物品都有特性 大致可分下列三项 1 名词的特性 全体 部份 材料 制法 例如 水壶1 挂带2 盖3 蒸汽孔4 嘴5 2 形容词的特性 性质 例如 水壶1 黄色2 轻3 重4 3 动词的特性 例如 水1 装水2 煮水从以上的三种角度分析所有物品之性质 三 缺点列举法 缺点列举法是寻找缺点的要领 然后再检讨要如何来去除此缺点 例如 雨伞的缺点 1 伞尖危险 8 骨架易生銹 2 容易忘记 9 製造工程複雜 3 伞布易破 10 成本高 4 风吹时会反转 11 占地方 5 無法變小 12 中途天氣好轉時 不易收放 6 坐車時會沾濕他人 13 很不容易乾 7 兩人共用時會淋濕他人 14 很重 缺點已消除者 部分已消除者 今後仍有消除缺點之必要者 第三章QCC活动指南 四 愚巧法 1 只要是人不管如何注意作业 也会发生错误 愚巧法就是为使再愚钝的人来操作或作业中 稍不注意 也不会发生错误而考究出来的一种方法 2 愚巧法的要点 2 1 对品物的形状 大小 色 感觉 音等很容易就能正确识别 2 2 利用治具或辅助工具 使能不错误做好 2 3 用物品的放置方式 或作业顺序区别常易混淆的相似作业 2 4 作业顺序若错误时 使不能进入下一作业 五 希望点列举法 缺点列举法是把握问题点的方法 是消极性的 相对的希望点列举法是具有积极性意义的 例如 钢笔 1 希望经常能出墨水2 希望能使用两种以上的颜色3 希望写粗笔字同时也能写细字4 希望放在袋里时能变小5 希望笔尖不会变粗6 希望不需替换墨水7 希望晚上也能看清楚8 希望决不会刮破纸9 如以上把希望点列出 然后逐一去发掘改善的方法 第三章QCC活动指南 对策实施计划一 拟定实施计划的目的 1 为使对策能有计划性的进行并成为连续性的活动 2 为防止临时变动或轻易变更 3 为争取圈员全体的同意 避免独脚戏的情况产生并使多数人都能确实协力合作 4 为使责任分担能具体化 5 为避免遗落并对活动进行状况有办法查检 6 为获得上司的理解及承认 二 对策实施计划的拟定 1 整理改善对策的要点 2 要点最好要包括 2 1 变更的要点 2 2 期待成果 2 3 费用 2 4 预期将节约金额 2 5 实施进度 3 决定工作分担 4 拟定实施计划书 5 取得上司的承认 三 对策实施计划书 1 不良项目 针对柏拉图0 80 之项目下对策 2 原因分析 依照不良项目再做特性要因图再圈出重要项目 3 对策评价 3 1 本圈能实施的对策 3 2 本圈努力外 还需其它单位协助的对策 3 3 本圈无法实施 祇能建议其它单位实施的对策 4 实施计划 对策要采取分段试行来拟定实施计划 第三章QCC活动指南 一 改善对策之试行 1 作假定式的试验 2 对设备 作业方法 材料 进行度范围之实验或研究 3 确认与所检讨之改善案之要件是否有偏差 作短期之试验 4 对试行之结果作适切之修正变更 二 改善对策之检讨 1 经济性的检讨 1 1 改善后所期待之经济效果如何 1 2 是否有必要投资新的设备 其回收如何 2 安全性之检讨 2 1 对作业者的安全对策是否充分 2 2 对排出之各种废弃物之处理对策是否充分 3 质量上之检讨 3 1 是否能获得能满足工作或制品所指定之质量 3 2 是否不会使不良发生率增大 4 管理上之检讨 4 1 对建制所进行之种种管理活动是否会发生矛盾 4 2 是否管理者或作业者在基本上没有反对的要素存在 三 实施改善对策之要领 1 拟定实施计划 2 实施对策最好采取分段实施 一个对策 一个对策实施 不要全部对策同时实施 3 每一对策实施后 必须即刻确认效果 再进行下一对策之实施 第三章QCC活动指南 4 实施结果以数据表示 5 推移图挂到工作现场 使全体圈员都能了解数据之变动情形 6 