2012一级建造师-建设工程项目管理-必过重点18541

第 1 页 1Z201000 建设工程顼目的组织与管理 1Z201010 建设工程项目管理的目标和任务 项目的 实施阶段 包括 设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期 ， 招标投标工作 分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行，因此一般不单独列为招标投标阶段。项目实施阶段管理的 主要任务 是 通过管理使项目的目标得以实现 。 建设工程项目管理的 时间范畴 是建设工程项目的 实施阶段 。 建设工程项目管理规范（ GBT50328 2006）对建设工程项目管理作了如下的术语解释： “运用系统的理论和方法 ，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动，简称为项目管理”。 建设工程项目管理的内涵 是： 自项目开始至项目完成，通过 项目策划 和 项目控制 ，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现 （参考英国皇家特许建造师关于建设工程项目管理的定义，此定义也是大部分国家建造师学会或协会一致认可的）。该定义的有关字段的 含义 如下： “自项目开始至项目完成”指的是项目的 实施阶段 ； “项目策划”指的是目标控制前的一系列 筹划和准备工作； “费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言 是成本目标。 项目管理的 核心任务 是项目的 目标控制 。 一个建设工程项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务和管理任务（如勘察、土建设计、工艺设计、工程施工、设备安装、工程监理、建设物资供应、业主方管理、政府主管部门的管理和监督等），各参与单位的工作性质、工作任务和利益不尽相同，因此就形成了代表不同利益方的项目管理。由于 业主方是建设工程项目实施过程（生产过程）的总集成者 人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言， 业主方的项目管理往往是该项目的 项目管 理的核心 。 按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下几种 类型 ： 1 业主方的项目管理（ 如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务 ）； 2 设计方的项目管理； 3 施工方的项目管理； 4 建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）； 5 建设项目总承包（建设项目工程总承包）方的项目管理如设计和施工任务综合的承包，或设 第 2 页 计、采购和施工任务综合的承包（简称 EPC 承包）的项目管理等 。 1Z201011 建设工程管理的任务 一、建设 工程管理的内涵 建设工程项目的 全寿命周期 包括项目的 决策阶段 、 实施阶段 和 使用阶段 （或称运营阶段，或称运行阶段）。 从项目建设意图的酝酿开始，调查研究、编写和报批项目建议书、编制和报批项目的可行性研究等项目前期的组织、管理、经济和技术方面的论证都属于项目决策阶段的工作。 项目立项（立项批准） 是 项目决策的标志 。 决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义 ，一般包括如下内容： 1 确定项目实施的组织； 2 确定和落实建设地点； 3 确定建设任务和建设原则； 4 确定和落实项目建设的资金； 5 确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等 。 二、建设工程管理的核心任务 建设工程管理的核心任务是为工程的建设和使用增值 精点练习 : 1.建设工程项目管理就是自项目开始到项目完成，通过 ( )使项目目标得以实现。 A.项目策划和项目组织 B.项目控制和项目协调 C.项目组织和项目控制 D.项目策划和项目控制 答案： D 2. 项目决策期管理的主要任务是 ( )。 A确定项目的范围 B确定项目的定义 C确定项目的初步设计 D确定项目的 WBS 答案： B 3. 项目实施期管理的主要任务是 ( )。 第 3 页 A确定项目的范围 B确定项目的定义 C实现项目的目标 D沟通与协调 答案： C 1Z201012 业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任务 一、业主方项目管理的目标和任务 业主方项目管理服务于业主的利益 ， 其项目管理的目标包括项目的 投资目标、进度目标和质量目标 。 其中 投资目标 指的是项目的 总投资目标 。 进度目标 指的是 项目动用的时间目标 ，也即项目 交付使用 的时间目标 ，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标 等。 项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。 业主方的项目管理工作涉及项目 实施阶段 的全过程 ，即在设计前的准备阶段、设计阶 段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行如下工作： 安全管理； 投资控制； 进度控制； 质量控制； 合同管理； 信息管理； 组织和协调。 其中 安全管理 是项 目 管理中的最重要的任务 ，因为安全管理关系到人身的健康与安全，而投资控制、进度控制、质量控制和合同管理等则主要涉及物质的利益。 二、设计方项目管理的目标和任务 设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。由于项目的投资目标能否得以实现与设计工作密切相关，因此， 设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。 设计方的项目管理工作 主要在设计阶段 进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 设计方项目管理的 任务包括： 与设计工作有关的安全管理； 设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制； 第 4 页 设计进度控制； 设计质量控制； 设计合同管理； 设计信息管理； 与设计工作有关的组织和协调。 三、供货方项目管理的目标和任务 供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益，其 项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。 供货方的项目管理工作 主要在施工阶段 进行，但它也涉及设计 准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。 供货方项目管理的主要任务包括： 供货的安全管理； 供货方的成本控制； 供货的进度控制； 供货的质量控制； 供货合同管理； 供货信息管理； 与供货有关的组织与协调。 四、建设工程项目管理的背景和发展趋势 1Z201013 建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务 一、建设项目工程总承包方项目管理的目标 由于建设工程项目总承包方是受业主方的委托而承担工程建设任务，建设项目工程总承包方必须树立服务观念，为项 目建设服务，为业主提供建设服务。另外，合同也规定了建设项目工程总承包方的任务和义务，因此，建设项目工程总承包方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目工程总承包方本身的利益，其项目管理的目标应符合合同的要求，包括： 工程建设的安全管理目标； 项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标 ； 建设项目工程总承包方的进度目标； 建设项目工程总承包方的质量目标。 建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目 实施阶段的全过程 ，即设计前的准备阶段、设计阶 第 5 页 段、施工阶段、动 用前准备阶段和保修期。 二、建设项目工程总承包方项目管理的任务 建设项目工程总承包方项目管理的主要任务包括： 1 安全管理； 2 项目的总投资控制和建设项目工程总承包方的成本控制； 3 进度控制； 4 质量控制； 5 合同管理； 6 信息管理； 7 与建设项目工程总承包方有关的组织和协调等。 在建设项目工程总承包管理规范 (GB T 50358 2005)中对工程总承包管理的内容作了如下的规定： 1“ 工程总承包管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管 理活动 。” 2“工程总承包项目管理的范围应由合同约定。根据合同变更程序提出并经批准的变更范围，也应列入项目管理范围。” 3“工程总承包项目管理的主要内容应包括： 任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划； 实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理； 进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。” 项目范围管理指的是“保证项目包含且仅包含项目所需的 全部工作的过程。它主要涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理” (引自建设项目工程总承包管理规范 )。 1Z201014 施工方项目管理的目标和任务 一、施工方项目管理的目标 由于施工方是受业主方的委托承担工程建设任务，施工方必须树立服务观念，为项目建设服务，为业主提供建设服务；另外，合同也规定了施工方的任务和义务，因此施工方作为项目建设的一个重要参与方， 其项目管理不仅应服务于施工方本身的利益，也必须服务于项目的整体利益 。项目的整体利益和施工方本身的利益是对立的统一关系，两者 有其统一的一面，也有其矛盾的一面。 第 6 页 施工方项目管理的目标应符合合同的要求，它包括： 1 施工的安全管理目标； 2 施工的成本目标； 3 施工的进度目标； 4 施工的质量目标。 按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包管理方，或与业主方签订合同，由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，因此， 施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。 二、施工方项目管理的任务 施工方项目管理的任务包括： 施工安全管理； 施工成本控制； 施工进度控制； 施工质量控制； 施工合同管理； 施工信息管理； 与施工有关的组织与协调等。 施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行 ，但由于设计阶段和施工阶段在时间上往往是交叉的，因此，施工方的项目管理工作 也会涉及设计阶段 。在动用前准备阶段和保修期施工合同尚未终止，在这期间，还有可能出现涉及工程安全、费用、质量、合同和信息等方面的问题，因此，施工方的 项目管理 也涉及动用前准备阶段和保修期 。 