恒大销售物流集团管理办法.docx

恒大销售物流集团管理办法第一章 人事管理第一条 销售物流集团总部组织机构设置、定岗定编标准、薪资结构体系，经恒大集团人力资源中心审核，报董事局主席审批后执行。省级销售公司和物流公司定岗定编具体设置方案根据恒大集团审核通过的定岗定编标准制定，报集团直管副总裁审批后执行。第二条 人事审批权限集团领导班子成员的录用及定薪、转正定级、任免、解聘等经直管副总裁审批，再报董事局主席审批后执行。集团总部各中心中层干部、省级销售公司负责人及销售总监/副总监、物流公司领导班子成员录用及定薪、转正定级、任免、解聘等报集团董事长审批。集团总部一般员工、省级销售公司中层（含职能部门、市级及县级销售公司负责人，下同）录用及定薪、转正定级、任免、解聘等，经集团业务主管领导审批，再报集团人事主管领导审批执行，并每月呈报集团董事长阅。省级销售公司、物流公司其他员工录用及定薪、转正定级、任免、解聘等报省级销售公司、物流公司负责人审批后执行。不符合公司入职及提拔晋升条件的报集团直管副总裁审批后，由恒大集团人力资源中心汇总、审核，每月1日报集团董事局主席审批后实施。凡在恒大集团系统被辞退、开除及离职的人员，销售物流集团一律不得录用，特殊情况需录用的报直管副总裁审批后，由恒大集团人力资源中心汇总、审核，每月1日报董事局主席审批后实施。第三条 员工调动销售物流集团与恒大集团系统各单位之间的人事调动，报直管副总裁审批，再报恒大集团人力资源中心总经理审核、审查、审批后实施，其中领导班子成员的调动须再报董事局主席审批。销售物流集团总部各中心中层、各省级销售公司负责人及销售总监/副总监、物流公司领导班子在集团内部跨单位调动报集团董事长审批。其他员工在集团内部跨单位调动及省级销售公司中层在省内调动，经集团业务主管领导审批，再报集团人事主管领导审批后执行。省级销售公司及物流公司其他员工在单位内调动报省级销售公司、物流公司负责人审批后执行。第四条 集团部门中层及以上人员、省级销售公司及物流公司负责人请假由上一级领导审批；集团一般员工的请假由部门负责人审批；省级销售公司及物流公司其他员工请假由单位负责人审批。集团总部所有员工、省级销售公司及物流公司负责人的国内出差由集团主管领导审批；省级销售公司及物流公司其他员工出差由单位负责人审批；集团所有员工的国外出差由直管副总裁审批。第五条 员工违规处分集团总部对系统内员工违规的警告、通报批评、扣罚奖金、降薪、降职、辞退等各种处分，经主管领导审批后执行。省级销售公司及物流公司对本单位员工违规的警告、通报批评、扣罚奖金、降薪、降职、辞退等各种处分，经省级销售公司、物流公司负责人审批后执行。其中对集团总部各中心负责人、省级销售公司负责人及销售总监/副总监、物流公司负责人违规的降薪、降职、辞退处分须再报集团董事长审批后执行。第六条 销售物流集团社会保险缴纳方案报恒大集团人力资源中心备案，住房公积金缴纳方案须报恒大集团人力资源中心审批。第七条 销售物流集团劳动合同版本须报恒大集团人力资源中心审批。第八条 集团各中心、省级销售公司及物流公司每月所有的奖励及处罚文件须抄报行政人事中心。对行政人事部门未按文件执行的，当月发现一人次给予行政人事部门负责人降三级工资的处分，三人次给予免职处分，超过三人次给予开除处分。第二章 财务管理第九条 财务管理模式财务由恒大集团统一管理，统一执行恒大集团财务管理制度。对外提供财务报表须经恒大集团财务中心审核批准。第十条 资金管理模式1、资金由恒大集团统一计划管理。财务部门必须严格执行资金计划。2、公司因融资工作需要对外提供资料时，公司基础资料及项目基础资料须报集团董事长审批；3、财务资料、股东会决议、董事会决议、承诺书、商业承兑汇票相关协议及承诺函等相关资料须报恒大集团资金直管副总裁审批；4、融资计划、融资方案、融资合同、融资协议、增资方案、融资安排费方案等须报恒大集团资金直管副总裁审批后，再报恒大集团资金主管领导审批；5、经批准的融资方案实际执行过程中需要办理财产及股权质押、担保手续、股权过户手续，董事、监事、法人及公司章程变更等具体事项，由恒大集团资金直管副总裁审批。