虽未获得期待结果 但不灰心 7 利用每天上班前10分钟 集合圈员说明昨日之实施结果及今日之实施内容 四 实施改善对策的注意事项 1 对策及计划需经过上司批准后始可实行 2 考虑公平性与效果 将工作分担给有能力胜任的员工 3 要确实遵照标准实施 标准外之条件亦应在稳定状态 4 一旦发觉对策实施无效果或有副作用反而更坏时 即应立刻停止实施并再下对策 5 未达理想效果时仍需再接再厉 第三章QCC活动指南 改善提案一 何谓改善提案制度 全公司员工在自己工作现场日常所发现的问题 研究对公司有利的改善对策 向公司建议以达成公司经营目的所实施的制度 二 提案制度的目的 1 鼓励员工对工作多加思考 提高创新与改善精神 2 激励员工提出建设性意见 以利公司营运 3 发掘员工的潜在能力并予提升 使对公司有更大的贡献 4 改善员工士气 消解员工间之不平与不满 5 增进管理者与员工间意见的交流 使上意可以下达 下情可以上达 6 推进参与经营政策 使员工觉得自己受到公司重视 7 使员工的提案能有系统的管道处理 三 改善提案的范围包括成本合理化 作业合理化 质量向上 安全性向上 环境之改善等方面内容 四 品管圈圈会之改善提案 1 考虑 质 与 量 1 1 养成思考的习惯 增加改善提案数 量 1 2 实施构想 提高改善效果 质 2 提案 质 的提高 2 1 提高个人水平的教育必须彻底实施 2 2 同一个圈的人 大家一起来想 一起来实施 2 3 圈员全体提供智慧 3 建立圈会的提案风气 3 1 圈长对提案之了解及有效领导 3 2 提案的审查结果 必须在圈会时提出讨论 3 3 使全体圈员对提案努力关心 3 4 建立由品管圈一起思考一起实施的风气 3 5 彻底实施教育 第三章QCC活动指南 效果确认一 效果确认的目的 1 改善对策实施后的结果有何改变 2 改善对策有无真正效果 每一对策是否真正有效 程度均以数据表示 3 是否有其它效果或反效果 程度如何 4 效果是否持续 能否予以管理 是否被承认 5 作为技术储蓄的根据 二 效果确认之先决条件 1 数据必须正确 2 查检表持续收集数据 不论情况好坏 3 配合所下对策逐一检讨 亦即要层别确认 4 对策是否有副作用 必须同时考虑利多或弊多 是否有更好之对策 三 确认效果的要领 1 对策实施后应连续收集三点以上的数据再作改善后之比较 2 效果确认后 不管实施对策有无效果 必须让全体圈员知道 3 判定有效果的对策应继续实施对策 4 判定效果不显著的对策 应立刻停止实施 并召开圈会检讨效果不显著的原因 并采取新的对策 5 确认效果最好能收集层别的单一对策所发生效果之数据来做比较 四 确认效果应注意事项 1 实施改善对策后的结果有何改变 2 改变情形是否能以数据把握 3 是否能认为有真正效果 4 对其它方面是否会产生反效果 5 效果是否会长久继续 6 确认效果的尺度是否良好 7 效果是否被承认 8 效果确认可采用推移图 第三章QCC活动指南 效果确认的注意事项1 异常值必须记录发生之现象 原因并加以说明 于计算中除去异常值 2 以数字表示真正效果 必须将改善前所收集之数据全部列出 3 改善中对策需分段实施 推移图记入对策编号 有异常点亦必须划在方格子中间 以确认各对策之效果 4 效果有副作用时 必须两者同时比较利弊得失 5 对策实施中要注意效果 有严重不良发生时应立即停止对策实施 6 确认效果之呎寸需前后一致 特性要相同 7 数据要不断的收集 未完成之对策继续实施 再确认效果 8 效果确认之时间 8 1 改善前 对策开始实施以前 8 2 改善中 改善对策实施至对策标准化以前 8 3 改善后 有效对策实施标准化以后 第三章QCC活动指南 标准化一 何谓标准化 依据公司实况 合理地制定材料 零件 