精点练习 : 1.建设项目工程总承包方的项目管理目标包括 ( )。 A.施工方的质量目标 B.工程建设的安全管理目标 C.项目的总投资目标 D.工程总承包方的成本目标 E.工程总承包方的进度目标 答案： BCDE 第 7 页 2、建设工程项目管理的核心任务是项目的 ( ) A、目标规划 B、目标比选 C、目标论证 D、目标控制 答案： D 1Z201020 建设工程项目的组织 一、系统的概念 二、系统的目标和系统的组织的关系 三 、组织论和组织工具 组织论是一门学科，它主要研究系统的 组织结构模式、组织分工 和 工作流程组织 。 组织结构模式 反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系 。 指令关系指的是哪一个工作部门或哪一位管理人员可以对哪一个工作部门或哪一位管理人员下达工作指令。 组织分工 反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。 组织结构模式和组织分工 都是一种 相对静态 的 组织关系 。 工作流程组织 则可反映一个组织系统中各项工作之间的 逻辑关系 ，是一种 动态关系 。 1Z201021 项目结 构分析 一、 项目结构图 项目结构图 是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。项目结构图中，矩形表示工作任务（或第一层、第二层子项目等），矩形框之间的连接用连线表示。 二、项目结构的编码 编码由一系列符号（如文字）和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。 一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息，为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码，如： 第 8 页 项目的结构编码； 项目管理组织结构编码； 项目的政府主管部门和各参与单位编码（组织编码）； 项目实施的工作项编码（项目实施的工作过程的编码）； 项目的投资项编码（业主方）成本项编码（施工方）； 项目的进度项（进度计划的工作项）编码； 项目进展报告和各类报表编码； 合同编码； 函件编码； 工程档案编码等。 以上这些编码是因不同的用途而编制的。 1Z201022 组织结构的应用 一、基本的组织结构模式 常用 的组织结构模式 包括 职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构 等。 组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门）之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。而工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资采购和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范畴。 （一）职能组织结构的特点及其应用 在 人类历史发展过程中，当手工业作坊发展到一定的规模时，一个企业内需要设置对人、财、物和产、供、销管理的职能部门，这样就产生了初级的职能组织结构。因此， 职能组织结构是一种传统的组织结构模式 。在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，因此， 每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令， 它就会有 多个 矛盾的指令源。一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。 在一般的工业企业中，设有人、财、物和产、供、销管理的职能部门，另有生产车间和 后勤保障机构等。虽然生产车间和后勤保障机构并不一定是职能部门的直接下属部门，但是，职能管理部门可以在其管理的职能范围内对生产车间和后勤保障机构下达工作指令，这是典型的职能组织结构。在高等院校中，设有人事、财务、教学、科研和基本建设等管理的职能部门 (处室 )，另有学院、系和研究中心等教学和科研的机构，其组织结构模式也是职能组织结构，人事处和教务处等都可对学院和系下 第 9 页 达其分管范围内的工作指令。在图 1Z201022-3 所示的职能组织结构中， A、 B1、 B2、 B3、 C5 和 C6都是工作部门， A 可以对 B1、 B2、 B3 下达指令 ； B1、 B2、 B3 都可以在其管理的职能范围内对 C5和 C6 下达指令；因此 C5 和 C6 有多个指令源，其中有些指令可能是矛盾的。 图 1Z201022-3 职能组织结构 （二）线性组织结构的特点及其应用 在军事组织系统中，组织纪律非常严谨，军、师、旅、团、营、连、排和班的组织关系是指令按逐级下达，一级指挥一级和一级对一级负责。 线性组织结构就是来自于这种十分严谨的军事组织系统。在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此， 每一个工作部门只有惟一个指 令源 ，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。 在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式 ，因为一个建设项目的参与单位很多，少则数十，多则数百，大型项目的参与单位将数以千计，在项目实施过程中矛盾的指令会给工程项目目标的实现造成很大的影响，而线性组织结构模式可确保工作指令的惟一性。但 在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。 图 12201022-4 所示的线性组织结构中： A 可以对其直接的下属部门 B1、 B2、 B3 下达指令； B2 可以对其直接的下属部门 C21、 C22、 C23 下达指令； 虽然 B1 和 B3 比 C21、 C22、 C23 高一个组织层次，但是， B1 和 B3 并不是 C21、 C22、 C23的直接上级部门，它们不允许对 C21、 C22、 C23 下达指令。 在该组织结构中，每一个工作部门的指令源是惟一的。 图 12201022-4 线性组织结构 第 10 页 （三）矩阵组织结构的特点及其应用 矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。在矩阵组织结构最高指挥者 (部门 )下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。纵向工作部门如人、财、物、产、供、销的职能管 理部门，横向工作部门如生产车间等。一个施工企业，如采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门可以是计划管理、技术管理、合同管理、财务管理和人事管理部门等，而横向工作部门可以是项目部 (图 12201022-5)。 图 12201022-5 施工企业矩阵组织结构模式的示例 一个大型建设项目如采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门可以是投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、人事管理、财务管理和物资管理等部门，而横向工作部门可以是各子项目的项目管理部。 矩阵组织结构 适宜用于大的组织系统 ，在上海地铁和广州地铁一号线 建设时都采用了矩阵组织结构模式。 在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个 。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者 (部门 )进行协调或决策。 二、项目管理的组织结构图 对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图 (OBS 图一 Diagram of 0rganizational Breakdown Structure)，或称项目管理组织结构图 。 项目组织结构图反映一个组织系统(如项目管理班子 )中各子系统之间和各 元素 (如各工作部门 )之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。 对一个稍大一些的项目的组织结构应该进行编码，它不同于项目结构编码，但两者之间也会有一定的联系。图1Z201022-8 是项目组织结构图的示例，它属于职能组织结构。 第 11 页 一个建设工程项目的实施除了业主方外，还有许多单位参加，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位以及有关的政府行政管理部门等，项目组织结构图应注意表达业主方以及项目的参与单位有关的各工作部门之间的组织关系。 1Z201023 工作任务分工 业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务，上述 各方都应该编制各自的项目管理任务分工表 。 为了编制项目管理任务分工表， 首先应对 项目实施的各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等 管理任务进行详细分解 ，在项目管理任务分解的基础上 确定 项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织与协调等主管工作部门或主管人员的 工作任务 。 一、工作任务分工 每一个 建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。在编制项目管理任务分工表前，应结合项目的特点，对项目实施各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和上述管理任务主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表 二、工作任务分工表 在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。无疑，在项目的进展过程中，应视必要 性对工作任务分工表进行调整。 1Z101024 管理职能分工 管理职能的内涵 管理是由多个环节组成的过程，即： （ 1）提出问题； （ 2）筹划 提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析； （ 3）决策； （ 4）执行； （ 5）检查。 第 12 页 这些组成管理的环节就是管理的职能。管理的职能在一些文献中也有不同的表述，但其内涵是类似的。 业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任 务和其管理职能分工，上述各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。 管理职能分工表是用 表 的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。 1Z101025 工作流程组织 工作流程组织包括： （ 1） 管理工作流程组织 ，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程； （ 2） 信息处理工作流程组织 ，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程； （ 3） 物质流程组织 ，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。 