股权融资、合作项目涉及公司章程变更事项，须报经营中心审核后，由恒大集团资金直管副总裁审批。6、开具商业承兑汇票视同现款支付，公司须建立商业承兑汇票台账，确保到期兑付。第十一条 对外付款1、对外付款，除银行日常手续费、水电费等以外，销售物流集团50万以下(含50万)报集团总经理(常务副总经理)审批，50万以上，5000万元以下（含5000万元）报集团董事长审批；5000万元以上报董事局主席审批。2、销售分公司对外付款审批权限:员工工资、社保、公积金、税费、水电费、租赁费等由各省分公司总经理审批；其他对外付款，10万以下由各省分公司总经理审批；10万以上，50万以下(含50万)，报集团总经理（常务副总经理）审批；50万以上，5000万元以下（含5000万元）报集团董事长审批；5000万元以上报董事局主席审批。3、物流公司对外付款审批权限：物流费 100万元以下（含100万元），报物流公司负责人审批；100万元以上，5000万元以下（含5000万元）报集团董事长审批；5000万元以上报董事局主席审批。4、特殊情况付款（无合同、超合同、手续不全等），2万以下（含2万）报集团总经理（常务副总经理）审批，2万以上报集团董事长审批。5、集团内部单位的款项支付由集团董事长审批，省级销售分公司内部单位的款项支付由省级销售分公司总经理审批。第十二条 费用报销审批1、 总部的费用，集团领导班子费用报集团董事长审批，其他人员费用报销1万以下（含1万），报集团总经理（常务副总经理）审批，1万以上报集团董事长审批，省级销售公司、物流公司的费用报销报各单位负责人审批。2、 总部标准内差旅费、每月限额报销车杂费报集团业务主管领导审批，标准内团队建设费报集团主管行政人事领导审批。国外出差费用报出差审批人审批。3、销售分公司费用审批权限: (1)地市分公司日常费用报省分公司总经理审批;（2）省分公司总经理、销售总监费用每月汇总报集团常务副总经理审批，省分公司其他人员日常费用报省分公司总经理审批。4、因工伤、意外事故、重大疾病等特殊原因须公司在国家规定的赔偿、补偿之外另行补偿的，单笔10万元以下（含10万元），报集团董事长审批；10万元以上、50万元以下（含50万元）的，再报恒大集团人力资源中心审批；50万元以上，再报董事局主席审批。5、 业务招待费、差旅费等费用开支及考核另行发文执行。第十三条 借款集团及属下公司借支备用金由各单位负责人审批，借支金额原则上不超过借款人月工资额的2倍，经办人必须在业务处理完毕后15日内到财务部报销。所有员工已审批尚未报销的借款，集团本部不超过100万元（含100万元）；物流公司不超过20万元（含20万元）；省级销售分公司，10个及以下市级分公司的不得超过10万元（含10万元），超过10个市级分公司的，每增加一个市级分公司增加1万元额度。第十四条 资产报废、处置的审批权限1、资产的报废（车辆除外）处理，金额1万元以下的，报各公司负责人审批，金额在1万以上100万元以下（含100万元）的，报集团董事长审批； 100万元以上的，报董事局主席审批。2、车辆的报废、处理报董事局主席审批。3、资产的报废、处置程序按恒大地产集团资产管理制度执行。第十五条 注册公司、公司收购、对外投资，非集团融资需要为外单位提供财产抵押、经济担保、股权质押、股权转让等重大事项，报董事局主席审批。非融资工作需要，对法人、董事、监事、经营范围及公司章程变更事项，由恒大集团总裁办直管副总裁审批；注册资本变更由恒大集团财务主管领导审批。第十六条 对外捐赠支出，全年累计不得超过10万元由集团董事长审批，超额部分报集团董事局主席审批。第三章 计划、督察及审计管理第十七条 集团所有奖惩政策需统一由管理及督察中心负责制定，经集团董事长审批后，由管理及督察中心负责实施考核。第十八条 销售关键业绩管理 1、每月20日前由营销管理中心牵头，各渠道销售中心、管理及督察中心制定全国及各省级销售公司次月业绩指标，每月21日前传统渠道销售中心将分解至各省及各渠道的次月业绩指标报管理及督察中心审核，经集团董事长审批后每月23日前发文执行。