设备 制品 工作 服务 等的说明书 作业方法 业务手续等以标准 规格或规定等方式用书面表示出来者谓之标准书 并且有组织地灵活有效动用这些标准书 以达到经营管理目的之一切活动 称之为标准化 二 标准化之目的 1 使用效果对策得以维持 2 明确现场各阶层对活动之责任与权限 3 使制造人员易于负责任 现场主管使作业进行顺利 且易于下达命令 指示 指导 监督 4 明确把握作业现状 使作业简单化 并求更进一步之改善 5 对作业员之作业训练易于进行 使作业员在短期之内做好正确之作业 6 能使优秀技术留存在公司中 有人辞职时 新人很快能够了解工作 而加入工作之行列 7 使现场所作之工作内容能确实传达 8 使基本之作业方法标准化 使新产品生产时 很快上轨道 9 作为品管 作业之研究 作为生产 成本 设备管理时之基础 三 品管圈之有效对策一定要纳入公司标准化体系中 依标准化体系之流程 将操作标准 技术标准 检查标准及各项手续 规定发布实施 四 标准分类 1 规定 分为一般规定 组织规定 事务规定等 2 规格 分为制品规格 原材料规格 半成品规格等 3 标准 分为设计标准 技术标准 试验标准 检查标准 管制标准 操作标准等 第三章QCC活动指南 一 拟定标准书应注意事项 1 标准书内容一定要能达成目的 2 标准书要能把握住要因之重点 3 标准书要具体 不要太抽象 不可使用 适当 加强 注意 随时 等模棱两可的字眼 4 标准书具体的要领 4 1 用数字表示 4 2 用限度样本表示 4 3 用图面 图表等表示 5 作业方法 一定要以要因为主体6 标准书不要以文章式 尽量以条文式书写7 标准书要能适应实际情形二 品管圈活动与标准化 1 品管圈圈员是标准的拟案者 2 品管圈圈员是标准的实施者 3 品管圈圈员是标准的修订者 4 现场作业结果不良时 圈会检讨改进的作法 三 作业标准的修订 1 发现标准不完全时 2 产品质量标准改进时 3 机械 器具 装置改变时 4 依标准作业有困难时 5 可能有重要要因未考虑在标准内时 6 发现更好的方法时 7 管制图常有点超出界限时 8 原材料改变时 第三章QCC活动指南 成果比较与资料整理一 成果比较的意义 1 以真实的统计资料 让经营管理层与圈员明了 靠圈员全体之努力就能达成任务 2 圈的活动成果的统计数据 显示出自己单位的成果 使圈员感受到 成果 的成就感和满足感 3 产量 质量 成本多方面比较 确实掌握现场整体的问题点 4 对公司及上司有具体的影响 二 成果比较的要领 1 使统计数据能充分获得经营管理层之采信 最好能与经营管理层的下列数据吻合 1 1 品管单位的质量数据 1 2 生产单位的产量数据 1 3 工业工程单位的效率数据 1 4 会计部门的成本数据 2 要考虑多方面的成果比较 2 1 质量方面 2 2 成本方面 2 3 产量效率方面 2 4 作业方法 安全 无形成果 3 比较的项目必须与活动主题相符合4 比较基准必须有一致性 改善前 中 后的比较基准必须要前后一致5 尽可能地要换算成金额来做比较6 成果比较最好能采用改善前 改善中 改善后三段落作比较 6 1 改善前 尚未活动时期至下对策前6 2 改善中 下对策至效果确认6 3 改善后 效果确认后 成效稳定时 可做效果之预期7 不只有对有形成果比较 对无形成果也要加以比较 第三章QCC活动指南 三 有形成果的比较 1 有形成果比较之主要项目 1 1 质量方面 1 1 1 质量稳定 管制状态1 1 2 变异缩小1 1 3 不良率降低 缺点减少1 1 4 优级品增加 不良品降低1 1 5 客户抱怨减少1 2 产量效率方面 1 2 1 产量增加 工作效率提高1 2 2 交期缩短1 2 3 工作简化1 2 4 工时减少1 2 