一、工作流程组 织的任务 每一个建设项目应根据其特点，从多个可能的工作流程方案中确定以下几个主要的工作流程组织： （ 1）设计准备工作的流程； （ 2）设计工作的流程； （ 3）施工招标工作的流程； （ 4）物资采购工作的流程； （ 5）施工作业的流程； （ 6）各项管理工作（投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等）的流程； （ 7）与工程管理有关的信息处理的流程。 这也就是工作流程组织的任务，即定义工作的流程。 工作流程图应视需要逐层细化，如投资控制工作流程可细化为初步设计阶段投 资控制工作流程图、施工图阶段投资控制工作流程图和施工阶段投资控制工作流程图等。 业主方和项目各参与方，如工程管理咨询单位、设计单位、施工单位和供货单位等都有各自的工作流程组织的任务。 二、工作流程图 工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系 ，它可用以描述工作流程组 第 13 页 织。工作流程图是一个重要的组织工具。工作流程图用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。也可用两个矩形框分别表示工作和工作的执行者。 精点练习： 1对项目的结构进行逐层分解所采用的组织工具 是 ( )。 A项目结构图 B组织结构图 C合同结构图 D工作流程图 答案： A 2线性组织结构模式的特点之一是 ( )。 A组织内每个工作部门可能有多个矛盾的指令源 B组织内每个工作部门有横向和纵向两个指令源 C能促进组织内管理专业化分工 D组织内每个工作部门只接受一个上级的直接领导 答案： D 3在建设项目的组织系统中，常用的组织结构模式有（ ）。 A项目结构 B矩阵组织结构 C线性组织结构 D项目合同结构 E职能组织结构 答案： BCE 1Z201026 合同结构 合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。通过合同结构图可以非常清晰地了解一个项目有哪些，或将有哪些合同，以及了解项目各参与方的合同组织关系。 如果两个单位之间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系。 第 14 页 1Z201030 建设工程项目策划 建设工程项目策划 指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证， 旨在为项目建设的决策和实施增值 。其增值主要反映在 以下几个方面，如： 有利于人类生活和工作的环境保护； 有利于建筑环境的改善； 有利于项目的使用功能和建设质量的提高； 有利于合理地平衡建设工程项目建设成本和运营成本的关系； 有利于提高社会效益和经济效益； 有利于实现合理的建设周期； 有利于建设过程的组织和协调等。 工程项目策划的过程 是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程， 其实质是知识管理的过程 ，即通过知识的获取，经过知识的编写、组合和整理，而形成新的知识。 工程项目策划是一个开放性的 工作过程，它需整合多方面专家的知识，如： 组织知识； 管理知识； 经济知识； 技术知识； 设计经验； 施工经验； 项目管理经验； 项目策划经验等。 1Z201031 项目决策阶段策划的工作内容 建设工程项目 决策 阶段策划的 主要任务 是定义项目开发或建设的任务和意义。 建设工程项目 决策 阶段策划的基本内容有 8 条 （略） 1Z201032 项目实施阶段策划的工作内容 建设工程项目实施阶段策划 是在建设项目立项之后，为了把项目决策付诸实施而形成的 指导性的项目实施方案 。 建设工程项目实施阶段策划的内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定。 建设工程项目实施阶段策划的 主要任务 是确定如何组织该项目的开发或建设。 建设工程项目实施 第 15 页 阶段策划的基本内容如下。 1项目实施的环境和条件的调查与分析 2项目目标的分析和再论证 3项目实施的组织策划 4项目实施的管理策划 5项目实施的合同策划 6项目实施的经济策划 7项目实施的技术策划 8项目实施的风险策划等 练习： 1.如果两个单位之间有合同关系，在合同结构图中用 ( )联系。 A 双向箭杆 B 单向箭杆 C 双向括号 D 单向括号 答案： A 2 建设工程项目决策阶段策划的主要任务是 ( B )。 A定义如何组织项目建设 B定义项目开发或建设的任务和意义 C定义如何组织项目开发 D定义项目开发的程序和内容 3. 建设工程项目实施阶段策划的主要任务是（ A ）。 A 确定如何组织该项目的开发或建设 B定义项目开发或建设的任务和意义 C定义如何组织项目 D定义项目开发的程序和内容 1Z201040 建设工程项目采购的 模式 1Z201041 项目管理委托的模式 在国际上项目管理咨询公司 (咨询事务所，或称顾问公司 )可以接受业主方、设计方、施工方、供 第 16 页 货方和建设项目工程总承包的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。项目管理咨询公司所提供的这类服务的工作性质属于工程咨询 (工程顾问 )服务。 在国际上 业主方项目管理的方式 主要有三种可能： 业主方自行项目管理； 业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务； 业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公 司委派的项目经理的领导下工作。 1Z201042 设计任务委托的模式 设计任务的委托主要有 两种模式 ，即： 业主方委托 一个设计单位 或由多个设计单位组成的 设计联合体或设计合作体 作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计。 业主方不委托设计总负责单位，而 平行委托 多个设计单位进行设计。 1Z201043 项目总承包的模式 一、建设项目工程总承包的内涵 “建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计 、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位” (引自中华人民共和国建筑法第 24 条 )。 “工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包” (引自建设项目工程总承包管理规范 (GB T50358 2005)。 “ 工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责 。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业； 分 包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责 ” (引自建设部关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，建市200330 号 )。 建设项目工程总承包主要有以下两种方式。 1 设计 施工总承包 ，“设计 施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目 设计和施工 ，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，” (引自建设部关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，建市 200330 号 )。 2 设计采购施工总承包 ，“设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项 第 17 页 目的 设计、采购、施工、试运行服务等 工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责” (引自建设部关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，建市 200330 号 )。设计采购施工总承包已在我国石油和石化等工业建设项目中得到成功的应用。 “工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。积极推行工程总承包和工程项目管理，是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要措施；是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力 ，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加人世界贸易组织后新形势的必然要求；是贯彻党的十六大关于“走出去”的发展战略，积极开拓国际承包市场，带动我国技术、机电设备及工程材料的出口，促进劳务输出，提高我国企业国际竞争力的有效途径” (引自建设部关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，建市 200330 号 )。 建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设 进度等弊病。 建设项目工程总承包的 主要意义 并 不在于总价包干和“交钥匙” ，其 核心 是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为 项目建设增值 的目的。 应该指出，即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。 二、国际建设项目工程总承包的组织 国际建设项目工程总承包的组织有如下几种可能的 模式 ： 一个组织 (企业 )既具有设计力量，又具有施工力量，由它独立地承担建设项目工程总承包的任务 (在美国这种模式较为常用 )； 由设计单位和施工单位为一个特定的项目组 成 联合体或合作体 ，以承担建设项目工程总承包的任务 (在德国和一些其他欧洲国家这种模式较为常用，特别是民用建筑项目的工程总承包往往由设计单位和施工单位组成的项目联合体或合作体承担。待项目结束后项目联合体或合作体就解散 )； 由 施工单位 承接建设项目工程总承包的任务，而设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务； 由 设计单位 承接建设项目工程总承包的任务，而施工单位作为其分包承担其中的施工任务。 三、建设项目工程总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序 工业建设项目、民用建筑项目和基础设施项目的工程总承包 各有其特点，但其从招标开始至确定合同价的基本工作程序是类似的，以下工作步骤仅供参考。 1业主方自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据。项目建设纲要或设计纲要可包括如下内容： 第 18 页 项目定义； 设计原则和设计要求； 项目实施的技术大纲和技术要求； 材料和设施的技术要求等。 2建设项目工程总承包方编制项目设计建议书和报价文件。 3设计评审。 