2、各省级销售公司需根据集团下发的业绩指标对本省指标进行分解，并于发文后3日内提交本省业绩指标分解方案至传统渠道销售中心审核，每月28日前传统渠道销售中心将经各省负责人及主管领导签字确认后的业绩指标分解终稿报管理及督察中心备案。以上两项工作，每延迟一天，扣罚相关部门负责人500元，若因省公司数据延迟两天及以上提报或提报质量差，扣罚省公司负责人1000元。3、各省级销售公司行政人事部每月23日前完成各省人员花名册统计，并报集团行政人事中心备案。省公司行政人事部填写kpi考核人员信息名单表，每月23日前转交至省公司传统渠道部。以上工作，每延迟一天，扣罚相关部门负责人500元。4、各省级销售公司需本着科学、合理、公平公正的原则，以市场客观为导向，分解本省销售业绩指标，如检查发现指标分配存在人为操作、偏袒维护、亲疏有别，一经发现，给予相关单位负责人降一级工资直至开除的处分。5、各省级销售公司及总部各渠道销售中心每月5日前（商超渠道销售中心数据需至少提前一日给到各省商超渠道部）提交本省上月销售达成情况至传统渠道销售中心审核，每月8日前传统渠道销售中心将经各省负责人及主管领导签字确认后的销售达成情况终稿报管理及督察中心审核。以上两项工作，每延迟一天，扣罚相关部门负责人500元，若因省公司数据延迟三天及以上提报或提报数据有误，扣罚省公司负责人1000元，当月奖金延迟至次月发放。 6、每月10日前管理及督察中心对上月销售完成率复核后经主管领导审批，抄送行政人事中心及各省公司行政人事部。各省行政人事部于每月12日前将经省公司负责人签批后奖金明细表报集团行政人事中心审核，集团行政人事中心每月13日前将经董事长审批后的奖金明细表反馈至各省公司行政人事部，各省公司行政人事部每月14日前将工资表移交至财务部。以上工作，每延迟一天，扣罚相关部门负责人500元，若因省公司延迟2天及以上提报或提报数据有误，再扣罚省公司负责人1000元，当月奖金延迟至次月发放。各省财务部每月15日前将奖金发放到位。7、各级分公司需严格按照本单位所分配业绩指标认真执行，如检查发现私自篡改指标、完成情况弄虚作假等，给予直接责任人开除处分。第十九条 物流配送业绩考核1、每月5日前物流公司将上月物流配送完成情况报管理及督察中心审核，管理及督察中心审核后每月8日前反馈至物流公司综合管理部并抄报集团行政人事中心。物流公司综合管理部每月10日前将经主管领导审批后的奖金明细表报集团行政人事中心，集团行政人事中心每月13日前将经董事长审批后的奖金明细表反馈至物流公司综合管理部，行政人事中心每月14日前将工资表移交至财务部。以上工作，每延迟一天，扣罚相关部门负责人500元。财务部每月15日前将奖金发放到位。2、如存在数据弄虚作假等行为，一经发现，给予直接责任人直接开除处分，并给予单位负责人降一级工资直至开除的处分。第二十条 集团工作计划管理1、集团各中心每月28日前提报本单位月度工作计划及互提计划经管理及督察中心审核后每月5日前发文执行。每延迟一天，扣罚相关单位负责人500元。集团会议相关决议须纳入各单位工作计划予以考核，并严格按照会议要求时间完成，每延迟一天，扣罚相关单位负责人1000元。2、各单位每月3日前将经本单位负责人及主管领导确认的计划考核结果报管理及督察中心，每延迟一天，扣罚相关单位负责人1000元。第二十一条 每月5日前管理及督察中心对上月销售、物流系统完成情况及集团各中心计划考核结果进行排名公布。第二十二条 常规督察督察人员在督察中发现违反工作规范的，有权发出整改函给到相关责任人并要求责任人在3天之内整改完毕，同时将整改函抄送管理及督察中心备案。发整改函后未执行整改的给予责任人降一至三级工资。针对督察中存在的违规违纪问题，由管理及督察中心或管理及督察分部发文处理，针对发文中整改问题，责任部门对口集团中心负责跟进整改结果，并要求责任部门自发文之日起5日内将整改结果签字扫描件，通过ems反馈至管理及督察中心及责任部门对口集团中心。未按时提交整改结果的，给予相关责任人降一级工资处分，整改结果未处理完毕的，给予相关责任人扣罚当月浮动奖金1000元。