5 作业错误 事务错误减少1 3 成本方面 1 3 1 单位人工成本的降低1 3 2 修理费用降低1 3 3 消耗品及各种经费节省1 3 4 管理费用减少1 3 5 少量设备成本的增加 大量利益的产生2 有形成果的计算 2 1 有关质量方面 不良數之節省 改善后生產量 改善前不良率 改善后不良率 換算成金額 不良數之節省 單價 成本價 節省金額進步率 改善前平均不良率 改善后平均不良率 改善前平均不良率 第三章QCC活动指南 三 有形成果的比较 2 有形成果的计算 2 1 有关质量方面 达标率 改善后平均不良率 目标2 2 有关提高效率方面 工時分析節省工時 工資 小時 工時節省金額效率提高單價 改善后產量 改善前產量 生產量之提高 天數 增加之金額錯誤減少改善后工作量 改善前錯誤 改善后錯誤 2 3 投资费用 设备费用工具治具费用制造费用材料成本费用人工费增加2 4 本期有形成果 2 1 2 2 2 3四 无形成果比较 1 品管圈活动对现场作业员所产生之无形成果 1 1 懂得充分利用学习机会充实自己 不断创新求进步 向一流实力挑战 1 2 学习到各种品管作法 对解决问题变得更得心应手 1 3 获得正确的品管意识 充分发挥人人都是品管员的作法 1 4 获得工作信心 充满责任感 荣誉感及满足感 1 5 工作同仁间感情变得更融洽 更合作乐于贡献自己心力 1 6 真正了解品管圈活动的精神 使每天的工作变得更有意义 2 品管圈活动对作业现场所产生之无形成果 2 1 圈员间感情融洽 工作现场光明愉快 2 2 现场充满问题意识 改善意识 士气高昂 2 品管圈活动对作业现场所产生之无形成果 2 3 现场品管手法灵活运用 发挥无限的潜力 2 4 标准化的确实实施 以达成设备工作环境的改善效果 2 5 消除单位间的本位主义 各单位更加协力合作 2 6 圈员工作压力减轻 胜任愉快 2 7 现场生产获得顾客信心及满足 五 活动成果表示方式 5 1 一般对全盘之活动成果检讨反省 可用雷达图表来表示 5 2 比较统计方法决定需与改善前之数据分析法相配合 通常用推移图 柏拉图 管制图 直方图等 六 成果报告书 每期活动完毕后 将所活动的经过整理成报告书 整理的内容可依照下列过程来整理 6 1 选定题目的理由是甚么 其目的为何 6 2 决定目标时以甚么做为基准 6 3 决定题目时 有何种的问题点发生 6 4 活动计划是如何拟定的 6 5 由何契机 而有办法发现对策 6 6 何时 何处 谁 为何 如何地实施对策 6 7 预计时效果到底有多大 6 8 对策实施后的经过如何 6 9 有无效果 若无效果 理由何在 6 10 有效果时是否立刻标准化 6 11 结果活动成果如何 6 12 成果是否能以有形表示 6 13 有何种无形成果 6 14 还有何种问题点 6 15 活动时 辛苦的是甚么 觉得好的是甚么 不好的是甚么 6 16 下期活动如何 第三章QCC活动指南 发表与交流1 发表 1 1 参加品管圈发表大会之意义 1 1 1 为参加发表 必须有系统地收集与整理数据 可发现过去常被忽略之处 1 1 2 发表时透过评委的评审 听众的质问 可提高对自己优点与缺点之了解 所谓知己知彼 攻无不克 经过对自己重新估价 可进一步的展开活动 1 1 3 不但使圈员有表达能力的机会 并可训练其表达能力 1 1 4 成果在大会上发表 即被作永久记录 这是项莫大的荣誉 无形中鼓舞了士气 增加了工作信心 1 1 5 想藉自己的好结果 供他人参考和借镜 可得相互启发的效果 1 1 6 可体会改善后的真正乐趣 不但可提高士气 并可促进圈员之改善意识 1 2 发表的要领 1 2 1 站在观摩者的立场 做易于了解的发表 1 2 2 特殊技术或专有名词需口语化