4合同洽谈，包括确定合同价。 在国际上， 民用 建筑项目工程总承包的招标多数采用项目 功能 描述的方式，而不采用项目构造描述的方式，因为项目构造描述的招标依据是设计文件 ，而工程总承包招标时业主方还不可能提供具体的设计文件。 四、建设项目工程总承包方的工作程序 建设项目工程总承包方的工作程序如下（参考建设项目工程总承包管理规范 GB T50358 2005） 。 1项目启动： 在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。 2项目初始阶段 ：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制计划、采购计划、施工计划、试运 行计划、财务计划和安全管理计划，确定项目控制基准等。 3设计阶段： 编制初步设计或基础工程设计文件，进行设计审查，编制施工图设计或详细工程设计文件。 4采购阶段 ：采买、催交、检验、运输、与施工办理交接手续。 5施工阶段 ：施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工决算。 6试运行阶段 ：对试运行进行指导和服务。 7合同收尾 ：取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。 8项目管理收尾 ：办理项目资料归档，进行 项目崽结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。 1Z201044 施工任务委托的模式 施工任务的委托 主要有如下几种 模式 ： 业主方委托 一个施工单位 或由多个施工单位组成的 施工联合体或施工合作体 作为 施工总包单 第 19 页 位施工 ，总包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工； 业主方委托 一个施工单位 或由多个施工单位组成的 施工联合体或施工合作体 作为 施工总包管理单位 ，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工； 业主方不委托施工总包单位，也不委托施工总包管理单位，而 平行委托多个施工单位 进行施工。 一、施工总承包 业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位，经业主同意，施工总承包单位可以根据需要将施工任务的一部分分包给其他符合资质的分包人。 施工总承包模式有如下特点： 1投资控制方面 一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据； 在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制； 若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。 2进度控制方面 由于一般要等施工图设计全部结束后，业主才进行施工总承包的招标，因此， 开工日期不可能太早，建设周期会较长。这是 施工总承包模式的最大缺点 ，限制了其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用。 3质量控制方面 建设工程项目质量的好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。 4合同管理方面 业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减小； 在很多工程实践中，采用的并不是真正意义上的施工总承包，而采用所谓的“费率招标”。 5组织与 协调方面 二、施工总承包管理 施工总承包管理模式的内涵是：业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。 第 20 页 （一）施工总承包管理模式的特点 1投资控制方面 一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工 图为依据； 在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险 。 多数情况下，由业主方与分包人直接签约，这样有可能增加业主方的风险。 2进度控制方面 不需要等待于施工图设计完成后再进行施工总承包管理的招标，分包合同的招标也可以提前，这样就 有利于提前开工，有利于缩短建设周期。 3质量控制方面 对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行； 分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则，对质量控制有利； 各分包之间的关系可 由施工总承包管理单位负责，这样就可减轻业主方管理的工作量。 4合同管理方面 一般情况下，所有分包含同的招投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大； 对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付或由业主直接支付 ， 前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理。 5组织与协调方面 由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样就大大减轻业主方的工作。 这是采用 施工总承包管理模式的基本出发点 。 （二）施工总承包管理与施工总承包模式的比较 1工作开展程序不同 施工总 承包模式的工作程序是：先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包招投标，然后再进行施工。而如果采用施工总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，当完成一部分施工图就可对其进行招标。 2合同关系 正如前述，施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包签订合同。 3分包单位的选择和认可 第 21 页 一般情况下， 当采用施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包含同的签订都要经过施工总承包 管理单位的认可， 因为施工总承包管理单位要承担施工总体管理和目标控制的任务和责任。如果施工总承包管理单位认为业主选定的某个分包人确实没有能力完成分包任务，而业主执意不肯更换分包人，施工总承包管理单位也可以拒绝认可该分包合同，并且不承担该分包人所负责工程的管理责任。而 当采用施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主方认可。 4对分包单位的付款 5对分包单位的管理和服务 施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务。 对于施工总 承包管理单位或施工总承包单位提供的某些设施和条件，如搭设的脚手架、临时用房等，如果分包人需要使用，则应由双方协商所支付的费用。 6施工总承包管理的合同价格 施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费（通常是按工程建筑安装工程造价的一定百分比计取），而不需要确定建筑安装工程造价，这也是施工总承包管理模式的招标可以不依赖于施工图纸出齐的原因之一。分包合同一般采用单价合同或总价合同。施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点： 合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该 部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个建设项目的合同总额的确定较有依据； 所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利； 在施工总承包管理模式下， 分包合同价对业主是透明的 。 1Z20l045 物资采购的模式 工程建设物资指的是建筑材料、建筑构配件和设备。 在国际上业主方工程建设 物资采购有多种模式 ，如： 业主方自行采购； 与承包商约定某些物资为指定供货商； 承包商采购等。 精点练习： 1.在施工总承包管理模式下，施工项目总体管理和目标控制的责任由 ( )承担。 A.业主 B.分包单位 第 22 页 C.施工总承包管理单位 D.施工总承包单位 答案： C 2.某工程采用建设工程项目总承包模式，业主依据总承包合同约定，委托一家装饰装修单位分包该工程项目的装饰装修任务，则该装饰装修单位应对（ B ）负责。 A业主 B项目总承包单位 C工程监理单位 D质量监督机构 3. 在国际上，业主方项目管理的方式有多种可能，在以下描述中，正确的是（ ）。 A、业主方自行完成其项目管理任务 B、业主方委托项目管理 者咨询公司进行项目管理 C、业主方与项目管理咨询公司共同进行项目管理任务 D、业主方委托本工程的总承包管理公司完成其项目管理任务 E、业主方委托本工程的项目总承包公司完成其项目管理任务 答案： ABC 1ZZ01050 建设工程项目管理规划的内容和编制方法 建设工程项目管理规划 是指导项目管理工作的 纲领性 文件 ，它从总体上和宏观上对如下几个方面进行分析和描述： 为什么要进行项目管理； 项目管理需要做什么工作； 怎样进行项目管理； 谁做项目管理的哪方面的工作； 什么时候做哪些项目管理工作； 项目的总投 资； 项目的总进度。 建设工程项目管理规划 涉及项目整个 实施阶段 ，它属于 业主方 项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划 ，因为建设项目工程总承包的工作涉及项目整个实施阶段。建设项目的其他参与单位，如设计单位、施工单位和供货单位等，为进行其项目管理也需要编制项目管理规划，但它只涉及项目实施的一个方面，并体 第 23 页 现一个方面的利益，可称为设计方项目管理规划、施工方项目管理规划和供货方项目管理规划。 建设工程项目管理规范 (GB T 50326 2006)对项目管理规划作了如下的术语解释：“项目管理规划作为指导项目管理的纲领性文件，应对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定”。在该规范中，把项目管理 规范分成两个类型： “项目管理规范应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件” 。 1ZZ01051 项目管理规划的内容 一、建设工程项目管理规划的内容 建设工程项目管理规划一般包括如下内容： 1项目概述； 2项目的目标分析和论证； 3项目管理的组织； 4项目采购和合同结构分析； 5投资控制的方法和手段； 6进度控制的方法和手段； 7质量控制的方法和手段； 8安全健康与环境管理的策略； 9信息管理的方法和手段； 10技术路线和关键技术的分析； 11设计过程的管理； 12施工过程的管理； 13价值工程的应用； 14风险管理的策略等。 建设工程项目管理规划内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定。由于项目实施过程中主客观条 件的变化是绝对的，不变则是相对的；在项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡则是永恒的，因此，建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。 