第二十三条 费用核销审计管理及督察中心对单笔达10万元以上（含10万元）的全部进行督察审计；对单笔在10万元以下的按照核销份数不少于10%的比例进行抽查审计。核销审计中发现问题，督察人员1小时内通知财务停止付款，并给予相关核销审批责任人降一级工资直至开除处理。第四章 采购管理第二十四条 集团采购中心由采购中心总部和驻地采购组成。集团各中心、销售分公司、物流公司及各分部所需物资由集团采购中心负责采购（销售分公司活动推广类项目及市级销售分公司5000元以下（含5000元）的采购项目由需求部门负责采购）。第二十五条 采购立项审批权限1、非资产类（1）集团总部非资产购置100万元以下(含100万元)报集团申购部门主管领导审批；100万元以上,300万元以下(含300万元)报集团常务副总经理审批；300万元以上报集团董事长审批。（2）销售分公司非资产购置5万元以下（含5万元）报销售分公司负责人审批；5万元以上、100万元以下（含100万元）报集团对应业务主管领导审批；100万元以上,300万元以下(含300万元)报集团常务副总经理审批；300万元以上报集团董事长审批。2、资产类 （1）集团总部资产购置5万元以下(含5万元)报集团申购部门主管领导和资产管理部门主管领导审批；5万元以上报集团董事长审批。（2）销售分公司资产购置单价2000元以下（含2000元）且总金额2万元以下（含2万元）报销售分公司负责人审批；2万元以上、5万元以下（含5万元）报集团对应业务主管领导和资产管理部门主管领导审批；5万元以上报集团董事长审批。3、所有车辆（运输车辆、工程车辆、商务车辆和小轿车）的购置、报废、处理须报董事局主席审批。第二十六条 议标申请审批权限议标申请由采购中心提出。1、集团总部预算总金额50万以下(含50万元)报采购中心主管领导审批;50万元以上报集团董事长审批。2、销售分公司、物流公司预算总金额20万元以下（含20万元）报集团采购中心主管领导审批，20万以上报集团董事长审批。第二十七条 定标审批权限1、集团采购中心负责采购的标准化物资、营销推广物料及集团各中心所需其它物资总金额500万元以下(含500万元)报采购中心主管领导审批;500万元以上报集团董事长审批。2、销售分公司采购总金额10万元以下（含10万元）报各销售分公司负责人审批（采购金额5万元以上须报集团采购中心审核），10万元以上、50万元以下（含50万元）报采购中心主管领导审批，50万元以上的报集团董事长审批。3、信息化类软硬件采购，立项报告通过审核后根据实际情况可由材料公司或销售物流集团采购中心负责定标。招标过程遵照恒大集团总部信息化类软硬件采购管理办法相应条款。4、大宗年度物料物资价格浮动由集团董事长审批。第五章 合同及法务管理第二十八条 合同签订流程以定标审批或立项审批作为签订依据的合同，在取得相应依据后,按如下情形分别处理:（一）合同业务经办部门是总部相关中心（部、室）的，由中心（部、室）负责人签署意见，移交合同法务中心审核后，报该中心（部、室）主管领导审签后移交监察室盖章。（二）合同业务经办部门是地区公司相关单位的，由合同经办部门负责人签署意见后，再按如下情况处理：1、对于采用集团范本的合同，10万元以下（含10万元）的由省公司负责人审签后移交监察室盖章；10万元以上的，交合同法务中心审核，报该业务的集团总部主管领导审签后移交监察室盖章；2、对于采用非集团范本的合同，一律送合同法务中心审核，报该业务的集团总部主管领导审签后移交监察室盖章。按规定应由合同法务中心审核的合同，相应的资金支付申请应报合同法务中心审核；未经合同法务中心审核的合同，其资金支付不需经合同法务中心审核。未经审核即签订合同或支付合同资金的，对合同经办人及相关负责人给予降一至三级工资的处罚；造成公司损失的，视情况轻重给予降职、免职或辞退的处分。第二十九条 合同履约监督合同法务中心负责集团的合同履约监督、业务指导、检查考核以及发生重大违约情况下的维权调查取证。经销合同，出现可能导致单方解除、扣罚保证金或给予其它罚款的情形的，以省为单位每月25日前报合同法务中心，抄报分管销售工作的集团领导；其他合同，合同履约责任部门应在发现合同对方重大违约情形后24小时内报合同法务中心（紧急情况下1小时内报合同法务中心）。