举行迎接香港回归庆典的香港会展中心在建设开始时，于 1994 年编制了建设项目管理规划，其主要内容如下： 1项目建设的任务； 2委托的咨询（顾问）公司； 第 24 页 3项目管理班子的组织； 4合同的策略； 5设计管理； 6投资管理； 7进度管理； 8招标和发包的工作程序； 9有关的政府部门； 10工程报告系统； 11质量保证系统和质量控制； 12竣工验收事务； 13项目进展工作程序； 14风险管理； 15信息管理； 16价值工程； 17安全； 18环境管理； 19不可预见事件管理。 二、建设工程项目管理规范（ GB T50326 2006）对项目管理规划大纲和项目管理实施规划内容的规定 （一）项目管理规划大纲的内容 （二）项目管理实施规划的内容 为充分发挥价值工程对工程建设增值的作用，在编制项目管理规划大纲和项目管理实施规划时应重视 价值工程 的应用。 “ 价值工程 是通过 各相关领域的协作，对所研究对象的 功能 与 费用 进行系统分析，不断创新， 旨在提高所研究对象价值的思想方法和管理技术 ”，其中价值是研究对象的功能与费用 (成本 )的比值，即： V F C 式中 V 价值； F 功能； C 费用。 建设项目价值不高有很多原因，如： 工程进度要求过分紧迫； 第 25 页 设计人员习惯性思维的影响； 设计方与业主方及项目的各参与方沟通欠缺； 材料、设备、设计和施工的标准和规范过时； 设计人员、业主方及项目的各参与方知识更新不够，对新技术不了解； 思 想保守等。 1ZZ01052 项目管理规划的编制方法 建设工程项目管理规范（ GB T50326 2006）规定： “ 项目管理规划大纲 应由 组织的管理层 或 组织委托的项目管理单位 编制 ”； “ 项目管理实施规划 应由 项目经理 组织编制 ”。 建设工程项目管理规范（ GB T50326 2008）对项目管理规划大纲和项目管理实施规划的编制依据和编制工作程序作了如下规定。 一、项目管理规划大纲的编制 （一）项目管理规划大纲的编制依据 “项目管理规划大纲可依据下列资料编制： 1可行性研究报告 ； 2设计文件、标准、规范与有关规定； 3招标文件及有关合同文件； 4相关市场信息与环境信息。 （二）项目管理实施规划的编制工作程序 二、项目管理实施规划的编制 （一）编制依据 （二）编制程序 精点练习： 1.建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的（ ）文件 A标准性 B操作性 C示范性 D纲领性 答案： D 第 26 页 2.对于采用建设项目总承包模式的某建设工程项目，其项目管理规划可以由（ ）编制。 A、业主方 B、业主方的项目管理单 位 C、设计方 D、施工管理方 E、项目总承包方 答案： ABE 1Z101060 施工组织设计的内容和编制方法 施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段，它具有战略部署和战术安排的双重作用。它体现了实现基本建设计划和设计的要求，提供了各阶段的施工准备工作内容，协调施工过程中各施工单位、各施工工程、各项资源之间的相互关系。 1Z101061 施工组织设计的内容 一、施工组织设计的基本内容 施工组织设计的内容要结合工程对象的实际特点、施工条件和技术水平进行综合考虑，一般包括以下基本内容： 1工程概况 （ 1）本项目的性质、规模、建设地点、结构特点、建设期限、分批交付使用的条件、合同条件； （ 2）本地区地形、地质、水文和气象情况； （ 3）施工力量，劳动力、机具、材料、构件等资源供应情况； （ 4）施工环境及施工条件等。 2施工部署及施工方案 （ 1）根据工程情况，结合人力、材料、机械设备、资金、施工方法等条件，全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案； （ 2）对拟建工程可能采用的几个施工方案进行定性、定量的分析，通过技术经济评价， 选择最佳方案。 3施工进度计划 （ 1）施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排，采用计划的形式，使工期、成本、资源等方面，通过计算和调整达到优化配置，符合项目目标的要求； （ 2）使工序有序地进行，使工期、成本、资源等通过优化调整达到既定目标，在此基础上编制 第 27 页 相应的人力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划。 4施工平面图 施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。它把投人的各种资源、材料、构件、机械、道路、水电供应网络、生产、生活活动场地及各种临时工程设施合理地布置 在施工现场，使整个现场能有组织地进行文明施工。 5主要技术经济指标 技术经济指标用以衡量组织施工的水平，它是对施工组织设计文件的技术经济效益进行全面评价。 二、施工组织设计的分类及其内容 根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为： （ 1）施工组织总设计； （ 2）单位工程施工组织设计； （ 3）分部（分项）工程施工组织设计（或称分部（分项）工程作业设计）。 （ ）施工组织，总设计的内容 施工组织总设计是 以整个建设工程项目为对象 （如一个工厂、一个机 场、一个道路工程（包括桥梁）、一个居住小区等）而编制的。它是 对整个建设工程项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要 。施工组织总设计的主要内容如下： 1建设项目的工程概况； 2施工部署及其核心工程的施工方案； 3全场性施工准备工作计划； 4施工总进度计划； 5各项资源需求量计划； 6全场性施工总平面图设计； 7主要技术经济指标（项目施工工期、劳动生产率、项目施工质量、项目施工成本、项目施工安全、机械化程度、预制化程度、暂设工程等）。 （二）单位工程 施工组织设计的内容 单位工程施工组织设计是以 单位工程（如一栋楼房、一个烟囱、一段道路、一座桥等）为对象编制 的，在施工组织总设计的指导下，由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制， 用以直接指导单位工程的施工活动，是施工单位编制分部（分项）工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。单位工程施工组织设计根据工程规模和技术复杂程度不同，其编制内容的深度和广度也有所不同。对 第 28 页 于简单的工程，一般只编制施工方案，并附以施工进度计划和施工平面图。单位工程施工组织设计的主要内容如下： 1工程概况及施工特点分析； 2施工方案的选择； 3单位工程施工准备工作计划； 4单位工程施工进度计划； 5各项资源需求量计划； 6单位工程施工总平面图设计； 7技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施； 8主要技术经济指标（工期、资源消耗的均衡性、机械设备的利用程度等）。 （三）分部（分项）工程施工组织设计的内容 分部（分项）工程施工组织设计（也称为分部（分项）工程作业设计，或称分部（分项）工程施工设计）是 针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部（分 项）工程，如深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程等为对象编制的，其内容具体、详细，可操作性强，是 直接指导分部（分项）工程施工的依据 。分部（分项）工程施工组织设计的主要内容如下： 1工程概况及施工特点分析； 2施工方法和施工机械的选择； 3分部（分项）工程的施工准备工作计划； 4分部（分项）工程的施工进度计划； 5各项资源需求量计划； 6技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施； 7作业区施工 平面布置图设计。 1Z101062 施工组织设计的编制方法 一、施工组织设计的编制原则 在编制施工组织设计时，宜考虑以下原则： 1重视工程的组织对施工的作用； 2提高施工的工业化程度； 3重视管理创新和技术创新； 4重视工程施工的目标控制； 第 29 页 5积极采用国内外先进的施工技术； 6充分利用时间和空间，合理安排施工顺序，提高施工的连续性和均衡性； 7合理部署施工现场，实现文明施工。 二、施工组织总设计和单位工程施工组织设计的编制依据 （ ） 施工组织总设计的编制依据 主要包括： 1计划文件； 2设计文件； 3合同文件； 4建设地区基础资料； 5有关的标准、规范和法律； 6类似建设工程项目的资料和经验。 （二）单位工程施工组织设计的编制依据 主要包括： 1建设单位的意图和要求，如工期、质量、预算要求等； 2工程的施工图纸及标准图； 3施工总组织设计对本单位工程的工期、质量和成本的控制要求； 4资源配置情况； 5建筑环境、场地条件及地质、气象资料， 如工程地质勘测报告、地形图和测量控制等； 6有关的标准、规范和法律； 7有关技术新成果和类似建设工程项目的资料和经验。 三、施工组织总设计的编制程序 施工组织总设计的编制通常采用如下程序： 1收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究； 2计算主要工种工程的工程量； 3确定施工的总体部署； 4拟订施工方案； 5编制施工总进度计划； 6编制资源需求量计划； 7编制施工准备正作计划； 第 30 页 8施工总平面图设 计； 9计算主要技术经济指标。 应该指出，以上顺序中有些顺序必须这样，不可逆转，如： （ 1）拟订施工方案后才可编制施工，洼进度计划（因为进度的安排取决于施工的方案）； （ 2）编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划（因为资源需求量计划要反映各种资源在时间上的需求）。 但是在以上顺序中也有些顺序应该根据具体项目而定，如确定施工的总体部署和拟订施工方案，两者有紧密的联系，往往可以交叉进行。 单位工程施工组织设计的编制程序与施工组织总设计的编制程序非常类似，此不赘述。 练习 1 某施工企业在编制施工组织总设计时，已完成的工作有：收集和熟悉有关资料和 图纸、调查项目特点和施工条件、计算主要工种的工程量、确定施工的总体部署 和施工方案，则接下来应该进行的工作是 ( )。 A计算主要技术经济指标 B编制施工总进度计划 C编制资源需求量计划 D施工总平面图设计 【答案】 B 2对整个建设工程项目的施工进行战略部署，并且是指导全局性施工的技术和经济纲要的文件是( )。 A施工总平面图 B施工组织总设计 C施工部署及施工方案 D施工图设 计文件 【答案】 B。本题考核的是施工组织总设计的内容。施工组织总设计是对整个建设工程项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要。 3单位工程施工组织设计的主要内容有 ( )。 A工程概况及施工特点分析 B施工方案的选择； C施工总进度计划 第 31 页 D各项资源需求量计划 E单位工程施工总平面图设计 【答案】 ABDE 1Z101070 建设工程项目目标的动态控制 1Z101071 项目目标的动态控制方法 由于项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的；在项目进 展过程中平衡是暂时的，不平衡则是永恒的，因此在项目实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制。 