合同法务中心收到相关报告后,应在6小时内（紧急情况下1小时内）组织维权专题会议,安排专人开展维权取证工作。合同对方出现重大违约情形，主要履约责任部门未发现或虽发现但未上报并督促对方整改的，对相关责任人给予降一级工资处分；造成公司损失的,视情况轻重再给予相关责任人降二至三级工资、免职或辞退的处分。第三十条 合同法务中心负责集团产品、广告和营销活动方案的法律风险评估。策划部门应当在产品打样、广告制作或活动方案实施前与合同法务中心沟通，提交评估通过后实施。合同法务中心应当在1个工作日内书面反馈评估意见。特殊情况下需要延长的，应经策划部门负责人批准。未按规定提交合同法务中心进行法律风险评估的，给予相关责任人降一级工资的处罚。因未经法律风险评估给集团造成损失的，视情况轻重再给予相关责任人降二至三级工资、免职或辞退的处分。第三十一条 合同法务中心负责集团的知识产权确权及打假维权工作，相关工作方案报集团主管领导审批后执行。第三十二条 发生消费者投诉、起诉，行政查处，敲诈勒索等法务案件（统称市场投诉）的，发生地分公司负责人应在获取案件信息后10分钟内向品牌及销售广告策划中心报告案件信息并在6小时内移交相关材料，同时抄报给合同法务中心。品牌及销售广告策划中心负责处理相关投诉事件，合同法务中心予以配合。未及时上报信息的，给予相关责任人降一级工资的处罚。因未及时上报信息导致公司损失的，视情况轻重给予相关责任人降一至三级工资、降职、免职或辞退的处罚。第六章 营销管理第三十三条 各营销管理中心（矿泉水、粮食、食用油、乳业）负责根据战略发展需要、通过市场调研、制定产品的价格体系。价格体系的新增或调整申请，经集团董事长审批通过后方可执行。对于未按时按质提供市场分析、价格调研报告的省公司传统渠道部经理降一级工资的处分。第三十四条 各营销管理中心负责制定出全国业务范围内的通路、渠道及终端促销政策，并起草商业计划及预算。所制定的激励政策与促销政策经集团董事长审批通过后方可执行。对于在每期激励政策和促销政策执行结束后，一周内未向矿泉水营销管理中心按时按质提交政策执行效果分析报告的，给予省公司传统渠道部经理降一级工资的处分。第三十五条 矿泉水营销管理中心负责统筹销售及市场管理信息系统功能开发的需求提报与指导，统筹组织系统上线及运行工作，以及后期的日常跟踪与管理，并负责粮油产品以及未来所有新品上市后信息系统的整合。对于未能按时按质完成销售及市场信息系统的运行和使用情况报告的省公司传统渠道部经理降一级工资的处分。如在特定项目和特定时间内信息化中心以及各渠道销售中心未能按时按质地配合系统开发与革新的进度，给予该中心负责人降一级工资的处分。第三十六条 各营销管理中心负责在每月25日下达各省公司的销售指标与费用额度，逾期未能下发对省公司营销工作造成影响的，给予相关负责人降一级工资的处分。第三十七条 各营销管理中心负责线下推广各项费用的管理控制工作。每月27日，各省公司负责根据下月预算费用额度，编制分科目分地市的费用使用计划。对于逾期未提交、提交质量差的，给予相关负责人降一级工资的处分。对于费用实施超出当月预算的省公司总经理/副总经理、销售总监/副总监、矿泉水粮油保健品推广及管理经理分别给予扣罚当月100%浮动奖金的处分，费用使用超出额度20%以上的，给予以上各负责人降一级工资的处分。各项费用计划必须先审批后实施，否则给予直接责任人至少降一级工资的处分。各项线下推广费用的核销工作，原则上要求申请人在实施完成后于次月7日前提报上月完整核销资料，20日前在审批权限内完成审批。对于未按规定时间节点上交核销资料导致核销延误的相关责任人给予降一级工资处分。第三十八条 对于擅自修改营销管理中心下发的元素、私自乱用元素导致终端物料的视觉传播混乱的，对直接责任人处以降一级工资直至开除的处罚。第三十九条 对于销售分公司物料管理账实不符、由于采购数量过大导致物料过期报废等物料管理不善的问题，视情节严重程度，给予直接责任人降一级工资直至开除的处罚。第四十条 各营销管理中心负责检查各省市分公司销售政策执行、价格体系执行、物料管理及使用、费用使用、消费者活动执行、标准陈列执行等线下推广工作的执行落地情况。对于省市销售分公司出现线下推广执行管理混乱、实施不力的问题，视情节严重程度，给予直接责任人扣罚浮动奖金的问责直至开除的处理。各营销管理中心负责人负监管不力责任，给予等同省市分公司管理层的失职问责处分。第七章 渠道销售管理第四十一条 渠道终端售点分类、分级标准、线路规划由传统渠道销售中心制定，于每年10月31日前报集团主管领导审批。终端客户拜访频次、人员配置等标准由行政人事中心参与、传统渠道销售中心牵头制定，于每年10月31日前报集团董事长审批后执行。第四十二条 省渠道部及地市公司负责建立各渠道类型客户资料库，客户资料经省渠道部负责人及地市总经理审核后，由地市公司销售行政每周录入、更新、删减。客户资料不真实、不完整、更新不及时等问题的，给予责任人失职问责，情节严重的给予降职降薪处分。第四十三条 直销店的管理办法由直销店销售中心制定，报集团董事长审批后执行。违反直销店管理办法的责任人，涉及3家店（含）以上的，降职降薪直至开除处理。第四十四条 中间商布局方案由传统渠道销售中心牵头，于每年10月31日之前完成，报集团董事长审批后执行。未按时完成或擅自调整的，给予管理责任人降职降薪直至开除处理。第四十五条 中间商的分类、甄选、拜访等标准由传统渠道销售中心制定，于每年10月31日前报集团主管领导审批。第四十六条 中间商的开户、履约、维护、考核、激励、变更、关户等管理办法，由传统渠道销售中心牵头制定，于每年10月31日前，报集团董事长审批后执行。第四十七条 各类中间商合同范本由传统渠道销售中心制定，合同法务中心、财务中心审核会签后，于每年10月31日前，报集团董事长审批后执行。擅自使用未经审批的合同版本，给予直接责任人降职降薪直至开除处理。第四十八条 跨区域、跨渠道冲货管理办法由传统渠道销售中心制定，于每年10月31日前报集团董事长审批后执行。恶意跨区域、跨渠道销售的责任人，单次货值3万元以上或两次冲货（含）以上的，给予降职降薪处理。第四十九条 中间商垫付产品、费用等用于市场推广活动，必须提前得到省公司总经理及以上人员的书面授权（即获得相应权限人批准的呈批报告），严禁公司各级人员经手中间商的现金、产品业务往来，一经发现，给予责任人降职降薪直至开除处理。第五十条 海外经销商的甄选、开关户、维护等管理规范由国际业务销售中心负责制定，于每年10月31日前报集团董事长审批。一般市场（代理商模式）的选定，由集团主管领导审批；重点市场（经销商模式）的选定，由集团董事长审批第五十一条 销售区域设置划分标准、销售人员日常工作标准由传统渠道销售中心制定，于每年10月31日前报集团董事长审批后执行。执行检查报告于每月5日前报集团主管领导。第五十二条 省地市公司未按集团下发的市场推广方案和目标安排渠道推广活动的，给予相关责任人失职问责，情节严重的，给予降职降薪处理。第五十三条 渠道推广活动计划呈批必须于活动实施前5天完成审批方可执行。未经权限领导审批即实施活动的，或超越权限审批的，给予相关责任人降职降薪直至开除处理。第五十四条 渠道推广活动实际执行必须与批复的呈批计划内容一致。对于执行不力致活动效果明显较差的，给予相关责任人失职问责处理；实际执行与计划关键内容不一致等情节严重的，给予降职降薪处理。第五十五条 各渠道销售中心制定费用投入效率评估办法，从省地市公司、渠道、客户等不同维度于每月10日前进行月度评估、排名。第五十六条 冰箱管理办法由传统渠道销售中心制定，报集团董事长审批后执行。每年11月30日前，各省及地市公司负责人配合财务完成冰箱盘点。第五十七条 传统渠道销售中心牵头制定销量目标分解规则，每月25日前负责分解至省公司，并推动分解直至一线业务人员。第五十八条 各省公司、渠道部的综合考评方案由各渠道销售中心依集团要求及时制定，报集团董事长审批后执行。每月10日前通报各省、渠道部的考核排名，连续三个月排名位于后六位、半年度排名后三位的管理责任人，给予调岗、降薪降职处理。第五十九条 直销店运行质量标准、家庭入户配送服务考核标准由直销店销售中心制定，于每年10月31日前报集团主管领导审批后执行。