项目目标的 动态控制 是项目管理最基本的方法论。 一、动态控制工作程序 项目目标动态控制的工作程序如下 1项目目标动态控制的准备工作： 将对项目的目标（如投资 /成本、进度和质量目标）进行分解，以确定用于目标控制的计划值（如投资 /成本、进度和质量标准等）。 2在项目实施过程中（如设计过程中、招投标过程中和施工过程 （ 1）收集项目目标的实际值，如实际投资成本、实际施工进度和施工的质量状 况等； （ 2）定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划值和实际值的比较； （ 3）通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。 3如有必要 （即原定的项目目标不合理，或原定的项目目标无法实现）， 进行项目目标的调整 ，目标调整后控制过程再回到上述的第一步。 由于在项目目标动态控制时要进行大量的数据处理，当项目的规模比较大时，数据处理的量就相当可观。采用计算机辅助的手段可高效、及时而准确地生成许多项目目标动态控制所需要的报表，如计划成本与实际成本的比较报表，计划进度与实际进 度的比较报表等，将有助于项目目标动态控制的数据处理。 二、项目目标动态控制的纠偏措施 项目目标动态控制的纠偏措施主要包括： 1组织措施，分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如 调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等 ； 2管理措施（包括合同措施），分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的 第 32 页 措施，如 调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等； 3经济措施，分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题 ，并采取相应的措施，如 落实加快工程施工进度所需的资金等 ； 4技术措施，分析由于技术（包括设计和施工的技术）的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如 调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。 当项目目标失控时，人们往往首先思考的是采取什么技术措施，而忽略可能或应当采取的组织措施和管理措施。组织论的一个重要结论是：组织是目标能否实现的决定性因素。应充分重视组织措施对项目目标控制的作用。 三、项目目标的动态控制和主动控制 项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值 和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施 。为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的 主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施。 1Z101072 动态控制方法在进度控制中的应用 运用动态控制原理控制施工进度的步骤如下： 1 施工进度目标的逐层分解 施工进度目标的逐层分解是从施工开始前和在施工过程中，逐步地由宏观到微观，由粗到细编制深度不同的进度计划的过程。对于大型建设工程项目，应通过编制施工总进度规划、施工总进度计划、项目各子系统和各子 项目施工进度计划等进行项目施工进度目标的逐层分解。 2 在施工过程中对施工进度目标进行动态跟踪和控制 （ 1）按照进度控制的要求，收集施工进度实际值。 （ 2）定期对施工进度的计划值和实际值进行比较。 进度的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制周期为一个月，对于重要的项目，控制周期可定为一句或一周等。比较施工进度的计划值和实际值时应注意，其对应的工程内容应一致，如以里程碑事件的进度目标值或再细化的进度目标值作为进度的计划值，则进度的实际值是相对于里程碑事件或再细化的分项工作的实际进度。 进度的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是进度跟踪和控制报告，如编制进度控制的句、月、季、半年和年度报告等。 （ 3）通过施工进度计划值和实际值的比较，如发现进度的偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。 3 调整施工进度目标 如有必要（即发现原定的施工进度目标不合理，或原定的施工进度目标无法实现等），则调整施 第 33 页 工进度目标。 1Z101073 动态控制方法在投资控制中的应用（与上同，略讲） （ ）目标分解 （二）进行动态跟踪和控制 （三）调整目标 精点练习： 1下列 项目目标控制工作中，属于主动控制的是 ( )。 A事前分析可能导致目标偏离的各种影响因素 B目标出现偏离时采取纠偏措施 C进行目标的实际值与计划值比较 D分析目标的实际值与计划值之间存在偏差的原因 【答案】 A 2施工项目技术负责人每天在施工日志上对当天的施工质量和进度情况进行详细记载，属于项目目标动态控制过程中 ( )的工作。 A准备阶段 B收集项目实际值 C进行目标计划值和实际值比较 D纠偏环节 【答案】 B。本题考核的是项目目标动态控制的方法。在项目实施过程中 (如 设计过程中、招投标过程中和施工过程中等 )对项目目标进行动态跟踪和控制的内容包括： (1)收集项目目标的实际值，如实际投资成本、实际施工进度和施工的质量状况等； (2)定期 (如每两周或每月 )进行项目目标的计划值和实际值的比较； (3)通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。 1Z101080 施工企业项目经理 1Z101081 项目经理的工作性质 2003 年 2 月 27 日国务院关于取消第二批行政审批项目和改变一批行政审批项目管理方式的决定（国发 2003 5 号）规定：“ 取消建筑 施工企业项目经理资质核准，由注册建造师代替，并设立过渡期”。 建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的时间定为五年，即从国发 2003 第 34 页 5 号文印发之日起至 2008 年 2 月 27 日止。过渡期内，凡持有项目经理资质证书或者建造师注册证书的人员，经其所在企业聘用后均可担任工程项目施工的项目经理。过渡期满后，大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。 在全面实施建造师执业资格制度后仍然要坚持落实项目 经理岗位责任制。项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位。 建筑施工企业项目经理（以下简称项目经理），是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企事业法定代表人在工程项目上的代表人。 建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称 ，应注意这两个概念的区别和关系。取得建造师执业资格的人员表示其知识和能力符合建造师执业的要求，但其在企业中的工作岗位则由企业视工作需要和安排而定。 在国际上，建造师的执业范围相当宽，可以在施工企业、政府管理部门 、建设单位、工程咨询单位、设计单位、教学和科研单位等执业。 在国际上，施工企业项目经理的地位和作用，以及其特征如下： （ 1）项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人（领导人），但它并不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人，因为一个企业法定代表人在工程项目上的代表人在法律上赋予其的权限范围太大； （ 2）他的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调； （ 3）在有些文献申明确界定，项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位； （ 4）他是一个 组织系统中的管理者，至于是否它有人权、财权和物资采购权等管理权限，则由其上级确定。 1Z101082 项目经理的任务 项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面，其在项目管理方面的主要任务是： （ 1）施工安全管理； （ 2）施工成本控制； （ 3）施工进度控制； （ 4）施工质量控制； （ 5）工程合同管理； （ 6）工程信息管理； （ 7）工程组织与协调等。 1Z101083 项目经理的责任 第 35 页 一、项目管理目标责任书（参考建设工程项目管理规范 GB T 30326 2006） 项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。编制项目管理目标责任书 应依据下列资料 （在该规范中“项目管理组织是指实施或参与项目管理，且有明确的职责、权限和相互关系的人员及设施的集合。包括发包人、承包人、分包人和其他有关单位为完成项目管理目标而建立的管理组织，简称为组织”）： （ 1）项目合同文件； （ 2）组织的管理制度； （ 3）项目管理规划大纲； （ 4）组织的经营方针和目标。 项目管理目标责任书可包括下列内容： （ 1）项目管理实施目标； （ 2）组织与项目经理部之间的责任、权限和利益分配； （ 3）项目设计、采购、施工、试运行等管理的内容和要求； （ 4）项目需用的资源的提供方式和核算办法； （ 5）法定代表人向项目经理委托的特殊事项； （ 6）项目经理部应承担的风险； （ 7）项目管理目标的评价原则、内容和方法； （ 8）对项目经理部奖励的依据、标准和办法； （ 9）项目经理解职和项目经理部解体的条件及办法。 二、项目经理的职责（参考建设工程项目管理规范 GB T 50326 2006） 项目经理应履行下列职责： （ 1）项目管理目标责任书规定的职责； （ 2）主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理； （ 3）对资源进行动态管理； （ 4）建立各种专业管理体系，并组织实施； （ 5）进行授权范围内的利益分配； （ 6）收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收； （ 7）接受审计，处理项目经理部解体的善后工作； （ 8）协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。 三、项目经理的权限（参考建设工程项目管理规范 GB T 50326 2006） 项目经理应具有下列权限： 第 36 页 （ 1）参与项目招标、投标和合同签订； （ 2）参与组建项目经理部； （ 3）主持项目经理部工作； （ 4）决定授权范围内的项目资金的投入和使用； （ 5）制定内部计酬办法； （ 6）参与选择并使用具有相应资质的分包人； （ 7）参与选择物资供应单位； （ 8）在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系； （ 9）法定代表人授予的其他权力。 