连续三个月排名后10%的主管、经理给予至少降一级工资处罚。第六十条 产销协调规范及订单管理流程由传统渠道销售中心制定，报集团董事长审批后执行。传统渠道销售中心每月21日前组织工厂、物流公司、营销管理中心召开产销协调会议，23日前确定次月需求计划，报集团主管领导审批后执行。第六十一条 定制产品由需求部门将完整的生产订单和运输订单交由运作管理专员，经集团主管领导审批后，交工厂于15天内生产完毕，并将运输订单交由物流公司安排发运。未按时间进度完成供货造成生意损失的，给予责任人失职问责处理。第六十二条 直销会员管理办法由直销店销售中心制定，于每年10月31日前报集团董事长审批后执行。 第六十三条 顾客资料及交易数据管理办法由直销店销售中心制订，报集团董事长审批后执行。对于违规调用客户信息、交易数据的，给予责任人至少降一级工资处理，情节严重的予以开除，并追究法律责任。第六十四条 国际业务销售产品的经销商/代理商进货价、终端最低零售价等价格政策由国际业务销售中心制定，报集团董事长审批后执行。搭赠比例30%（含）以下，国际业务销售中心负责人审批；搭赠比例30%-100%（含）之间，报集团主管领导审批；搭赠政策比例在100%以上，需报集团董事长审批。第六十五条 定制产品包装由品牌及销售广告策划中心负责设计，并须3个工作日内完成，报集团董事长审批后方可生产。第八章 品牌策划管理第六十六条 各品牌负责人进行所负责品牌的新产品的商品化、平面及影视广告创意制作工作。下达工作任务后，两天内拟定新产品或广告制作等专项工作进度表并与营销主管领导沟通确认，并严格按照工作进度表开展各项上市准备工作。包装设计及文案、公关软文（地产品牌中心先审阅）、公关活动方案、广告创意，月度费用预算报集团主管领导及董事长审批后执行。第六十七条 各品牌负责人负责零售研究、消费者研究、广告效果研究。零售报告汇总完成后，每月30日前统一提供简报给营销中心及集团董事长；次月初召开前月零研报告会。消费者研究及广告效果研究完成2周内召开报告会议。第六十八条 集团首次选定战略合作全案广告策划公司，经集团董事长审核后报董事局主席审批。续签且价格涨幅不超过10%的，报集团董事长审批。品牌及销售广告策划中心涉及的所有物料、服务等方面的采购，均需按照集团招投标采购流程执行。第六十九条 央视卫视媒体、门户网站媒体、户外媒体、电影媒体、全国性特渠媒体等由集团总部按集团招投标或议标流程统一谈判采购；平面媒体、省市级电视媒体、地方性网络媒体、电台媒体等由地区公司地产品牌牵头签订年度框架协议，经地产集团、销售物流集团和集团品牌中心三方会签后报直管副总裁审批，如地区公司地产品牌协议价格与销售物流分公司协议价格不一致，以较低价格为准。第七十条 每季度第一个月中旬媒介管理组上报次季度电视、网络大项目合作资源，及有档期的优势户外资源，报集团主管领导及董事长审批。第七十一条多元化产业集团媒体投放预算提前40天提交排期预算报董事长审批；预算通过后每月1日前报下个月排期经品牌及销售广告策划中心审核，报集团品牌中心按“10%的调配权和5%的新增权”调整后，再报董事局主席审批执行。实际媒体投放汇总报集团董事长签批，总费用以不超过董事局主席签批费用总额为准。第七十二条 广告发布结束后广告监控组须在7个工作日完成内部广告监控报告15天内完成第三方比对监控报告，报集团主管领导及集团董事长审批。媒体管理组须在15天内完成该发布周期的电视及网络广告效果评估报告报集团主管领导及董事长审核。第七十三条 销售物流集团所负责的相关产业范围内发生突发事件，须10分钟内上报品牌及销售广告策划中心，品牌及销售广告策划中心按重要程度逐级上报，并在集团品牌中心的指导下及时处理。品牌及销售广告策划中心在获悉重大突发事件后10分钟内须组织有关人员沟通，30分钟内做出事件解决应急方案并立即实施。同时方案报恒大集团品牌中心审核后，报董事长及董事局领导。第七十四条 由于品牌意识淡薄、责任心不够，造成影响公司品牌事件发生的必须按照恒大销售物流集团品牌及销售广告策划中心相关规定考核。对于品牌及销售广告策划中心品牌、媒介、设计文案等各方面工作的延误、质量问题、不按照流程等，给予直接责任人降一级工资直至劝退处理，负责人按照50%比例考核。第九章 物流管理第七十五条 物流公司负责常规货物的发运、仓储与配送工作。第七十六条 各营销管理中心负责常规货物的订单申报、协助货物的验收、对经销商收货进行跟踪管理等工作。第七十七条 需求计划管理1、需求计划分为月度销售需求预测、销售订单两类。2、月度销售需求预测由各营销管理中心于每月20日前提交至物流公司，物流公司仓储部根据销售需求预测每月25日前完成补仓计划的制定。如未按期制定补仓计划造成中转仓库存不足的，给予经办人及负责人降一级工资的处罚。3、销售订单由销售相关负责人与财务审核后，每日17点前由营销管理中心统一提交至物流公司安排配送，计划专员于当天内将配送单下达各仓储配送中心。如未按时下达配送单造成配送延误的，给予经办人降一到三级级工资的处罚。第七十八条 物流单位招标管理1、以价格最低、满足时效为原则进行招标运输配送的管理工作。年度物流招标工作按期进行，定标结果需报至恒大销售物流集团董事长审批。2、非常态化临时化运输（如产品召回）、突发事件紧急调拨在1日内，由物流部门找至少3家单位进行询价，并在次日核价定标，报物流公司负责人审批。3、市场推广物料配送、中转仓换址或新增仓库、10吨以下订单配送等的临时询价在4个工作日内，由物流部门找至少3家单位进行询价，并在次日核价定标，报物流公司负责人审批。4、招标定标报批权限如下：预算总金额50万元以下（含50万元）报物流公司负责人审批,50万元以上5000万元以下（含5000万元）报集团董事长审批,5000万元以上报董事会主席审批。5、招标经办人若做出违反招标制度的行为，视情节严重程度给予降一级工资直至开除的处罚，并追究法律责任。第七十九条 运输与配送管理1、以运输配送成本最低、满足时效要求为原则选择承运商安排发运，各工厂须严格按照产品生产批次出库装车。2、如出现需要更换承运商的情况，按照物流公司相关管理规定执行，若违反相关规定且影响正常发运，给予经办人及部门负责人降一到三级工资的处罚。第八十条 仓储管理1、货物出库时，如订单无特殊要求须严格遵守“先进先出”原则，当月超过3次违反先进先出原则，给予经办人及仓储配送中心负责人降一级工资的处罚。对于无订单或无呈批擅自出库的人员，给予直接开除的处罚,并追究法律责任。2、特殊订单需经各营销中心负责人审核，报物流公司负责人审批后，由仓储部安排发运。3、仓储配送中心每月1日及15日进行两次大盘点，如遇节假日或特殊情况提前进行。无特殊原因超期3天未进行盘点，给予仓储配送中心负责人降一到三级工资的处罚。4、库存时间超过3个月的货物，物流公司仓储部每10天负责统计数量和批次，并反馈至相关营销管理中心安排处理。第十章 客户服务管理第八十一条 客户服务中心接收各类咨询、投诉、建议，联络相关部门并解决疑难，追踪处理结果，提交分析报告等工作。各省分公司下设至少三名客服专员。第八十二条 电话客服受理的所有来电均实行首问负责制。1、受理回访组受理所有来电，对需转办相关部门及分公司的客诉转至督办组跟进；对已处理完结的客诉由第一受理人进行满意度回访。2、督办组对转办的客诉全程跟踪监督，对客服中心转办的客诉未及时处理或未按时反馈处理结果给客服中心，导致二次投诉的，将对相关部门及分公司责任人予以失职问责并降一级工资；3、监督组对所有电话录音进行抽检，形成闭环管理机制。电话客服人员受理客户来电过程中出现怠慢、强硬、顶撞等现象，出现一次降一级工资，超过三次予以开除；出现对待客户态度特别恶劣、侮辱性语言等情节严重的行为，予以开除。网络客服人员应热情、快速回复客户疑问并传达准确信息，误导、懈怠等其他违反工作规范的每发现一次降一级工资，情节严重的，予于开除。第八十三条 客户服务中心负责水卡的申购、发放和登记工作。申购单位填写恒大冰泉水卡申购单经相关领导审批后，上交申购单原件至客户服务中心，并填写恒大冰泉水卡签收单。关于相关领导审批权限具体如下：1、恒大地产集团：由各中心、部（室）、属下各单位负责人审批；2、销售物流集团下属省级分公司：100张以内由省分公司负责人审批；100至500张（含5