项目经理应承担施工安全和质量的责任，要加强对建筑业企业项目经理市场行为的监督管理，对发生重大工程 质量安全事故或市场违法违规行为的项目经理，必须依法予以严肃处理。 项目经理对施工承担全面管理的责任：工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。 在国际上，由于项目经理是施工企业内的一个工作岗位，项目经理的责任则由企业领导根据企业管理的体制和机制，以及根据项目的具体情况而定。企业针对每个项目有十分明确的管理职能分工表，在该表申明确项目经理对哪些任务承担策划、决策、执行、检查等职能，其将承担的则是相应的 策划、决策、执行、检查的责任。 项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任。政府主管部门将追究的主要是其法律责任，企业将追究的主要是其经济责任。但是，如果由于项目经理的违法行为而导致企业的损失，企业也有可能追究其法律责任。 精点练习： 1.项目经理的职责包括 ( )。 A对资源进行动态管理 B进行授权范围内的利益分配 C建立各种专业管理体系，并组织实施 D组织设计交底 E收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收 答案： ABCE 2. 根据建设工程项目管理规范 )(GB T50326 2006)，制定项目管理目标责任书的主要依据有 第 37 页 ( )。 A项目管理实施规划 B项目合同文件 C组织的管理制度 D组织的经营方针和目标 E项目管理规划大纲 答案： BCDE 3.（在国际上）施工企业项目经理是 ( )。 A项目的全权负责人 B项目法定代表人 C施工合同当事人 D项目管理班子的负责人 答案 :D 本题考核的是在国际上施工企业项目经理的地位和作用。项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人 (领导人 )，但它并不一定是 (多数不是 )一个企业法定代表人在工程项目上的代表人，因为一个企业法定代表人在工程项目上的代表人在法律上赋予其的权限范围太大。 1Z201084 项目各参与方之间的沟通 1Z201085 施工企业人力资源管理的任务 一、资源管理、项目资源管理、人力资源管理和项目人力资源管理的内涵 1资源管理 资源管理包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理。 2项目资源管理 项目资源管理的全过程包括项目资源计划、配置、控制和处置。 3在一般的意义上，人 力资源管理的工作步骤包括： 编制人力资源规划； 通过招聘增补员工； 通过解聘减少员工； 进行人员甄选，经过以上四个步骤，可以确定和选聘到有能力的员工； 员工的定向； 员工的培训； 形成能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工； 员工的绩效考评； 员工的业务提高和发展。 4项目人力资源管理 项目人力资源管理包括有效地使用涉及项目的人员所需要的过程。项目人力资源管理的 目的 是调 第 38 页 动 所有项目参与人 的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项 目目标。 二、项目人力资源管理计划、项目人力资源管理控制和项目人力资源管理考核的内涵 1ZZ01090 风险管理 1Z201091 项目的风险类型 一、风险、风险量和风险等级的内涵 1风险指的是损失的不确定性，对建设工程项目管理而言， 风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。 2 风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。 若某个可能发生的事件其可能的损失程度和发生的概率都很大，则其风险量就很大，如图 12201091 中的风险区 A。 若某事件经过风险评估，它处于风险区 A，则应采 取措施，降低其概率，即使它移位至风险区 B；或采取措施降低其损失量，即使它移位至风险区 C。风险区 B 和 C 的事件则应采取措施，使其移位至风险区 D。 图 12201091 事件风险量的区域 3风险等级 在建设工程项目管理规范 (GB T 50326 2006)的条文说明中所列风险等级评估如表 12201091所示。 可能性 轻度损失 中度损失 重大损失 很大 3 4 5 中等 2 3 4 极小 1 2 3 按表 12201091 的风险等级划分，图 12201091 中的各风险区的风险等级如下： 风险区 A 5 等风险； 风险区 B 3 等风险； 风险区 C 3 等风险； 风险区 D 1 等风险。 二、建设工程项目的风险类型 业主方和其他项目参与方都应建立风险管理体系，明确各层管理人员的相应管理责任，以减少项目实施过程中的不确定因素对项目的影响。建设工程项目的风险有如下几种类型。 第 39 页 1 组织风险 ，如： 组织结构模式； 工作流程组织； 任务分工和管理职能分工； 业主方 (包括代表业主利益的项目管理方 )人员的构成和能力；（重点 ） 设计人员和监理工程师的能力 ；（重点） 承包方管理人员和一般技工的能力；（重点） 施工机械操作人员的能力和经验； 损失控制和安全管理人员的资历和能力等。 2 经济与管理风险 ，如： 宏观和微观经济情况； 工程资金供应的条件； 合同风险； 现场与公用防火设施的可用性及其数量； 事故防范措施和计划； 人身安全控制计划； 信息安全控制计划等。 3 工程环境风险 ，如： 自然灾害； 岩土地质条件和水文地质条件； 气象条件； 引起火灾和爆炸的因素等。 4 技术风险 ， 如： 工程勘测资料和有关文件； 工程设计文件； 工程施工方案； 工程物资； 工程机械等。 1Z201092 项目风险管理的工作流程 一、风险管理 风险管理是为了达到一个组织的既定目标，而对组织所承担的各种风险进行管理的系统过程，其采取的方法应符合公众利益、人身安全、环境保护以及有关法规的要求。风险管理包括策划、组织、领导、协调和控制等方面的工作。 二、项目风险管理的工作流程 风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应和项目风险控制。 1项目风险识 别 项目风险识别的任务是识别项目实施过程存在哪些风险，其工作程序包括： （ 1） 收集与项目风险有关的信息； （ 2） 确定风险因素； （ 3） 编制项目风险识别报告。 2项目风险评估 项目风险评估包括以下工作： （ 1） 利用已有数据资料 (主要是类似项目有关风险的历史资料 )和相关专业方法分析各种风险因素发生的概率； 第 40 页 （ 2）分析各种风险的损失量，包括可能发生的工期损失、费用损失，以及对工程的质量、功能和使用效果等方面的影响； （ 3） 根据各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级。 3项目风险响 应 常用的风险对策 包括 风险规避、减轻、自留、转移及其组合 等策略。对难以控制的风险，向保险公司投保是 风险转移 的一种措施。 项目风险响应指的是针对项目风险的对策进行风险响应。 项目风险对策应形成风险管理计划，它包括： （ 1）风险管理目标； （ 2）风险管理范围； （ 3）可使用的风险管理方法、工具以及数据来源； （ 4） 风险分类和风险排序要求； （ 5）风险管理的职责和权限； （ 6）风险跟踪的要求； （ 7） 相应的资源预算。 4项目风险控制 在项目进展过程中应收集和分析与风险相关的各种信息，预测可能发生的风险，对其进 行监控并提出预警。 精点练习： 1对建设工程项目管理而言，风险是指可能出现的影响项目目标实现的 ( )。 A不确定因素 B错误决策 C不合理指令 D设计变更 答案： A 2.对工程项目管理而言，风险是指可能出现的（ ）的不确定因素。 A.影响项目目标实现 B.影响项目风险控制 C.影响项目团队建设 D.影响项目组织协调 答案： A 3建设工程施工过程中，可能会出现不利的地质条件 (如地勘未探明的软弱层 )而使施工进度延误、成本增加，这种风险属于 ( )。 A经济与管理风险 B组织风险 C工程环境风险 D技术风险 答案： C 4下列为防范土方开挖过程中塌方风险而采取的措施，属于风险转移对策的是 ( )。 A投保建筑工程一切险 B设置警示牌 C进行专题安全教育 D设置边坡护壁 答案： A 第 41 页 1Z201100 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法 1Z201101 监理的工作性质 工程监理单位是建筑市场的主体之一， 建设工程监理是一种高智能的有偿技术服务。在国际上把这类服务归为 工程咨询（工程顾问）服务 。我国的建设工程监理属于国际 上 业主方 项目管理的范畴。 从事建设工程监理活动，应当遵守国家有关法律、行政法规，严格执行工程建设程序、国家工程建设强制性标准和有关标准、规范，遵循守法、诚信、公平、科学的原则，认真履行委托监理合同。 工程监理企业与建设单位应当在实施建设工程监理前以书面形式签订委托监理合同。合同条款中应当明确合同履行期限、工作范围和内容，双方的责任、权利和义务，监理酬金及其支付方式，合同争议的解决办法等。 综上所述，建设工程监理的工作性质有如下几个特点。 1服务性 ，工程监理机构受业主的委托进行工程建设的监理活动，它提供的不 是工程任务的承包，而是服务，工程监理机构将尽一切努力进行项目的目标控制，但它不可能保证项目的目标一定实现，它也不可能承担由于不是它的缘故而导致项目目标的失控。 2科学性 ，工程监理机构拥有从事工程监理工作的专业人士 监理工程师，它将应用所掌握的工程监理科学的思想、组织、方法和手段从事工程监理活动。 3独立性， 指的是不依附性，它在组织上和经济上不能依附于监理工作的对象（如承包商、材料和设备的供货商等），否则它就不可能自主地履行其义务。 4 公正性， 工程监理机构受业主的委托进行工程建设的监理活动，当业主方和 承包商发生利益冲突或矛盾时，工程监理机构应以事实为依据，以法律和有关合同为准绳，在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益，这体现了建设工程监理的 公正性。 1Z201102 监理的工作任务 “ 建筑工程监理应当依照法律、行政法规及有关的技术标准、设计文件和建筑工程承包合同，对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实施监督 ”（引自中华人民共和国建筑法）。 一、在建设工程质量管理条例中的有关规定 1“工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、设计文 件和建设工程承包含同，代表建设单位 对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任 ”（引自第三十六条）。 2“工程监理单位应当选派具备相应资格的 总监理工程师和监理工程师 进驻施工现场。 未经 监理 第 42 页 工程师 签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经 总监理工程师 签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收 ”（引自第三十七条）。 3“ 监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取 旁站、巡视和平行检验 等形式，对建设工程实施监理 ”（引自第三十八条）。 二、在建设工程安全生产管 理条例中的有关规定 “工程监理单位应当审查施工组织设计中的 安全技术措施或者专项施工方 案是否符合工程建设强制性标准。工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改；情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位。施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程监理单位应当及时向有关主管部门报告。 工程监理单位和监理工程师应当按照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理，并对 建设工程安全生产承担监理责任 ”（引自第十四条）。 三、在建设工程项目实施的几个主要阶段建设监理工作的主要任 务（参考建设工程监理规范） （一）设计阶段建设监理工作的主要任务 （二）施工招标阶段建设监理工作的主要任务 （三）材料和设备采购供应的建设监理工作的主要任务 （四）施工准备阶段建设监理工作的主要任务 （五）工程施工阶段建设监理工作的主要任务 1施工阶段的质量控制 2施工阶段的进度控制 3施工阶段的投资控制 4施工阶段的安全生产管理 （六）施工验收阶段建设监理工作的主要任务 1督促和检查施工单位及时整理竣工文件和验收资料，受理单位工程竣工验收报告，并提出 意见； 2根据施工单位的竣工报告，提出工程质量检验报告； 3组织工程预验收，参加业主组织的竣工验收。 （七）施工合同管理方面的工作 1拟订合同结构和合同管理制度，包括合同草案的拟订、会签、协商、修改、审批、签署和保管等工作制度及流程； 2协助业主拟订工程的各类合同条款，并参与各类合同的商谈； 3合同执行情况的分析和跟踪管理； 4协助业主处理与工程有关的索赔事宜及合同争议事宜。 第 43 页 1Z201103 监理的工作方法 一、 工程建设监理的工作程序： 组成项目监理机构以后，主要程序包 括： 编制工程建设监理规划； 按工程建设进度，分专业编制工程建设监理实施细则； 按照建设监理细则进行建设监理； 参与工程竣工预验收，签署建设监理意见； 建设监理业务完成后，向项目法人提交工程建设监理档案资料。 二、工程建设监理规划 (参考建设监理规范 GB 50319 2000) 工程建设监理规划的编制应针对项目的实际情况，明确项目监理机构的工作目标，确定具体的监理工作制度、程序、方法和措施，并应具有可操作性。工程建设监理规划的程序和依据应符合下列规定： 1 工程建设监理规划 应 在 签订委托监理合同 及 收到设计文件后 开始编制，完成后必须经 监理单位技术负责人审核批准 ，并应在召开第一次工地会议前报送业主； 2应由 总监理工程师主持 ，专业监理工程师参加编制； 3编制工程建设监理规划的依据： 建设工程的相关法律、法规及项目审批文件； 与建设工程项目有关的标准、设计文件和技术资料； 监理大纲、委托监理合同文件以及建设项目相关的合同文件。 工程建设监理规划一般包括以下内容： 1建设工程概况； 2监理工作范围； 3监理工作内容； 4监理工作目标； 5监理工作依据； 6 项目监理机构的组织形式； 7项目监理机构的人员配备计划； 8项目监理机构的人员岗位职责； 9监理工作程序； 第 44 页 10监理工作方法及措施； 11监理工作制度； 12监理设施。 三、工程建设监理实施细则 (参考建设监理规范 GB 50319 2000) 对中型及中型以上或专业性较强的工程项目，项目监理机构应编制工程建设监理实施细则。它应符合工程建设监理规划的要求，并应结合工程项目的专业特点，做到详细具体，并具有可操作性。在监理工作实施过程中，工程建设监理实施细则应根据实际情况进行补充、修改和完善。 工程建设监理实施细则的编制程序和依据应符合下列规定： 1 工程建设监理实施细则 应在工程施工开始前编制完成，并必须经 总监理工程师 批准 ； 2工程建设监理实施细则应由各有关专业的专业工程师参与编制； 3编制工程建设监理实施细则的依据如下： 已批准的工程建设监理规划； 相关的专业工程的标准、设计文件和有关的技术资料； 施工组织设计。 工程建设监理实施细则应包括下列内容： 1专业工程的特点； 2监理工作的流程； 3监理工作的控制要点及目标值； 4监理工作的方法和措施。 精点练习 ： 1项目监理机构处理业主和承包方的利益冲突或矛盾时，应坚持的原则是 ( )。 A无条件维护业主的权益 B无条件维护承包方的权益 C在不损害业主合法权益的前提下，维护承包方的权益 D在维护业主的权益时，不损害承包方的合法权益 答案： D 第 45 页 YUCE 1Z202000 施工成本控制 1Z202010 施工成本管理的任务与措施 1Z202011 施工成本管理的任务 施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和 ，包括所消耗的原材料、辅助材料、构配件等的费用，周转材料的摊销 费或租赁费等，施工机械的使用费或租赁费等，支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴等，以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。建设工程项目施工成本由 直接成本和间接成本 所组成。 直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出，其是可以直接计人工程对象的费用，包括人工费、材料费、施工机械使用费和施工措施费等。 间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用于也无法直接计人工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，包括管理人员工资、办公费、差旅交 通费等。 根据建筑产品成本运行规律，成本管理责任体系应包括组织管理层和项目经理部。组织管理层的成本管理除生产成本以外，还包括经营管理费用；项目管理层应对生产成本进行管理。组织管理层贯穿于项目投标、实施和结算过程，体现效益中心的管理职能；项目管理层则着眼于执行组织确定的施工成本管理目标，发挥现场生产成本控制中心的管理职能。 一、施工成本管理的任务 施工成本管理的任务主要包括：（ 1）施工成本预测；（ 2）施工成本计划；（ 3）施工成本控制；（ 4）施工成本核算；（ 5）施工成本分析；（ 6）施工成本考核 。 （一）施工成本预测 施工成本预测就是根据成本信息和施工项目的具体情况，运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计，其是在工程施工以前对成本进行的 估算 。 通过成本预测，可以在满足项目业主和本企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳 成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。因此，施工成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。施工成本预测，通常是对施工项目计划工期内影响其成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完工施工项目或将完工施工项目的成本（单位成本），预测这些因素对工程成本中有关项目的影响程度，预测出工程的单位成本或总成本。 （二）施工成本计划 施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为 第 46 页 降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案， 它是 建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，它是该项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。可以说，成本计划是目标成本的一种形式。施工成本计划应满足以下要求： （ 1）合同规定的项目质量和工期要求； （ 2）组织对施工成本管理目标的要求； （ 3）以经济合理的项目实施方案为基础的要求； （ 4）有关定额及市场价格的要求。 施工成本计划的 具体内容 如下： 1 编制说明 指对工程的范围、投标竞争过程及合同条件、承包人对项目经理提出的责任成本目标、施工成本计划编制的指导思想和依据等 的具体说明。 2施工成本计划的指标 施工成本计划的指标应经过科学的分析预测确定，可以采用对比法、因素分析法等进行测定。 施工成本计划一般情况下有以下三类指标： （ 1）成本计划的 数量指标 ，如： 按子项汇总的工程项目计划总成本指标； 按分部汇总的各单位工程（或子项目）计划成本指标； 按人工、材料、机械等各主要生产要素计划成本指标。 （ 2）成本计划的 质量指标 ，如施工项目总成本降低率，可采用： 设计预算成本计划降低率主设计预算总成本计划降低额设计预算总成本 责任目标成本计 划降低率责任目标总成本计划降低额责任目标总成本 （ 3）成本计划的 效益指标 ，如工程项目成本降低额： 设计预算成本计划降低额设计预算总成本一计划总成本 责任目标成本计划降低率责任目标总成本一计划总成本 3按 工程量清单 列出的 单位工程计划成本汇总表 单位工程计划成本汇总表 表 1Z202011 清单项目编码 清单项目名称 合同价格 计划成本 1 2 4按 成本性质 划分的单位工程成本汇总表 第 47 页 根据清单项目的造 价分析，分别对人工费、材料费、机械费、措施费、企业管理费和税费进行汇总，形成单位工程成本计划表。 项目计划成本应在项目实施方案确定和不断优化的前提下进行编制，因为不同的实施方案将导致直接工程费、措施费和企业管理费的差异。成本计划的编制是施工成本预控的重要手段。因此，应在工程开工前编制完成，以便将计划成本目标分解落实，为各项成本的执行提供明确的目标、控制手段和管理措施。 （三）施工成本控制 施工成本控制是指在施工过程中，对影响施工成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种 消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，进而采取多种措施，消除施工中的损失浪费现象。 建设工程项目 施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至竣工验收的全过程 ，它是企业全面成本管理的重要环节。 施工成本控制可分为事先控制、事中控制（过程控制）和事后控制 。在项目的施工过程中，需按动态控制原理对实际施工成本的发生过程进行有效控制。 合同文件和成本计划是成本控制的目标，进度报告和工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资 料。 成本控制的程序体现了动态跟踪控制的原理。成本控制报告可单独编制，也可以根据需要与进度、质量、安全和其他进展报告结合，提出综合进展报告。 成本控制应满足下列要求： （ 1）要按照计划成本目标值来控制生产要素的采购价格，并认真做好材料、设备进场数量和质量的检查、验收与保管。 （ 2）要控制生产要素的利用效率和消耗定额，如任务单管理、限额领料、验工报告审核等。同时要做好不可预见成本风险的分析和预控，包括编制相应的应急措施等。 （ 3）控制影响效率和消耗量的其他因素（如工程变更等）所引起的成本增 加。 （ 4）把施工成本管理责任制度与对项目管理者的激励机制结合起来，以增强管理人员的成本意识和控制能力。 （ 5）承包人必须有一套健全的项目财务管理制度，按规定的权限和程序对项目资金的使用和费用的结算